MBA 管理学 143页doc

21世纪经济类管理学类专业主干课程系列教材清华大学出版社张英奎孙军主编目录第一章管理与管理学第一节管理的概念第二节管理的职能一、管理的职能二、管理的实质三、管理关系四、管理和环境第三节管理学的特点和研究方法一、管理学的特点二、管理学的研究方法案例分析思考题和案例题第二章管理的哲学和管理理论的发展历史第一节管理哲学一、管理主体二、管理客体三、管理主体和管理客体的关系第二节管理理论的历史发展一、经验管理二、科学管理三、现代管理第三节管理基本原理与方法一、管理的基本原理二、管理基本方法案例分析思考题第三章计划第一节计划工作概述一、计划的概念二、计划的性质三、计划的重要性四、计划的类型五、计划的形式第二节计划工作过程与基本原理一、计划工作的步骤二、计划的前提条件及其预测三、计划的方法四、计划工作的原理第三节目标管理一、目标的性质二、目标管理的特征三、目标管理的意义第四节战略计划一、概念、特点及作用二、战略计划的程序第五节项目计划一、项目目标二、项目范围三、项目计划四、工作分解结构(WBS)案例分析1案例分析2思考题和案例题第四章决策与激励第一节决策的含义与过程一、决策的概念二、决策的类型三、决策的作用四、决策的原则和程序五、决策方法第二节激励案例分析1案例分析2思考题和案例题第五章组织工作第一节组织工作概述一、组织理论二、组织工作第二节组织设计的基本原则与程序一、组织工作的原则二、组织结构设计的程序三、组织的纵向结构设计第三节几种典型的组织结构一、直线制二、职能制三、直线职能制四、事业部制五、矩阵结构案例分析思考题和案例题第六章人力资源管理第一节人力资源管理的任务与过程一、人力资源概述二、人力资源管理的含义三、人力资源管理的任务四、人力资源管理的过程第二节人力资源规划的制定一、人力资源规划的基本概念二、人力资源规划的意义三、人力资源规划的制定原则四、人力资源规划的程序五、员工的职业生涯规划第三节人力资源管理工作的组织第四节员工的选聘、考评一、招聘的意义二、招聘原则三、招聘的程序及方式四、招聘工作应该注意的问题五、员工招聘的渠道六、人员甄选七、员工绩效考评第五节员工培训一、员工培训的意义二、员工培训的目的三、员工培训方式四、员工培训的规划与实施五、学习型组织六、职业技能鉴定与职业资格证案例分析思考题和案例题第七章领导职能第一节领导的性质与作用一、关于领导的概念二、领导的作用三、管理和领导第二节领导者素质一、心理素质二、品德素质三、专业素质四、身体素质第三节领导权力第四节人性假设理论一、经济人假设二、自我实现人假设三、社会人假设四、复杂人假设第五节分权、集权、授权一、如何分权二、如何授权第六节领导权威与领导方式一、领导权威二、领导方式三、有关领导的关键问题实例分析思考题和案例题第八章激励一、行为、动机和激励二、激励理论三、激励系统四、激励实务案例分析思考题第九章沟通第一节沟通的概念与作用一、沟通的过程二、沟通的概念三、沟通的作用第二节沟通的类型与方法一、沟通的类型二、沟通的方法第三节沟通障碍的主要因素及改善措施一、沟通障碍的主要因素二、沟通联络方式的障碍。三、沟通联络的控制案例分析思考题第十章控制一、控制的含义与作用二、控制的过程与要素第二节控制方法一、反馈控制、前馈控制和现场控制二、战略控制、管理控制和任务控制三、外在控制与内在控制四、专业控制第三节控制实务一、设置标准，控制运行二、控制有选择地实施于战略要点三、财政控制靠收支预算来施行四、经营控制的重点在原料、工作进度与质量五、人力资源控制的重点在保持职工队伍充满活力，设立工作标准实例分析思考题和案例题第十一章未来管理理论的发展趋势一、知识管理——第二次管理革命二、文化管理三、敏捷性管理——时代的要求四、全方位满意管理——经营理念的新境界五、管理创新六、人本管理七、公司变革思考题参考文献第一章管理与管理学_____________________________________________________________________________管理的基本概念管理的职能和管理的实质管理与领导的关系管理关系、管理与环境管理学的特点与研究方法———————————————————————————————————————下面的这段对话发生在一个星期四的上午，是在某制造分公司经理林洁和财务主管张力之间进行的。林洁：谢谢你提供这些数字，张力，这正是我们需要的。但你为什么没在总部要求的星期一就准备好呢?张力：六个月以前我这儿走掉两个人，你不让我找人顶替他们，说我们已经超编了；我们就按你说的办，而这意味着我不得不更加努力地工作。马利和刘有顺搞的初稿看上去很好，但用处不大，所以我不得不再做一遍。为了这数字，我已经竭尽全力了!这个星期我每天晚上的时间都花在这些数字上了。由于核对数字，今天凌晨2点我才上床睡觉。你知道实际工作的人对这里的了解不是很多；总部想要的东西，我们不得不放下每一件事情，全力以赴。去问这儿的任何一个人，我绝对是在工作的时候连耳朵都在忙着，你找不出一个比我还努力工作的人了。林洁：我知道你工作努力。我一点也没认为你工作不够努力!但你知道总部要这些数字—已经有两个多星期了，你说过在星期一准备好并为我送到总部没有什么问题。张力：这个星期一总部不是真正需要这些数字的。他们没有为这些数字来找过我们，不对吗?林洁：话不能这么说!他们要求星期二把这些数字送到悉尼!你曾经说过在星期一上午准备好，接着我又听说星期三能准备好，而我实际是在星期三以后才拿到的。为什么你不能按时交来?张力：(重复各种解释，诸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱怨他把时间花在办公室里，等等)林洁：张力，我不是要你工作得更加努力。你在这上面花的时间已经太多了!张力(火气十足地)：那你为什么还这样批评我?我真不知道你想要我做什么!我是这儿最努力的人，我还能多做什么?!从以上案例情况看，很明显，制造分公司经理林洁和财务主管张力之间发生了冲突。他们冲突的根源是什么呢?应该怎样做才能防止该类冲突再发生?就直接的原因来分析，他们俩人发生冲突当然是因为张力没有按时完成任务。从表面上看，张力认为林洁是要他加倍努力工作，以准时完成任务。但从管理者的角度来分析，问题实际上不在于张力工作得还不够努力，而恰恰是因为他自己过分忙于去做具体工作，而不懂得他作为一位管理人员应该主要是设法通过他人来把事情办成功。张力如果还是按老思路设法使自己怎么加倍努力地“做”工作，那么他所领导的部门很可能还会继续出现类似的问题，张力自己也永远无法成为一名有效的管理者。解决问题的关键办法是，张力的主管林洁要积极帮助张力从这次拖延交报表的事件中吸取教训，使之明白管理者的职责是什么，应该如何开展管理工作。管理是我们这个现实世界普遍存在的现象。每一社会成员，都要同管理打交道，或者从事管理，成为管理者即管理主体；或者接受管理，成为管理对象即管理客体。更多的时候是一身二任，既是管理主体又是管理客体。而人在于定意义上就是具有组织和管理自己活动能力的社会动物。整个社会就是一个通过管理而正常运行的有机体。第一节管理的概念管理，从字面上讲，就是管辖、处理的意思。由于管理涉及面很广，所以一般人大都按照某种需要，从某种角度来谈论管理，看待管理。在经济学家看来，管理是生产转动的一个条件，没有管理就没有生产。在现代社会，如同科学技术是生产力一样，管理也是一种生产力。管理出高产，管理出质量，管理出效率。在社会学家的眼里，管理是一种职权系统。从历史上看，管理最初是由少数上层人物来决定普通成员的行动。后来，一些管理部门开始施行家长式的管理。再以后便出现了规章管理。劳动者既是管理对象又是管理主体。在管理科学理论中，各学派对于什么是管理有不同的看法。“古典管理理论”的代表人物之一、法国工程师法约尔认为，管理是一种具有特殊职能的活动。他以大企业的整体为研究对象，指出：管理是企业经营的六种活动(技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动)之一，它包括计划、组织、指挥、协调和控制等五种职能。“行为科学”的理论则把管理理解为协调人际关系，激发人的积极性以求达成共同目标的一种活动。行为科学理论认为人的行为是由动机决定的，动机是由需要引起的，管理就是要解决人的行为、动机和需要这三者之间的关系。决策理论学派的代表人物、1978年度诺贝尔经济学奖获得者、美国卡内基——梅隆大学的西蒙认为，决策贯彻管理的全过程，管理就是决策。经验主义学派的代表人物、美国的德鲁克对管理作了比较全面的概述。他认为，管理是一种工作，因此它有其技能、有其工具、有其持术；管理是一门学术，是一门到处均可运用的系统化知识；管理也是一种文化，它包含在价值、风格、信仰与传统之中；管理还是一种任务，它主要不在于“知”，而在于“行”。作业学派的代表、美国加州文字管理学院院长孔茨把管理看作一种技能，是一种通过别人，并同别人一道完成工作的技能，是使集体成员互相协作完成工作的技能，是清除障碍和有效地实现目标的技能。苏联科学院通讯院士阿法纳西耶夫则把管理看作是一个过程。他认为，从一般意义上说，管理就是根据一个系统所固有的客观规律，施加影响于这个系统，从而使这个系统呈现一种新状态的过程。综合以上所述，所谓管理，实际上就是指人们在认识客观对象的基础上，通过决策、计划、组织、指导和控制，有效地利用人、财、物，以达到共同目标的一种社会活动过程。第二节管理的职能一、管理的职能管理活动表现在管理的各种职能之中。由于分工的发展和管理工作的专业化，人们在管理活动过程中划分出一系列相对独立的具体活动，这些具体活动、任务(行为)的总和构成完整的管理职能。所以，绝大多数管理者并不执行管理的全部职能，而只是承担某一方面，执行部分管理职能。管理的职能是什么?学者们至今尚无完全统一的看法。法国管理大师亨利·法约尔在1915年提出管理的职能应包括计划、组织、指挥、协调、控制五项。后来，西方许客学者在此基础上，做了发展和补充，先后出现了所谓的王职能说、四职能说、五职能说、六职能说乃至七职能说，各学者对管理职能的阐述可见表1-1。表1-1西方管理学者关于管理职能划分的主要观点对管理职能的划分年份管理学者计划组织指挥协调控制激励调集资源通信联系决策人事创新1916年法约尔(H.Fayol)√√√√√1934年戴维斯(R.C.Davis)√√√1937年古利克(L.Gulick)√√√√√√√1947年布朗(A.Brown)√√√√√1951年纽曼(W.Newman)√√√√√√1955年孔茨(H.Koontg)√√√√1956年特里(GeorgeTerry)√√√√√√1958年麦克法兰(D.Mcfarland)√√√√1964年梅西(J.L.Massie)√√√√√1964年米(J.E.Mee)√√√√√√1966年希克斯(H.G.Hicks)√√√√√√尽管对管理职能的划分有不同的理解和分类，但是大多数专家都承认：管理的基本职能就是管理工件所包括的几种基本活动的内容，其中有四顷基本职能是多数专家所公认的，即计划、组织、领导和控制。(一)计划计划指在一定时间内，对组织预期目标和行动方案所做出的选择和具体安排。简单地说，计划涵盖了组织的目标和实现目标的途径，它是一切管理活动的前提，可以说离开了计划，其他管理职能就无法行使。有效的计划不仅为组织指明了发展的目标和方向，统一了组织的思想，同时也为组织制订行动步骤提供了衡量的基点，它是名副其实的管理第一职能。因此，在计划职能的各个要素中，决策是计划职能的中心。决策是管理者为了取得预期的结果，在对管理规律认识和对管理对象有关信息的分析、预测的基础上，制定与采取活动方案的过程。决策是管理的起点，是当代管理活动的最重要内容和管理者的最基本职责。计划是决策的具体化，它预先决定做什么、如何做和谁去做。计划所涉及的问题是要在未来的各种行为过程中做出抉择，在我们所处的地方和要去的地方之间铺路搭桥。虽然准确的计划是很难作出的，但是如果没有计划，结局就会是听天由命。计划是管理的一个基本的职能。(二)组织组织职能在于保持完成计划所必须的活动的