MBA管理学 罗宾斯著 500页doc

谨以此书献给：濒临灭绝的仍为理想奋斗着的人们——Gegewoo管理学罗宾斯“管理者经典阅读”出版说明进入21世纪，随着经济全球化和信息化的发展，中国经济已经日益与世界经济相融合.中国企业在融人世界经济体系中换发出了勃勃生机。时代呼唤能够在国际市场上搏击的中国企业家，时代呼唤谙熟国际市场规则的职业经理人。管理者要成为真正的企业家，除了在现实管理活动中拼杀，积累实战经验外.学习中外管理理论，借鉴成功管理者经脸之总结也是一条事半功倍的捷径.中国人民大学出版社长期以来致力于工商管理优秀教材和经典著作的出版.1998年以来.我们陆续出版了一系列的经典译丛，不仅受到了高校师生的广泛欢迎，还得到了企业经理人和各级管理人员的垂青。其中的一些，如《管理学》、《营销管理》、《人为资源管理》等更以其反复加印而成了畅销书。为了适应目前管理者阅读和收藏的需要，我们将所出版的一些备受读者欢迎的精品书籍结集以彩色精装版本的形式推出。将之定位为“管理者经典阅读”，我们希望这套书在带给管理者最适用知识的同时，也能带给其一种赏心悦目和一份轻松。作为编辑，一直有一种期望，希望我们策划出版的每一本书，无论就其内容还是装帧，都是一种精品，让人兴奋和欣喜。就像一个吸取了父母双方优点的美丽的孩子一样，不留遗憾。这种信念成了我们的一种理想，激励我们不断努力。于是也就有了这套“管理者经典阅读”丛书。“管理者经典阅读”旨在为管理者提供一套成体系的自学读本，涵盖了我社工商管理类引进版图书最新、最权威的经典著作，作者皆为各领域的权威专家。如斯蒂芬·罗宾斯、菲利普·科特勒等。并且，能体现管理理论的最新发展状况和管理实践的最新成果，使管理者能够同步了解国外最新的管理思想和管理词汇，学习和应用国外最新的管理工具，从而提升中国管理者的实战能力。使之真正融入国际经济运作过程，并实现跨文化、无障碍的交流与沟通。我们期待着管理者能将这套书置于案头，时时翻阅，井从中获益.我们也希望这套书能真正成为管理者的精神宝库，从而为中国企业的发展，为中国企业管理水平的提升尽微薄之力!同时，我们也想以出版人的身份为中国的管理者提供一个交流的平台。一方面，引进国外的最新理念供其借鉴;另一方面，将中国管理者的管理实践总结整理，向国外的广大读者推广，真正让世界了解中国的企业和企业家。中国人民大学出版社2004年4月目录Ⅰ篇绪论1章管理与组织导论谁是管理者什么是管理管理者做什么什么是组织为什么要学习管理本章小结思考题2章管理的昨天和今天管理与其他研究领域的联系管理的历史背景科学管理一般行政管理理论管理的数量方法理解组织的行为当前的趋势和问题本章小结思考题Ⅱ篇定义管理者的领地3章组织文化与环境：约束力量管理者:万能的还是象征性的组织文化环境本章小结思考题4章全球环境中的管理谁是所有者你持有怎样的全球观理解全球环境组织如何走向全球化在全球环境中进行管理是否会由您担任全球性职务本章小结思考题5章杜会责任与管理道德什么是社会责任社会责任和经济绩效以价值观为基础的管管理的“绿色化’管理道德最后的思考本章小结思考题创业单元Ⅲ篇计划6章制定决策：管理者工作的本质决策制定过程决策的普遍性作为决策者的管理者本章小结思考题7章计划的基础什么是计划工作为什么管理者要制定计划管理者如何制定计划计划工作当前面临的问题本章小结思考题8章战略管理战略管理的重要性战略管理过程组织战略的类型本章小结思考题9章计期工作的工具和技术评估环境的技术分配资源的技术现代计划技术本章小结思考题创业单元Ⅳ篇组织10章组织结构与设计组织结构的定义组织设计决策常见的组织设计本章小结思考题11章管理沟通与信息技术理解管理沟通人际沟通过程组织中的沟通理解信息技术本章小结思考题12章人力资源管理为什么人力资源管理很重要人力资源管理过程人力资源规划招聘与解聘甄选员工培训!员工绩效管理薪酬与福利职业发展人力资源管理当前面临的问题本章小结思考题13章变革与创断管理什么是变革变革的力量变革过程的两种不同观点变革管理变革管理中的新问题激发创新本章小结思考题创业单元V篇领导14章行为的基础为什么要了解个体行为态度人格知觉学习本章小结思考题15章理解群体与因队理解群体行为使群体转变为高效的团队开发和管理高效的团队本章小结思考题16章激励员工什么是动机早期的动机理论当代动机理论当代动机问题从理论到实践：激励员工的一些建议本章小结思考题17章领导管理者与领导者早期的领导理论权变的领导理论有关领导的最新观点有关领导的当前问题本章小结思考题创业单元Ⅵ控制18章控制的基础什么是控制控制为何重要控制过程控制的类型对管理者的意义当代控制问题本章小结思考题19章作业及价位链管理作业管理及其为何重要价值链管理当前作业管理的问题本章小结思考题20章控衡组织绩效组织绩效监控和衡量组织绩效的工具在帮助组织获取高绩效水平中经理的角色本章小结思考题创业单元管理者可以是各种身材、各种模样、各种肤色和不同性别的人，他们在各类组织中履行着自己的职责。就拿艾琳·克劳斯(Irenekraus)教士来说吧，这位66岁上了年纪的修女，经营着美国最大的私营非营利性连锁医院系统。她并不具有那种一般人所想象的权力很大的管理者的固有形象，但她的确是一位强有力的管理者。她获得过工商管理硕士学位，担任着妇女慈善全国保健系统(DaughtersofCharitynationalhealthSystem)的总经理，管理着36家急救医院和19家保健诊所。她的组织年营业收入超过30亿美元。更令人印象深刻的是，在大多数医院(营利的和非营利的)都亏损的情况下，她的医院系统却是盈利的，其病床利用率远远高出行业的平均水平。在1990年财政年度，她的医院系统实现了19亿美元的盈余。正如艾琳·克劳斯教士所证明的，成功的管理者没有固定的模式。管理者可以是年纪不满18岁的未成年人，或者是年逾8旬的老人。如今，女性管理者已屡见不鲜。管理者们不仅经营大公司，也经营小企业；还管理政府机构、医院、博物馆、学校，以及像合作社这类非传统组织。有些管理者身居组织的最高领导岗位；而另一些管理者则担任基层管理职务。在世界各国都可以发现，管理者在各类组织中履行着自己的职责。本书是讨论像艾琳教士这样的千百万管理者的职责和工作的。在这一章中，我们试图通过回答下列问题，引入管理者和管理的概念。这些问题是：谁是管理者?什么是管理?管理者做什么?以及为什么你应该花时间学习管理?管理学01I篇导论011章管理者与管理02谁是管理者管理者都是在组织中工作的。因此，在我们明确谁是管理者这个问题之前，搞清楚组织的含义是非常重要的。组织(Organization)是对完成特定使命的人们的系统性安排。你们的学院或大学就是一个组织。还有像大学生联谊会、政府机构、教会、施乐(Xerox)公司、你的住处附近的加油站、美国医学协会、纽约杨基(Yankees)棒球队和救世军等都是组织。它们之所以称为组织，是因为它们都具有三个共同的特征。第一，每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标来表示的。第二，每一个组织都是由人组成的。第三，每一个组织都发育出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。例如，建立规则和规章制度；选拔出某些成员作为“老板”，给予他们驾驭其他成员的职权；或者编写职务说明书，以使组织成员知道他们应该做什么。因此，组织这个词，是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。管理者在组织中工作，但并非所有在组织中工作的每一个人都是管理者。为简化起见，我们可以将组织的成员分为两种类型：操作者和管理者。操作者(Operatives)是这样的组织成员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。例如，汽车装配线上安装防护板的装配工人；麦当劳店中烹制汉堡包的厨师；或者机动车管理办公室中为你办理驾驶执照更换业务的办事员等，这些人都是操作者。相反，管理者(Managers)是指挥别人活动的人。在图1-1中，他们处于操作者之上的组织层次中。管理者也可能担任某些作业职责，例如，保险索赔监督员除了负责监督保险索赔部门办事人员的工作以外，还可能承担一部分办理保险索赔的业务职责。但是，我们的定义是假定作为一个管理者，一定要有下级。正如图1-1所示，我们将管理者典型地划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。准确地辨认出一个组织中谁是管理者并不是一件难事，不过你应当留心管理者的那一套各式各样的头衔。基层管理者(First-linemanagers)通常称为监工。在制造工厂中，基层(或最低层)管理者可能被称为领班。在运动队中，这项职务是由被称为教练的人担任的。中层管理者可能享有部门或办事处主任、项目经理、单位主管、地区经理、系主任、主教，或部门经理的头衔。处在或接近组织最高领导位置的管理者的头衔，通常有诸如总裁、副总裁、校长、总监、总经理、首席执行官或者董事会主席。在制造公司中，25年的管理生涯通常包括一个职衔系列：生产工长、领班、调度经理、厂长助理、厂长、工厂经理、地区经理、东部地区制造经理、制造副总裁。在一个大都市的学校地区，一个有25年管理经历的人，他们的升迁阶梯也许包括这样一些头衔：部门主任、校长、学监、行政助理，以及地区学监。管理学01I篇导论011章管理者与管理03什么是管理和管理者做什么正如组织具有共同的特征一样，管理者也是如此。尽管管理者的头衔各式各样，但他们的工作具有共同的特征——无论是赫尔希食品公司(HersheyFoods)收发室年薪25000美元的领班，他手下只有5名办事人员；还是年薪120万美元的AT&T的董事会主席，他负责协调拥有30万名雇员，年营业额为630亿美元的组织。在本节中我们将定义什么是管理，描述管理的主要职能，回顾近年来有关管理者角色的研究成果，并探讨管理概念的普遍适用性。管理的定义管理(Management)是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。这里，过程的含义表示管理者发挥的职能或从事的主要活动。这些职能可以概括地称为计划、组织、领导和控制。我们将在下节中详细阐述这些职能。效率(Efficiency)是管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。对于给定的输入，如果你能获得更多的输出，你就提高了效率。类似的，对于较少的输入，你能够获得同样的输出，你同样也提高了效率。因为管理者经营的输入资源是稀缺的(资金、人员、设备等)，所以他们必须关心这些资源的有效利用。因此，管理就是要使资源成本最小化。然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果(Effectiveness)。当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。因此，效率涉及的是活动的结果(见图1-2)。效率和效果是互相联系的，例如，如果某个人不顾效率，他很容易达到有效果。精工(Seiko)集团如果不考虑人力和材料输入成本的话，它还能生产出更精确和更吸引人的钟表。为什么一些美国联邦政府机构经常受到公众的抨击，按道理说他们是有效果的，但他们的效率太低，也就是说，他们的工作是做了，但成本太高。因此，管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。组织可能是有效率的但却是无效果的吗?完全可能，那种要把错事干好的组织就是如此!现在有许多学院在“加工”学生方面算得上是高效率的，通过采用计算机辅助学习设备、大课堂教学、过分依赖兼职教师，使得学院管理当局大幅度地削减了用于每个学生的教育经费。但其中一些这样的学院已经受到在校生、毕业生们和评价机构的批评。批评意见认为，这些学院没能够给学生们适当的教育。当然，在更多的情况下，高效率还是与效高果相关联的。低水平的管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过以牺牲效率来取得效果的。变化中的管理实践防务承包商终于着手解决管理不当和浪费问题了世界范围的防务承包商的生意不再像过去那样红火了。由于苏联东欧国家政权的更迭和国家优先目标的调整，导致世界范围防务预算的削减，这种形势迫使像洛克希德(Lockheed)公司、LTV公司、格鲁曼公司(Grumman)、通用动力公司(GeneralDynamics)、诺思罗