购物中心管理组成因素与实现瓶颈-赛睿顾问总经理陈建明

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料购物中心管理组成元素和实现瓶颈”--演讲嘉宾：赛睿顾问总经理陈建明赛睿顾问总经理陈建明陈建明：首先感谢大家对这次活动的支持，今天下午是SHOPPINGMALL的专场，今天下午我讲的题目是购物中心管理组成元素和实现瓶颈，从昨天到今天，不同的嘉宾，都从不同的角度谈到定位、招商和管理。很多开发商或管理机构将定位、招商、管理分成三个环节来看待，但是我想，很多商业的项目包括购物中心，比如讲北京的恒基中心，开业以后到目前为止，实际上恒基中心依然在做定位招商的事，所以，我认为把定位和招商也作为商业管理的重要的内容，应该是比较恰当的方式。我想，把整个定位招商融合在商业管理中进行沟通，有利于在座各位，尤其是开发商对这个问题有一个清晰的认识。我讲的内容有六方面。第一，购物中心管理的四大组成元素，第二，商业管理、定位和招商的准确对应和导引成功，第三是营销管理，从我们在过去几年时间，跟开发商、商家、管理机构的沟通，提出我们的一些想法，产品意识是营销管理核心的竞争力。第四，关于物业管理；第五部分是关于资产管理，购物中心价值倍增的加速器，第六个，我们谈这么多管理的问题，实际上应该讲，开发商都不得不碰到一个问题，后期的商业管理不能弥补前期开发的问题。开发商在前期留下的是什么样的盘子；从行业讲，行业发展的状况，哪些问题制约开发商需要考虑一些深层次的状况，这些问题深入的程度，决定整个项目操作的成败，我想今天主要是谈上面六方面的问题，大家如果有不同的观点的话，可以进行沟通。应该讲，开发商现在可能会意识到管理是一个问题，但是应该讲绝大多数的开发商没有真正花时间就这个问题深入的探讨，没有这个意识，甚至说，管理上的话也是各自忙自己的业务，大家没有把这个问题做成专业的东西探讨。去年我们做招商论坛，是因为我觉得在那个阶段，绝大多数的项目不得不面对招商的问题，所以招商对去年绝大多数开发商讲是核心的环节，但到今天，我想在05年，随着绝大多数的购物中心要面临开业的问题，管理成了开发商必须解决的核心的环节。大家可以看到北京已经开业的一些购物中心，或者说一些商业街，或者别的类型的商业地产，开业以后，整个经营的情况确实不好，当投资人在当中的确感受到什么叫投资风险，商家感受的什么叫门庭冷落的时候，对管理问题的探讨，就成了所有这些机构必须解决的核心环节。购物中心管理对购物中心开发商意味着什么，通过今天的沟通，希望能够把我的观点跟大家做沟通，也希望大家有不同的观点，在最后的对话专场大家可以更多的探讨。购物中心管理可以分成四大部分：营销管理、物业管理、资产管理、商业管理。就这四部分来讲，决绝大部分开发商已经意识到商业管理的重要性，但是对营销、对物业、对资产这三大环节，应该怎么样处理，对于绝大多数的机构来讲，事实上是一个新的课题，尤其是采取商户大规模销售的盘，这些开发商对资产管理的理解，应该讲是不够的，或者是处在最初级的阶段。商业管理是整个管理的基础。，我碰到过很多开发商，包括我们过去做开发商的时候，在进行商业地产项目的开发前期工作的时候，有不少的开发商在前期对商业管理的框架没有形成一个基本的、全面的判断，有很多的思维都是在考虑营销管理，考虑营销，考虑资产。我想，如果说没有一个商业管理的框架基础的话，实际上，去想象营销管理对项目价值的带动，想象资产的升值，应该讲这是一个绝大的误区。国内开发商都会注意到，原来亦庄北京MALL的项目，这个开发商花更多的精力和时间，并不是在商业管理上，而是更多想我这一块土地，名称叫成北京MALL之后，这个项目有巨大的价值，所以开发商跟很多投资机构谈的时候会说，因为我是在北京第一个大型购物中心的项目资源，虽然我拿一亩地30万，但如果您要进来的话，您需要一亩按80，甚至有的按170投入。开发商在得到这个项目之后，没有经过很多深入的工作，就在探讨资产的价值问题，当然最终的结果是开发商在支付了五千多万的土地款后，开发商完全没有达到他的期望目标，最终也是被政府踢出局。所以我想，开发商对于商业管理的问题不做探讨，不做深入的考虑的前提下，就想进行营销、物业、资产管理，在开发商没有对整个项目的招商定位形成清晰的判断的时候，想通过营销后期的方式去带动市场，这种思路有问题。实际上在座的开发商中，很多人都会想，如果给我这个项目，如果说在这个城市建起来，这个地方周边怎么样，我采取什么样的销售方式，一定没有问题。我个人建议开发商，在进行整个项目的前期操作的时候，你把这个营销管理、营销资产等等这些问题完全放到一边去，就考虑我这块土地该怎么做，就从商业管理的角度定位招商管理，怎么做，而不考虑那些外在的因素，因为实际上，营销策略也好，或者是整个的资金策略，并不能体现这个土地适合做什么内容。我们今天提示购物中心管理的四大板块内容，商业管理的环节是当中的重中之重，或者是基础。如果开发商过多的关注别的因素，没有项目整体方案，实际上开发商很难对整个项目做出一个清晰的、准确的判断。另外，没有前期这个环节，没有考虑这个项目怎么做，就想拍出去，实际上这种空手套白狼的方式基本不可能实现。国内的开发商做大型购物中心的，有不少人是抱着一个操作投机的心态。炒作投机的心态就是放在资产管理这块，我拿一块空地作资产管理的价值，但实际上没有成功的。而经过前期商业管理的成功的考量之后，形成一个完整的产品的这种架构之后，这样的话，后期利润的回报只是一个操作的问题。在此补充一点，对于商业地产，不是提一个概念就可以，还包括两个环节，第一，整个项目的主题的商业的理念，包括整体定位到框架等等，单从一个定位是无法形成一个完整的商业地产或购物中心的框架。一个购物中心的项目，开发商都会想，我的项目会是什么样的档次，以北京CBD为例，CBD正在经营的商业是17万八千平米，现在建的是78万，开发商应该讲没有一个会说自己项目是中低档的，都会认为我的项目就是在CBD打中高端的市场，这个最终市场能不能实现存在问题。关于项目的档次定位，顾问公司可以提供建议，开发商也可以设想，但是最终的档次能不能合适，其次不取决于顾问公司，也不取决于开发商，其实取决于品牌商家的进驻。从定位来讲，一个完整的定位的框架，同时需要跟这个定位完全相匹配的一定规模的品牌商家进驻，这样的话，会形成一个完整的商业地产，或者一个购物中心产品的概念。住宅有一个名称叫炒作，但是在商业地产，没有品牌商家的融合，仅凭炒作，这个档次形不成。另外，从北京来讲，大家会有一个共识，包括赛特，包括燕莎，包括中粮广场，包括丰联也好，都是主打中高端的市场。对高端的市场，从一些服装品牌的价格，比如说女鞋的话，我想在500、600以上的女鞋，称其为中高档不为过分，但是一千以上的价格，高档的程度有着很明显的差别。所以我想如果说开发商没有很好的或借助专业公司，或者借助专业管理商，真正确定这个项目到底是什么档次，他的档次所针对的小群体，这个连接怎么形成，没有品牌商家进来形成理想的定位不太可能。所以这个问题提醒了开发商，对商业地产项目，包括购物中心来讲，一般一个完整的产品里，不仅是概念。北京很多项目，其实还是采取了类似于住宅的方式，包括叫唐宁街类似的东西，开发商觉得一个名称就可以带动市场的关注，可以带动商铺的投资者，但是很多当时卖得很成功的项目，开发商现在都发现，问题真的没有想象的那么简单。首先第一部分，关于整个商业管理的几个组成内容，希望大家对商业管理这个环节重要的价值有一个清晰的了解。后面的话我会针对这几个部分做相应的补充说明。商业管理定位和招商准确对应导引成功，这个问题在今天上午和昨天的论坛上，各位专家都谈了比较多的内容，在这里我想简单做一个补充的介绍，就商业管理来说，从定位、招商，商业运营三大内容作为界定。虽然我们之前讲定位和招商管理互动的内容，但是对于绝大多数的项目讲，对定位的理解是有问题，或者对定位的深度有问题。比如将，过去北京有一些项目，项目定位叫“大而全”，或者定位叫“打旅游牌”，其实这些都是属于未来项目运营的策略，并不是定位。这些项目今后谁来消费，这个消费群体具体是怎么样的形态，包括消费的水平等很多方面，这些内容应该讲是定位整个过程中最核心的环节。刚才也提到过，很多开发商在前期的话并没有对商业管理进行完整的框架搭建，就开始以怎么样的方式，利用项目的资源来盈利，或者利用打折抽奖营销来解决客流的问题，应该讲，这都是急功近利的开发商的短期行为，这种心态基本上都没有好的结果，甚至说整个项目花了很多的投资，最终损失很大。购物中心项目更多决定在招商的管理阶段，从北京MALL，北京的恒基中心都属于这样的类型。包括巨库，虽然它并不是购物中心，而是一个专业的市场。在去年我采访巨库的时候发现，巨库周围居住的群体，基本是国家几大部委的职工，年龄结构偏大一些，巨库在这样的市场环境中，周围的消费群体基本上不可能是巨库的消费者，我想如果一个商业项目做到这样的程度，周边的消费群体不是你的消费者，开发商、管理商的难度都很大。想把年轻时尚的消费群体从远处拉过来，从交通条件等等很多方面，难度很大。在不久前首创也承认，巨库这个项目是一个典型的失败的案例，到现在，很多投资者开始退出。因此，我想对于项目定位来讲，还要补充一点：这个地方做适合什么类型的商业，是做市场比较合适，还是做购物中心，还是邻里中心。即使是做社区商业的话，主题商业的形态，包括品牌的组合也要加以考虑。同样是鞋的品牌，不同品牌所针对的这些消费者，年龄结构也好，或者说性别等有着根本的差别，这个问题都是前期必须解决的情况，如果前期没有解决的话，后期出现问题基本上不可避免。关于商业管理的定位，下面是我们初步的一个想法，也是我们一直在客户服务当中比较建议的一个方式。首先，定位大概是三个环节的部分，第一点，对商家消费者收入水平的分析。这块开发商不要烦，开发商如果想做出清晰的定位的话，如果对消费群体的这些问题没有清醒地了解或者是说调查的话，你是无法给家乐福这些商家提供有利的数据，家乐福关注的这些指标，和百安居、宜家家居关注的也不一样，所以开发商想做清晰的地位的话，那么对商圈消费者收入水平和消费水平的结构分析是一个比较细化的工作，这个工作做得越好，后期招商越容易。不能说给家乐福一大堆报告，让它找有关的数据。第二环节：未来商圈60％的以上的消费者收入水平、消费水平的有效界定。一个成功的商业地产项目，最大程度要发挥周边整个消费市场的作用，如果说周边的消费群体就不是项目的消费市场，在后期营销成本就会很大，营销成本的加大，应该讲会降低整个项目的竞争力或操作难度。第三个环节，根据项目拟开发规模，进行消费者范围选择。赛特、燕莎都在打高端，但是他们者依然有差别，所以根据项目拟开发规模进行消费者范围的选择，比如讲周边的消费群体，这消费者月收入在一万多，按照他的年龄阶段来进行区分，应该讲，分得好坏，分的是否准确，是决定开发商成败的基础。目前在CBD78万平米的新的商业地产，新的购物中心，哪一个项目在细分市场方面做得很准确很到位，这个项目就会成功。对这个问题，如果开发商觉得我的项目在CBD，就是高端的项目，但是没有对高到什么程度进行清晰的判断的话，这个项目不可能成功。目前商业地产的整体规模，应该讲还有成长的空间，但是正在进行开发的项目，我想那一个开发商、哪一个项目在前期做得好，对细分市场做得到位，成为赢家的几率会大一点。对前期定位基本有上述三个环节的考虑，而关于招商的第一个环节，我想经过前面的筛分，开发商应该针对预定的目标消费群体，选择目标消费群体最认同的品牌的目录。每个项目针对的消费群体有差别，从收入水平到消费取向能够接受的品牌是不同的。所以开发商应该根据消费群体考虑，形成品牌目录。我想，一个项目定位能不能形成，其实取决于品牌商家是跟这个消费群体需求相匹配的。如果品牌目录有效形成，那么后期招商的目标会很清楚，有利于招商。以一个项目为例，项目两万平米，在品牌目录中的重点商家，会以优惠的条件进行招商，可能这些厂家、商家从租金或者其他的方