HRM—MBA第2章(2)

宏伟公司的清扫工作该有谁来做？宏伟公司于1998年10月正式成立，开发与生产电子产品，该公司原来是一家国有研究机构，公司现任总经理刘家祥是原研究机构的高级工程师，它在技术领域和学术造诣上堪称泰斗，对于现代企业管理却不甚精通。为了配合刘家祥的工作，公司为他配备了两名总裁助理，他们都是近年从高校招聘的本科毕业生，了解企业管理知识。公司设立财务、人力资源、营销和生产四个职能部门，部门经理分别为杨斌、张杰、王阳和李静。杨斌、张杰和王阳都是原来研究机构的技术骨干，李静是总经理的一个朋友，以前从事私营企业经营。在四个职能部门当中，李静主管的生产部实际上处于中心位置。在生产部门之下，依次设有各车间、班组。公司满怀信心地投入了运营，各路人马按部就班，各司其职。然而，开业尚不足两个月，公司在内部员工职责权限划分上接连出现了问题。先是在组装车间，一个包装工不小心将大量液体洒在操作台周围的地板上。正在一旁的包装组长见状立即走上前要求这名工人打扫干净。不料这名工人一口回绝道：“我的职责是包装产品，您应该让勤杂工处理这样的工作。况且，我的工作职责中没有要求我打扫卫生。”组长无奈，只得去找勤杂工，而勤杂工不在。因为，勤杂工要在正班工人下班后才开始清理车间。于是，包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。第二天，包装组长向车间主任请求处分包装工，得到了同意。谁料人力资源部门却不予支持，反而警告车间越权。车间主任感到不解，并向李静反映了这一情况，请求得到支持。包装组长更是满腹委屈，他反问道：“难道我就该什么都负责？我的职责中也没要求我做清扫工作呀。”李静觉得自己的车间主任受了委屈，就向总经理反映了这一问题，要求刘总警告人力资源部不要过多地干涉车间内部事务，否则生产运作会受到不利的影响。但刘总却说：“我只管战略性的重大事务。内部的分工与沟通，你们自已去协商。”李静尽管感到很吃惊，但还是表示理解总经理的指示，并且与人力资源经理张杰进行协商。张杰的态度也很积极，马上让秘书拿来工作说明书一起分析。包装工的工作说明书规定：包装工以产品包装工作为中心职责，负责保持工作平台以及周围设备处于可操作状态。勤杂工的工作说明书规定：勤杂工负责打扫车间，整理物品，保持车间内外的整洁有序。为了保证不影响生产，工作时间为生产休息时刻。包装组长的工作说明书规定：包装组长负责使班组的生产有序、高效，并协调内部工作关系。车间主任的的工作说明书规定：车间主任负责本车间生产任务的完成，并且可以采取相应的措施对员工加以激励。人力资源部门的职责主要包括员工的招聘、选拔、培训、考评、辞退、奖惩、工资福利等。因为员工奖惩权归人力资源部门，因此人力资源部坚持认为生产部门对员工的处分决定是越权。生产部门则认为，对员工的奖惩应由自已决定，否则难以对员工进行有效管理，包装组长更是感到委屈，并声称要辞职。协商陷入了僵局。思考题：（1）宏伟公司的员工在工作产生矛盾的原因是什么？应该如何解决矛盾？（2）你认为应该采取什么措施防止类似事件再次发生？第二章工作分析及工作设计第一节工作分析的内容和作用一、工作分析的基本术语工作要素。是工作中不能再继续分解的最小动作单位任务。是为了达到某种目的所从事的一系列活动，可有一至多个工作要素组成职责（责任）。是员工在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务，可由一至多个任务组成职位（岗位）。是在一定时期内，组织要求员工个人完成的一至多项责任。职位与员工一一匹配，两者数量相等职务（工作）。是由一组主要职责相似或相关的职位组成的，一种职务可以有一至多个职位职业。是指在不同组织、在不同时间，从事相似活动、要求有相似的专业技能的一系列职务的总称二、工作分析（Jobanalysis）的涵义和内容概念：是对组织中某特定工作（职务）的目的、任务或职责、工作权限、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集，以对该工作做出明确规定，并确定胜任这一工作所需要的行为、条件、人员的过程。由工作描述（Jobdescription）和工作规范（Jobspecification）两大部分组成工作分析的结果形成上述两份书面文件在实际工作中，常把这两份文件的主要内容编写在一起，统称为工作说明书（一）工作描述概念：工作描述是指具体说明某一工作的目的和任务、内容和特征、职责和权限、标准和要求、时间和地点、流程和规范、环境和条件。主要内容：工作概况（标识）工作目的（概述）工作职责。是主体部分，包括主要工作内容、工作权限和工作结果等工作条件和物理环境社会环境聘用条件工作描述示例职位名称：营销部经理职位编号：SH—YX—0008所属部门：营销部职位定员：1人直接上级：总经理工资等级：3—5直接下级：销售主管、市场主管、大客户主管薪酬类型：审核人：编制日期：一、工作目的（概述）：在销售副总经理的领导下，全面负责销售部门的计划、组织、指导和控制工作二、工作职责：绩效标准：1．协助总经理制定营销计划，为重大营销决策提供建议和信息支持2．及时反馈产品改进和新产品开发的信息，并提出建议3．制定本部门工作计划和预算，并组织执行4．组织市场推广和产品宣传，实现公司销售目标5．负责接待重要客户，与客户维持良好关系6．负责组织对外报价、投标、合同谈判、合同签订等销售工作7．负责客户需求预测，及时满足市场需求8．组织协调各主管完成交货、验收测试、客户培训和售后服务工作9．负责组织客户管理，建立产品维护档案和客户档案10．组织制定和落实各项营销管理制度和程序11．负责指导下属制定工作计划，并督促执行12．负责本部门内工作任务分工，合理安排人员三、工作权限：1．具有公关活动和广告宣传的指挥权2．总经理授权范围内的合同签订权及产品定价权3．具有对直接下属的调配、奖惩的建议权和任免的提名权4．具有对下属工作争议的裁决权5．具有对下属管理水平、业务水平和工作绩效的考核评价权四、工作条件和物理环境：1．使用计算机、一般办公设备、通讯设备2．75%以上的时间在室内工作，一般不受气候影响，但可能受气温影响3．湿度适中，无严重噪音，无个人生命或严重受伤危险，无有毒气体4．有外出要求，一年大概有10%~20%的工作日出差在外5．工作地点在本市五、社会环境：1．有一名副手，营销部工作人员25至30人2．内部协调关系：总经理、研发部、生产部、财务部、人力资源部、总经理办公室3．外部协调关系：政府有关部门、重要客户、物流单位、广告单位、高校管理学院六、聘用条件：1．每周工作40小时，无明显节假日2．基本工资2000元，超额完成部分按照千分之一的比例提取奖金3．本职务是企业的中层岗位，可晋升销售副总经理或者子公司总经理。（二）工作规范概念：又称任职要求，具体说明从事某项工作的任职者所必须具备的教育背景、工作经验、生理要求和心理要求等。主要内容：一般要求生理要求心理要求工作规范示例职位名称：营销部经理职位编号：SH—YX—0008所属部门：营销部职位定员：1人直接上级：总经理工资等级：3—5直接下级：销售主管、市场主管、大客户主管薪酬类型：审核人：编制日期：一、一般要求：1．年龄：30—40岁；性别；男女不限2．学历：大学本科或以上；专业：通讯工程、管理或相关专业3．工作经验：5年以上工作经历，2年以上本行业或相近行业营销管理经验4．知识：精通市场营销管理知识，熟悉财务管理、法律和专业领域知识5．技能：熟练使用常用计算机办公软件，具备电子商务知识，具备英语应用能力二、生理要求：1．身高：女性1.55—1.70米，男性：1.65—1.85米2．体重：与身高成比例，在合理范围内均可3．听力：正常；视力：矫正视力正常4．健康状况：无残疾，无传染病5．外貌：无畸形，出众更佳三、心理要求：1．具有很强的记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造能力、计算能力、语言表达能力、决策能力、沟通交际能力2．具有较强的观察能力和集中能力3．性格：外向；气质：多血质或胆汁质4．兴趣爱好：喜欢与人交往，爱好广泛5．态度：积极、乐观；事业心；十分强烈6．合作性：优秀；领导能力：卓越四、其他要求：1．能够随时准备出差2．节假日能坚持上班3．不可请半个月以上的假期三、工作分析的作用工作分析工作描述工作规范任务知识技能责任环境能力工作说明书规划招聘配置培训开发生涯规划绩效评估薪酬管理劳动关系第二节工作分析信息的收集方法一、利用现有资料应尽量利用现有资料，如岗位责任制、作业统计以及人事档案等资料。优点：比较方便，有利降低成本；能为进一步工作提供基础信息缺点：可能存在差异；一般不能单独使用二、问卷调查法通过让被调查人员填写问卷来描述其工作行为、工作特征、任职者特征等信息优点：费用低，速度快，不影响被调查者正常工作；调查面较广，信息量大，使用面广；调查资料可量化，并由计算机处理缺点：问卷设计耗时多，费用高；可能产生歧义而影响真实性；被调查者可能不配合三、访谈法又称面谈法，是指就某一工作面对面地询问任职者、主管或专家等，以此来获取所需信息。优点：能了解深层次的想法和意见；应用范围广泛；能简单而迅速地搜集到多方面信息；能了解到直接观察不易发现的问题；能提供解释的机会缺点：访谈技巧的训练耗时多、成本高；由于被调查者不配合，会导致信息失真四、观察法到现场观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具以及环境等，以此获取所需信息。优点：能了解更多、更深刻的第一手信息；适用于主要用体力活动来完成的工作缺点：不适用于脑力劳动成份比较高及既紧急又偶然的工作；有些员工会产生反感；可能导致操作变形；不能得到有关任职资格要求的信息五、工作实践法直接参与某项工作，通过亲身体验直接获取工作特点和要求的信息。优点：避免由于不善表达或不了解工作等造成信息传递中断；有利获得第一手工作信息缺点：运用面很窄；仅适用于在短期内就可掌握其方法的工作；不适用需大量训练或有危险的工作六、关键事件法关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件法是指要求有关人员将工作过程中的关键事件详细记录，大量收集信息后，对工作的特征和要求进行分析。优点：能直接描述具体活动，可获得动态信息；建立的行为标准比较准确缺点：收集、归纳事件并进行分类要耗费大量时间；不能提供完整的描述七、工作日志法又称工作写实法，是指任职者按时间顺序、详细记录自己的工作内容与工作过程。优点：可靠性较高；费用较少；对分析高水平和复杂的工作比较有效缺点：只适用于周期较短，状态稳定的工作；整理信息的工作量大；会因不认真而遗漏填写的内容；不适用对大量工作进行分析第三节工作分析的程序和工作说明书的编写一、工作分析的程序准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段（一）准备阶段•确定目的，组成团队，制定方案，确定样本，建立联系（二）调查阶段设计调查方案，与有关人员沟通，广泛收集有关信息（三）分析阶段核对资料，提炼素材，分析、揭示各工作的关键因素（四）完成阶段草拟文件、讨论验证、修改定稿二、工作说明书的编写（一）工作说明书的编写要求•清楚•准确•完整•统一（二）工作说明书编写示例营销部经理工作说明书职位名称：营销部经理职位编号：SH—YX—0008所属部门：营销部职位定员：1人直接上级：总经理工资等级：3—5直接下级：销售主管、市场主管、大客户主管薪酬类型：审核人：编制日期：一、工作概述：在销售副总经理领导下，全面负责销售部门的计划、组织、指导和控制工作二、工作职责：绩效标准：1．协助总经理制定营销计划，为重大营销决策提供建议和信息支持2．及时反馈产品改进和新产品开发的信息，并提出建议3．制定本部门工作计划和预算，并组织执行4．组织市场推广和产品宣传，实现公司销售目标5．负责接待重要客户，与客户维持良好关系6．负责组织对外报价、投标、合同谈判、合同签订等销售工作7．负责客户需求预测，及时满足市场需求8．组织协调各主管完成交货、验收测试、客户培训和售后服务工作9．负责组织客户管理，建立产品维护档案和客户档案10．组织制定和落实各项营销管理制度和程序11．负责指导下属制定工作计划，并督促执行12．负