企业年度培训规划的体系和建立（最新

基于绩效，迎战未来---人力资源年度规划---培训年度规划张晓彤2010年11月张晓彤简介•教育背景：英语心理学•工作背景：2年中学班主任10年外企1年民企•现在：培训师咨询顾问“客串”心理咨询师琢磨新话题：8090后员工的“管”和“理”压力管理中的“压”和“力”我们将涉及的内容第一部分•关于人力资源整体战略规划（简略）第二部分•年度培训规划（重点）第一部分关于人力资源整体战略规划1,各类型企业中的HR定位2,人力资源的4个战略角色3,关于”战略伙伴”(strategicpartner)–招聘，培训，薪酬，绩效战略的制定–企业文化-HR的投入与产出–如何进行人才盘点4,如何评估人力资源部门的业绩人力资源：humanresources(HR）消防栓：hosereel(HR)关于HR的一些“科普”-----人力资源管理的“划分”HumanResources人力资源HumanResourcesManagement（HRM）人力资源管理HumanResourcesDevelopment（HRD）人力资源发展关于HR的一些“科普”-----人力资源管理的“划分”HRM（HumanResourcesManagement）整体包含如下内容：HumanResourceManagement人力资源管理（HRM）Staffing招聘与选材E-HR人力资源电子化管理C&B薪酬与福利EmployeeRelations员工关系管理PerformanceManagement绩效管理HRD（HumanResourcesDevelopment）整体包含如下内容：HumanResourceDevelopment人力资源发展（HRD）CareerDevelopment员工职业发展Training员工培训OrganizationDevelopment组织发展EmployeeEducation员工教育EmployeeDevelopment员工发展尤瑞奇（DaveUlrich）—HumanResourceChampions，1997•人力资源管理顾问•MICHIGAN商学院教授•为财富前200强中的半数做过咨询•出版书籍：–HumanResourceChampions–Tomorrow's(HR)Management–HRScorecardHR人力资源的的4个战略角色HR人力资源的的4个战略角色战略伙伴StrategicPartner员工的主心骨EmployeeChampion专业的基础管理EffectiveBasics变革先锋ChangeAgentDAVEULRICH流程人员未来/策略性日常事务/作业性•为开发远景目标和价值观提供咨询；•与高层团队共同创造解决方案；•把HR实践与战略相联•观察趋势，推动变革；•在变革基础上开发新的人员战略；•关于变革的培训•交流新方向与远景目标•各项HR流程监控管理•专业水准•高效率•E-HRHR的电子化管理•倾听员工呼声•对员工诚信•提升员工士气•“精神垃圾桶”变革先锋战略伙伴专业基础管理员工主心骨HR人力资源的的4个战略角色人力资源战略制定的程序内外部环境分析外部环境劳动力市场社会文化、法规SWOT分析企业内部资源企业战略与企业文化员工期望战略制定确定战略与目标战略的实施计划实施保障计划战略平衡资源的合理配置人力资源规划战略实施人力资源开发与管理企业、个人利益协调企业内资源与技术的利用战略评估战略与现实差异战略的调整战略的经济效益人力资源开发与管理企业、个人利益协调企业内资源与技术的利用从五个维度考虑人才战略Build内建：培训和培养Bind留才：留住关键人才Bounce解雇：淘汰低绩效者Borrow外借：外籍人员、顾问Buy外购：招聘吸引战略以薪酬福利吸引人才，如：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利控制员工招聘数量，多吸引技能高度专业化、培训费用较低的员工，以控制人工成本招聘成本可能较高，但育才成本降低能够即时使用投资战略通过应届生招聘等途径，降低招聘成本注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任招聘成本低，但育才成本高。企业对员工是投资，需要培养后再用制定招聘战略时需考虑：企业业务发展前景和留人前景阿什里德模式•PhaseITomarketpeopledevelopmentasacompetitiveadvantage•第一阶段宣传员工发展的竞争优势---离散阶段•PhaseIIToencouragemgmttodriveandcarrythepeopledevelopmentcharters•第二阶段经理承担员工发展---整合阶段•PhaseIIIToincreaseemployeesaccesstolearningforcontinuousimprovement•第三阶段自觉学习不断提高---聚焦阶段培训与发展战略企业的战略目标资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的目标做正确的事Dotherightthings正确地做事Dothethingsright绩效战略•中国企业的绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.量化目标•与国际接轨ManagementByObjective:MBO目标管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡EVA经济附加值考评法经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬•奖金•佣金•利润分享•股票期权•加班补贴•倒班补贴延期支付的薪酬•股票购买•年底分红保险/福利•保险计划•员工服务•教育储蓄•退休计划•免费咨询•休假•缺勤支付•休闲设施•托儿中心成果型•成就感•胜任感•发展的机会•影响力过程型挑战性的工作•弹性工作时间•工作分担•通讯便利•舒适环境•学习性团队•意见参与薪酬与福利战略管理企业文化建立管理系统建立经营系统获得资源开发产品和服务确立一个有利的市场定位组织发展的金字塔企业环境价值观英雄典礼及仪式文化网络企业文化管理做正确的事Dotherightthings企业环境价值观企业环境正确地做事Dothethingsright典礼及仪式价值观企业环境英雄文化网络典礼及仪式价值观企业环境企业文化五要素•企业环境是影响企业文化最基本的因素，企业环境通常决定着企业的性质、经营的方向和特色以及市场行为，而企业不同的性质、经营方向和特色、市场行为则取决于自己的产品、用户、工艺技术、竞争对手和政府行为的影响，企业的这些不同点正是产生不同企业文化的基点；•价值观是企业文化的核心；•英雄人物是公司最重要的要素；•典礼仪式是一种动态的文化；•文化网络则是一个组织内的有效沟通方式。•人力资源成本–指为取得预期的收益或特定的目的而在一定对象上所花费的货币性支出或代价。这对象确定为人力资源，即形成人力资源成本。是为了取得和开发及使用人力资源而招致的付出•人力资源成本控制–对人力资源的取得成本，开发成本，替代成本，使用成本和日常人事管理成本的发生数额和效用进行掌握，调节的过程。如何评估HR的业绩人力资源成本的范围•取得成本•开发成本•替代成本•使用成本•日常人事管理成本•取得成本：为了满足某一组织现在和将来对人力资源的需要，而对各类人员进行招聘，选拔，安置或调遣的活动–招聘费–测评费–录用安置费–调换费•开发成本：开发是增加人员的工作效率，提高人力资源的产出能力的开拓，发展性的工作–岗前指导费–在职培训费–正规或脱产培训费–出国考察费–组织开发费•替代成本：在用一位能在既定职位上提供同等服务的人来代替占有该职位的人员的情况下，就会发生替代成本的问题–内部调动–下岗遣散费•使用成本：人力资源的一个显著特点是在劳动过程中要消耗体力，脑力。为维持恢复其生命力或劳动能力，就需要通过生活资料的消费来补偿其脑力与体力消耗。这部分由企业支付的相当于劳动力使用权投入而需补偿的费用，构成人力资源的使用成本–工资–奖金–福利•日常人事管理成本：人力资源部进行日常的人事管理，如档案管理，工资管理，考核管理，对外联系等，因此产生的费用单独划归一项。–专职人员的薪水–日常办公费人力资源职能评估的途径•硬性数据收集分析–指包括成本、组织架构或人力资源产出如员工流动率等的事实及相关数据。–外部比较–内部比较–业务目标基准。•程序分析--招聘流程等•内部客户意见采集--10部曲的要点硬性数据收集分析•外部比较：横向比照：行业内、地区内进行调查；小范围内与相关企业进行细致的调研。典型的衡量标准包括：人力资源部门人数占全体员工的比例人力资源职能的成本人力资源部门的年工作量人力成本指标如工资成本、员工流动率、因病流失工作日等采用如ISO9002进行企业横向比照；•内部比较：大型企业的不同子公司和不同地区办事处之间，可以采用相关数据比照。另一种形式是比照同一企业不同年度内的相关数据，要求企业有长期积累的相关数据为基础。•业务目标基准：年度的回顾以确保HR这些政策都能作用于引导所追求的员工行为。例如，薪酬策略是否合理有效，既能鼓励个人的卓越表现，又能保证团队的充分合作？可以通过考评人力资源的投入和产出的方式来确认人力资源的哪个职能对公司提供了最大的附加值、最有效地支持了组织绩效和最大地降低了成本。程序分析•指对人力资源部门员工个体的工作活动的有效性的分析•人力资源部门承担着多种职能，如培训、制定薪酬福利和行政管理等。这些工作所占用的时间分布情况•明确是否所有的职能都应由人力资源部门承担或应进行适当外放或外包是企业可以研究的内容。•有的企业随着人力资源职能部门的日趋成熟，希望发挥更加重要的规划和发展职能，而将一些基本的操作职能外包给人力资源服务供应商。这就需要在完成对人力资源部门工作程序和时间系统分析的基础上进行合理调整，提高人力资源部门的生产率和产出价值。内部客户意见采集•属于软性数据的收集，如对人力资源部门的服务质量调查和员工看法调查。•人力资源部门作为支持性部门，树立客户中心的观念是十分重要的，服务的质量也必然需要从客户那边取得反馈。•采集的方法：进行员工意向调查员工意向调查可以涉及组织体系、内部沟通(机制)、管理效力、公平机制、激励和工作满意度等。通过专业的问题设计和量化的分析以后，可以对企业内部人力资源职能涉及的大部分领域进行现状和潜力的分析，分析结果对于定位在组织规划和发展的人力资源职能是非常有用的指标员工满意度调查实施十部曲•取得管理层支持•计划实施时间等细节•制定调查方案•HR与管理人员同时与员工沟通•收集调查资料•HR或者第三方顾问分析并出报告•HR或者第三方顾问跟管理人员分享调查结果•HR及管理人员和员工沟通调查结果•管理人员和员工共同制定行动计划•HR与管理人员共同对行动计划进行跟踪回顾：第一部分关于人力资源整体战略规划1,各类型企业中的HR定位2,人力资源的4个战略角色3,关于”战略伙伴”(strategicpartner)–招聘，培训，薪酬，绩效战略的制定–企业文化-HR的投入与产出–如何进行人才盘点4,如何评估人力资源部门的业绩公司出巨资培训员工，问题是员工自己怎么心气儿不高呢？培训要用效果说话的，问题是效果是怎么评估出来的呢？搞培训经常是听时激动，为什么听后没行动呢？关于培训，我被频繁问到的问题技术工人一培训完，旁边工厂就出两倍工资挖走了怎么办？请先确认以下两点•模块一，培训体系概述(简略)•模块二，培训需求分析（重点）•需求分析的三个层面：组织；内容；员工•需求分析的九个方法–电话访谈法；现场观察法；问卷调查法–案例分析法；专家评荐法；资料分析法–小组面谈法；面试法；自我评估法•模块三，培训年度规划样本实务讲解（重点）–年度规划制订的原则–年度规划的常用方式–年度规划四部曲–关于培训预算–年度规划中的实施控制体系–具体培训课程的设置–具体培训课程的分类•模块四，培训评估与效果跟踪（提供具体表格）（简略）•总结：培训如何能否给企业带来竞争优势第二部分关于年度培训