企划实战技能

第一单元对企划的基本认识一、企划在管理中的功能及重要性1.企划力带领企业抢先一步走进未来。2.企划力为企业寻找未来目标。3.企划力为企业赢得商机占有率的竞争。4.企划力为企业塑造未来产业结构。5.企划力为企业整合一切内外资源，以开创未来。6.企划力使企业有重心且持续不断的发展核心专长。7.企划力为企业建立联盟关系，并使之朝共同的目标迈进。8.企划力为企业塑造耐力并保持速度。9.企划力为企业寻找一条未来的获利之道。10.企划力为企业应聘雇什么样的员工，做出明智的决定。二、企划的本质1.企划的主题也就是问题2.一个企划的创意立案并不需要花费太多时日3.企划的评价往往是对立的4.企划立案的首要条件是决心和行动5.企划必须以软件为重心6.企划书是没有所谓正确的格式•三、企划的目的•1.企划环境的变化•2.培养长期的眼光•3.时代转换期的主管能力•4.掌握构造的变化•5.产生行车路线图的作用•6.其它•四、企划的充分条件与必要条件1.充分条件‧社会性‧推动者‧足够的钱2.必要条件‧目的、目标必须明确化‧必须获得最高当局和高阶领导层的支持‧任务分担必须明确化‧明确订出进度(明示最终期限)‧要有适当的预算，并一开始就先拨出五、企划的是与不是1.企划的是(一)是活用他人的智能与金钱(二)是要以看的人、读的人、听的人的立场，演出简单易懂且有趣的戏剧(三)是一种推销活动(四)是根据人类的行为来规划(五)是思考的产物(六)是一种学习的过程(七)是预测将来可能发生欲望，并使之满足的活动(八)是以战略与战术所构成的(九)是管理过程中一个绝对必要的早期阶段(十)是美的表现─追求完美2‧企划的不是(一)不是实现自己的理想(二)不是以一百分做为满分的标准(三)不是学术研究(四)不是在自己的经验或知识范围内进行(五)不是异想天开的构想或夸大不实的主张(六)不是要主张六、成功企划人的素质1.能及时行动2.能简化信息或充实信息3.能以图形感觉思考4.能做系统性思考5.能建立实际的战略布局6.能成为概念的创造者7.能统合人与企业8.能立刻描绘出意象9.能发挥出不可思议的感性10.能做多角化行动11.能同时处理多项事物第二单元企划的步骤一、认识问题1.问题意识2.辨认问题3.问题是企划的主题4.确立问题‧以5W1H设定问题(1)何事──游戏软件(2)为何──提高销售量(3)何处──便利商店、大卖场(4)何时──圣诞节前(5)何人──以青少年为对象(6)如何──直接铺货‧这也称为「5W1H」的思考方法，是一种很容易就能让人了解的方法。只要能按顺序好好地去做，就能掌握到企划的出发点。5.评鉴问题6.以确立的问题为基础来赋予标题二、目标设定1.目标的涵义2.目标的内容3.决定目标的方法4.目标项目(一)公司目标(二)部门目标5.目标说明三、外在因素分析与评估1.企划环境3.外在分析2.环境分类(一)顾客分析(一)内与外(二)竞争对手分析(二)敌与友(三)产业分析(三)上游与下游(四)环境分析(四)核心与外围(五)产业竞争分析四、内在分析与评估1.企业的内在分析(亦称自我分析)的目的，在求对攸关企业策略的每个组织层面，均有详尽的了解。特别是企业机构本身的策略优势、弱点、面对的困扰、身受的限制和所见的疑问等等，均需详加分析、以求确能知己。2.一般来说，企业机构的内在分析，应包括下列项目：(一)过去的绩效及预见未来绩效的分析(二)过去的策略及现在的策略的分析(三)策略困扰的分析(四)内部组织的分析(五)成本的分析(六)事业投资组合的分析(七)财务资源及限制的分析(八)组织优势及组织弱点的分析五、研议可行方案1.搜集点子(一)企划时应集思广益，透过个别成员及团队整体运作的综效，将能采集到大量的点子。(二)优秀的企划团队，都会采取各式各样的方法与途径来搜集点子。(三)企划团队搜集点子的方法:‧方案研议座谈会‧脑力激荡‧想到就写‧分类图‧达飞法2.排定优先级3.搜集数据：柏拉图、要因图4.发展可能的方案5.做成决定六、衡量及选择可行方案1.应最能使我们达成目标2.应能反映组织的目标3.应能因应环境的机会或威胁4.应能适于建立事业的不败竞争优势5.应具有可行性6.应与他项方案保持一定的关系7.应能与组织文化相配合七、制作企划书一、企划的概念必须明确且容易了解二、企划的全貌必须让人一目了然三、计划的流程要一清二楚四、提出企划书的方法企劃書企劃書企劃書第三单元企划的关键要素一、预测未来的能力1.变化激烈的现代社会2.时代感觉3.未来是企划的现在4.未来也是企划的过去5.预测不连续技术革新6.以未来推回现在二、目标意识1.企划须具有实际性2.具备实际性的条件3.没有正确的目标就不算是企划三、信息的搜集研判能力1.缺乏信息基础的企划终必失败2.信息是有意识的知识3.如何搜集正确信息(一)對於問題加以定義，亦即將偏離或差距情況，加以敘述。(二)從四層面來對問題加以敘述：(1)問題確認----我們所試圖要解決的是什麼？(2)發生地點----我們在何處觀察到？(3)發生時間----什麼時候發生？(4)問題廣度----有多嚴重？範圍有多廣？1如何思考‧思考模式‧基本原则‧思考的第一步‧改变思考方式2.思考模式‧垂直思考‧水平思考‧西格玛曲线‧核心与周边‧赢、赢四、企划思考模式五、创意的泉源1.成功源自创意2.获得创意的方法(一)向别人借点子(二)利用外面的创意公司发展新的概念(三)雇用有创意的人(四)训练大家更有创意六、决策的逻辑1.理性的決策2.決策過程：設定目標認識問題評價問題尋找方案評價方案選定方案執行決策評估追蹤3.决策行为(一)人格因素‧信心与自尊‧独断性(二)个人特性‧年龄‧性别‧智力(三)生理因素‧疲劳‧酒精与药物4.决策的要素‧环境‧问题‧决策者‧决策过程‧决策本身5.决策的标准(一)效率‧成本‧时间(二)效果‧准确性‧可行性‧支持度第四单元企划相关技术简介一、要径法这是进行项目计划的规划技术。例如，兴建房屋、筹设新工厂、办公厅迁移、新产品推出、计算机系统建置等，都宜使用要径法来做规划，俾将一系列的重要作业，排定先后顺序，并控制每项作业的进度，以期整个项目得以及时完成。此一技术的要点是，将必要的作业项目全部列出，并确认各项作业彼此之关联以及先后顺序，而绘制网络图。网络图绘成后，即分别就各项作业估算所需要之时间及资源。倘其中某一项作业发生延后情事，则必须设法缩短其它作业之时间，否则整个计画的完成，亦将延后。二、价值分析法此法旨在分析一项产品之各项材料、零件及生产方法之成本暨其对产品功能之贡献价值。经过此项分析之后，可以在不损害产品功能之原则下，寻求更低廉之替代材料、零件或方法，以降低生产成本。三、线型规划法兹以养鸡场的饲料为例作说明。养鸡场所调配之各种饲料，其所含之营养成份（蛋白质、脂肪、及醣份）各有不同，而其价格亦不同。饲料的调配，只要能达到规定的营养成份水准即可。利用线型规划法可以精确地算出如何将不同的饲料，作最适当比例的调配混合，以求用最低廉的成本而获得符合品质水准之饲料。四、损益平衡点分析法凡是量产的产品，其成本性质均可分为“固定成本”与“变动成本”两种。固定成本是指不受产量增减影响之固定性开支，例如生产设备的成本、管理人员的薪资、租金等。变动成本是指随着产量的增加而增加的费用，例如直接材料费用、直接人工费用、生产用电费用、燃料费用等。五、成本效益分析法此法的要点，在于分析各项选择方案之成本暨其所产生之效益，而作比较。举例来说，某家货运公司拟添购卡车一批，乃分别就不同载运量之各种车型，分析其购置成本、维护成本、营运成本暨其使用寿命内所能产生之收益，藉以比较何种车型之成本与效益比例最佳，俾供决策之用。六、成本效果分析法对于不易以金额数值来评估效益之方案，宜使用此法。当你拟进行一项活动，所提出之各项选择方案，皆能达成大致相同之效果时，可以应用此法来挑选成本最低之方案。举例来说，某公司决定筹办餐厅，在一定的时间中，以一定的价格，为员工提供一定水准的餐饮服务。此时，可以利用此法来分析各项选择方案（例如：委托包商承办，或自行聘雇专业人员承办等）的成本情形，而作选择。七、现值法许多企业投资决策，是涉及未来不同时间的各项支出和未来不同时间的收入。以货运公司为例，除了开始时的卡车购置支出外，尚有维护费用、零件更换费用、燃料费用、人工费用等，需-在未来的卡车寿命期间内陆续支出。至于收入方面，则在未来年度的货运业务中，陆续地进帐。这一类的决策，其主要依据是，究竟该项投资到头来是否真正有利可图。由于现在的100元并不等值于一年后的100元，所以如果规划时，仅将未来不同时间之期待支出与收入，分别予以相加，显然不足以表达真正情况。利用“现值法”可以将未来不同时期的支出金额与收入金额，分别换算成为现在价值的金额。其做法是：设定一个折扣率（可以采用银行利率、通货膨胀率、或由公司自行设定合理的折扣率），藉以换算调整计画中之未来的支出和收入金额。八、要因图法(亦称鱼首图、石川图、鱼骨图法)‧想获得好结果，就必须充分的把握何种原因会给予好的影响，何种原因会给予坏的影响。要因图是结果（特性）与原因（要因）之间的关系及原因影响结果的情形，表示于一张图里。九、脑力激荡法1.基本规则2.主要特色3.技巧4.一些用来促进脑力激荡的方法：改变：某件事物的特性（产品或流程）将会如何改变？增加：想想看如果某个东西放大后，会变成什么样子。缩减：想想看如果某个东西缩小后，会变成什么样子。替代：想想看一件东西可以如何替代另一件东西。十、KT式问题分析法1.四种基本的思考模式模式一：评估及澄清－－发生什么事？模式二：成因与结果－－这事为什么发生？模式三：做选择－－我们应该采取哪一条行动路线？模式四：预料未来－－前途如何？2.四种基本的理性程序第一种：状况评估第二种：问题分析第三种：决策分析第四种：潜在问题分析十一、决策树法实例某公司拥有一笔扩建资金，有待决定如何运用。经过审慎分析该公司认定了三个方案：‧用这笔资金来收购另一家公司；‧扩建公司本身的设施；‧将这笔资金存入银行孳息，静待更好的机会。三个方案何者最佳，该公司搜集了资料，绘成一幅决策树。十二、情境规划法实例1984年，国际石油价格是每桶二十八美元。壳牌石油公司的企划人员仿真出一个情境，石油将降到每桶十五美元的低价位水准。国际石油价格果真降到每桶十五美元，石油公司可说是情况够惨。当时壳牌公司企划人员在仿真情境时，国际石油价格仍在持续攀升中。因此，他们所写的个案研究，不过是一个「游戏」而已。尽管如此，在壳牌公司，那个游戏确实发挥了可观的功用。不单单是因为企划人员促使经理人回答「未来可能会发生什么事」的问题，而是因此启发了公司当局开始去思考如何回答「如果发生了特定事件，该怎么办」的问题。1986年一月，石油价格仍高达每桶二十七美元。次月，也就是二月，石油价格即一路直线下跌到每桶十七美元，到四月时更滑到每桶十美元的历史新低。壳牌石油，就是藉由「情境仿真」设计了一个游戏，事前让公司的人对「每桶十五美元的事件」有「成竹在胸」的心理准备，因此能安然度过1986年的能源危机。十三、游戏理论1.理论基础‧游戏的特质之一，是参与者将经历一段标的物的转换过程。对参与游戏的人来说，那个会转换的标的物即代表真实的世界。‧经营与管理企业就像参与一场高风险的游戏。‧人们以何种语言描述所参与的特定游戏，将反映出当事人对待该游戏的态度。‧一个企业能否成功的基本前提，是确保自己参与一场正确的游戏。‧游戏理论的精髓，是从他人的角度看事情。2.改变游戏规则一般而言，改变游戏规则获得的报酬，通常比维持现状大得多。‧任天堂借着取得软件的控制权，成功地改变了电视游乐器的市场，其竞争对手SEGA想要超越任天堂的成就，势需再度改变原来的游戏规则。‧梅铎旗下的「纽约邮报」找到了一个吓阻方法，足以让其它业者认清发动价格战必须付出高昂的成本。因此在未真正发动一场价格战的情形下，「纽约邮报」成功地改变了画刊市场的游戏规则。十四、发现导向规划法实例一1992年迪士尼打入欧洲市场，投下钜资建立了主题乐园。到了1994年，该公司