MBA工商管理案例分析

MBA工商管理案例分析：与众不同的西南航空90年代初期，赫伯特·科勒尔（HerbertD．Kelleher）经营的美国西南航空公司，在美国航空业一片价格大战的凄风苦雨中，始终能做视群雄。事实上，自从西南航空于1966年创立之后，仅有3个季度营运亏损，这在美国航空史上史无前例，科勒尔也一举成了美国航空业的传奇人物。年逾65岁的科勒尔出生于美国新泽西州的坎登城，父亲是“肯伯汤公司”的高级经理。科勒尔在学校期间一直是出色的球员，也曾被选为学生会主席，后进入纽约大学法学院学习。科勒尔不但成绩优秀，而且是喜剧表演高手。当他住在格林威治村的公寓时，只要他打开大门表演脱口秀，一场速成的派对便可就此展开。日后科勒尔在各种场合嬉戏表演，进而创造西南航空公司的特殊企业文化，这些与其在校期间的“派对训练”有很大的关系。科勒尔以优异的成绩毕业于纽约大学法学院后，当了两年法官助理，随即加入当地的一家律师事务所，成了小有名气的律师。1961年，科勒尔在其岳父的资助下，搬到德州圣安东尼市自行开业，自此展开他风云际会的企业生涯。1966年，科勒尔的一个客户——一位叫洛林·金的（RollinKing）银行家，建议他在地广人稠的德州创设一家短程航空公司。精力充沛的科勒尔立即同意，这便是日后大名鼎鼎的西南航空。虽然科勒尔最初的投资仅有2万美元，只占总投资金额的1/28，但科勒尔在西南航空干得非常投入。当时在德州，另两家航空公司对成立伊始的西南航空提出控诉，指控西南航空在达拉斯使用的机场有碍达福国际机场的发展。在代表西南航空诉讼的两年中，科勒尔自掏腰包支付诉讼费用，使西南航空得以支撑下去。整个诉讼事件纠缠了5年，西南航空终于在1971年正式起飞，开启了美国航空史上令人瞩目的一页。1978年，科勒尔被选为公司董事长，并在1981年，正式接任首席执行官。那时西南航空的营运已步入正轨，公司股票于1975年上市。而在科勒尔“铁腕小丑”的统御作风之下，西南航空成为了令其竞争对手头痛不已的航空公司。科勒尔不但继承了西南航空所寻觅到的市场契机——高频率的廉价短程载运，而且激励员工不断提出创意以提高营运效率与降低成本。西南航空公司一反一般大航空公司“中枢辐射”的载运系统，而专注于点与点间的载运，平均航程仅有375英里，平均单程票价仅需58美元，在减价促销时西南航空公司曾将票价削减到灰狗巴士的票价之下。西南航空的另一策略是避免使用交通繁忙的大型机场，尽量利用次要机场，使得公司的飞机不需大多等待时间即可出入机场。此外，他们的地勤人员的工作效率更是做视同业。因为没有事先定位及机上用餐服务，因此，西南航空班机一个班次的转机时间仅须15至20分钟，而一般航空公司却要1小时。因此，西南航空的飞机平均每天飞10架次，是同业的两倍以上，如此有效地运用航机使得营运成本大幅削减。为了简化飞机安全维护与飞行人员的训练，西南航空只飞波音737型的飞机，省下数百万美元的训练费用。这个被管理学者誉为“航空业界的沃·马特（wal-Mart）”的全美第八大航空公司，从3架飞机、3个城市空中巴土的起始点，到今天已有200架飞机的规模，并已扩充至加州、中西部与东北部的短程营运。西南航空与全美零售业盟主沃·马特的确有许多类似的地方——低价策略、高营运效率、低营运成本、顾客第一的行销观念与上下同心的团队精神。然而最重要的共同点可能是都有卓越的领导人。和平共存是科勒尔所能接受的，可是一旦对手发动价格战或广告战，律师那种争胜的本质就在科勒尔身上显露无遗，他一定严阵以待并以牙还牙。在一次价格战中，科勒尔实在无法再降价，于是出奇制胜地免费赠送旅客他本人钟爱的“野火鸡牌威士忌”。他笑称在那段促销期间，西南航空成了全德州最大的烈酒供应商。另有一次，有一竞争对手打广告讥讽西南航空低廉的形象，旅客应引以为耻。而在西南航空的反制广告中，科勒尔亲自上阵，头顶一购物袋，宣称旅客如果搭乘西南班机而感到羞耻的话，他们可以免费提供纸袋以为遮羞用，科勒尔继而下结论：西南旅客或许更有兴趣用那纸袋来装省下的钱。西南航空除了以低价策略作为竞争的主要利器之外，其顾客服务亦是领先群伦。很显然地，顾客颇能接受不预订座位、先到先上的登机方式。根据美国运输部所公布的数据，西南航空长期以来在顾客服务品质上领先，并拥有最少的旅客抱怨记录。科勒尔时常亲自回复旅客的抱怨函，甚至邀请“频繁飞行”的老顾客参与招聘员工的面试。西南航空虽致力于营运成本的降低，但对于飞机的安全维护却毫不吝惜，平均机龄均比同业要低，科勒尔更声称737-300型号机是全球最快、最安静的商业飞机。此外，巴士式的频繁班次为顾客提供了极大的便利，使其劲敌无法与之比拟。实在很难想像西南航空如何在达拉斯与休斯顿两个城市间，每天提供八十多班次的班机。有一次，5个医学院学生必须每周飞到邻州的医学院上课，抱怨西南的班次使他们迟到15分钟，西南航空居然从善如流地将那个航次提早15分钟出发。1978年全美航空业解除条例限制，更为西南航空的扩充开拓出一条坦途。但是，科勒尔的扩充策略却一反他横冲直撞的个性，而趋于保守和内敛，最主要的原因可能源于1986年的并购失败。该年，科勒尔以6800万收购谬斯航空公司，但在他接手之后，大陆航空公司却以迅雷不及掩耳的速度，推出更低的票价、更频繁的航次，在一年之内，使得西南航空每月亏损200万，逼得科勒尔不得不终止谬斯的航线，这是他工作生涯中遭受的最大挫败。不过，90年代初期收购摩里斯航空公司却是一个绝佳的决策，这个以犹他州盐湖城为中心的小型公司，使西南航空得以进入美国西北部的市场，成为全国性扩展的前哨站。科勒尔是一位事必躬亲的领导者，在戏谑、幽默之余，仍有其严肃果决的一面。他十分强调营运成本的控制。超过千元的费用支出，必须由他亲自批准。科勒尔声称并非他专权、不信任下属，而是为让下属了解到成本控制的重要，必须时时严加督导。西南航空早期的机票有如公车票，旅客抱怨常误以为是车票而容易丢失，西南航空的经理们本来想投资数百万买一套印制机票的系统，但有一个员工提议，何不在票上以大字印出“这是一张机票”来提醒顾客，于是，西南又省下了数百万的费用。科勒尔与其他的经理们，在每一季度中至少腾出一天的时间来做公司内其他的工作，可能是机场地勤人员的工作、行李搬运工、甚至是空服员，他要求经理们必须彻底了解公司的运作，因为这样才能够理清问题并给予解决。其实，科勒尔要他的经理们去领导、而非管理其下属，他认为一个领袖不应只会下指令，而要能听取属下的意见，择善而行，更重要的是能够身体力行。【点评】“铁腕小丑”赫伯特·科勒尔“嬉耍管理”风格，对员工和顾客的聆听和尊重，果断和身体力行的作风，造就了美国西南航空的特殊文化，使其成为最为与众不同的航空公司。低廉的票价，准时、便捷的服务，让竞争对手头痛不已。对西南航空的旅客而言，这些做法意味着常常出现令人意想不到的惊奇与惊喜。我们可以认为美国西南航空公司是沃·马特战术在航空业中的运用典范。相关链接MBA工商管理案例分析：西安商业三巨头争霸战1997年5月8日，碑林商贸四小龙之一、1996年度销售过亿元且全省排名第六的西安商业大厦（以下简称“西商”），在《西安晚报》刊出广告，从当天起，该商厦在全市率先推出“家电平价月，周有开心奖，月末还有大礼奖”的淡季促销活动。参加平价销售的不但有彩电、音响、影碟机这些大路货，还有消费者急需购买的当今商品如冰箱、冰柜、空调机，此外还有四个品牌近十种“当月特价品牌”商品的价格也颇具诱惑力。于是，如同投石击水，此举不但吸引了众多的消费者竞相购买，使业已冷清多日的“西商”门前，复又出现旺季动人的场面，同时，点燃了一场酝酿已久的价格大战的导火索。就在“西商”“平价销售月”即将结束之际，5月28日的《西安日报》却在二版刊登了一则消息，其全文不妨照录如下：“我市4家商企进入全国百强，截至月底（指3月底，笔者注），在全国商业中心城市113家商场销售排序中，西安市商贸企业由去年的两家增至四家，它们是：西安解放集团，西安民生集团，西安唐城集团和西安秋林集团，其中解放集团销售（指3月份当月，笔者注）6191万元，首次跃居第35位；民生集团销售5320万元，仍保持去年的第43位；唐城集团销售3437万元，由去年的第71位提前到第60位；秋林集团销售2994万元，排为第77位。”俗话说，内行看门道，外行看热闹。这条对一般读者无关紧要的消息，对于竞争中的商家，无异于一枚重磅炸弹，透过它炸响后的烟雾，众商家获得了两条重要的信息：一是“解放”与“秋林”两大商业集团首次加盟商企百强行列，并在竞争中占据了相当有利的位置；二是有“西北商王”之称的民生集团业绩平平，其销售额不但与“解放”相差871万元之巨，座次也相距8位之遥。由“西商”降价引燃的导火索，至此不但没有熄灭，反而因为这条消息的公布，加速引爆了这次商战的火药桶。非常巧合的是，消息见报的第二天，也就是5月29日，已小试牛刀的“西商”价格战再度升级，从5月31日到6月8日的几天里，夏季商品再次“五折起酬宾”，而童装、童鞋等已是“四折起酬宾”了。面对“西商”的再次降价及业绩公布带来的压力和负面影响，西北商界老大——民生集团率先作出捍卫“西北商王”地位的强烈反应：经紧锣密鼓的筹备，借“庆二期工程试业一周年，迎香港回归”之机，利用电视、广播、报纸、公告等传媒大造声势，开始实施所谓“六月行动”的大幅度大面积商品降价行动，即从6月10日起，在为期10天的首轮行动中，民生集团下辖的民生大楼、各分公司及连锁店6个方面21个大类的商品全面五折起让利销售。“六月行动”对民生集团来讲至关重要，因为通过它，民生集团不但轻易得到了一次向商家向消费者显示实力的良机，而且能够名正言顺地把消费者早有怨言的民生商品的高价降下来，重塑民生在消费者心目中的价格形象。6月15日，是“解放”开元商城开业一周年纪念日。面对民生集团“六月行动”的凌厉攻势，迅速崛起而又暂居3月份销售排行榜西安四强之首的“解放”也不甘示弱，快速作出回应，以显示自身的实力。在6月13日出版的《西安日报》上，“回报百姓——6月15日商品进价销售”整版套红广告让商家和消费者眼热心跳。一时间，人们的目光又都一齐从“民生”聚焦到开元商城。之后，”开元”再次推出“季节性商品半价大甩卖”的新举措。商战由此升级，并在“民生”、“开元”之间形成对峙态势。6月27日，对开元商城的后发制人，民生集团宣布，民生大楼内的所有商品实行进价销售。6月29日，“开元”为贺“七·一”，刊出报纸广告，别具一格地全文采用了毛泽东《七律·人民解放军占领南京》一诗，耐人寻味；7月2日，《民生报》再度增刊，并称“至7月1日，‘民生’日均客流量超过30万人次，日销售上冲1800万元大关”，被记者称之为“民生狂飚”，同时表示“将继续进行下去”；随后几日的电视广告更为有趣，同一频道上，一方是“货比三家，价比三家”，另一方是“不用比，不用看，民生商品价最廉”。同一时段交战双方的轮番表白，让人们看到：商战已达高潮！果然，7月6日一场雨，使商战炽热的氛围和久旱持续的高温同时迅速降了下来。7月7日，雨后初晴，空气清新而凉爽，商战以开元商城的理智退出而形势急转直下：开元商城内，原先的“大甩卖”招贴被冷静而温馨的“门为百姓开，服务工薪层”的招贴所取代，商城恢复了战前的正常平静状态。7月8日，失去对手的“民生”也不再恋战，借“庆祝上半年销售再创西北第一”和“97上半年超额完成销售任务”之机，体面地推出了“按低价位销售”的举措。参战的其它商家更是见好就收，纷纷偃旗息鼓。至此，商战以“西北商王”大旗不倒而告终。激烈的价格大战虽已告结束，但围绕商战而引出的话题以及商战带给人们的启示却常谈常新。【点评】西安商界诸位老大放下架子，加入价格竞争，说明降价是一件值得鼓励的好事。1．在短缺经济时期，或者商业独此一家别无分店的情况下，消费者被剥夺了“货比三家”的选择权，商品价格再高，也只有掏腰包的份。商家安安稳稳地赚着高额利润，高枕无忧地过着太平日子。但现在不同了，一方面商品极大丰富，一方面商场又如雨后春笋遍地冒尖。商品以及商场的供过于求，使有限的消费空间成了