MBA经典课程-绩效管理(167页超详细)

绩效管理人力资源管理系列课程（六）人力资源管理模型人力资源战略及计划…+++人力资源管理平台组织设计角色定位/职责转换/流程梳理岗位序列/岗位图谱人力资源管理技术系统和平台组织使命/组织愿景/组织文化招聘与选拔工作说明书绩效管理体系薪酬体系战略性是人力资源管理的根本特性；企业应认识到人力资源是支持企业发展的重要战略性资源；人力资源管理人员必须具备充分的专业技能；人力资源管理的部门角色应重新确立；不同的战略形式要求人力资源提供重点的服务。组织能力提升职业发展规划领导力提升培训管理体系变革管理中国企业的10大难题绩效管理激励和留住人才合理的薪酬体系建立和增强核心竞争力建立高效灵活的业务流程财务管理如何配合企业发展有效地管理销售渠道有效地拓展新客户和留住老客户利用信息技术创建企业的竞争优势使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮猎人与猎狗的故事有一个人决定要做一个出色的猎人，因此他找了一条健壮、凶猛、反应迅捷的猎狗来和他一起创业。但是，这条狗实在是……猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久竟然没有捉到！猎狗回答说你们两个之间小的反而跑得快得多！你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！一只牧羊在旁讥笑说猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子。于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃.。这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃。就这样过了一段时间,问题又出现了。大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,有一些猎狗们善于观察发现了这个窍门,专门去捉小兔子。慢慢的,大家都发现了这个窍门，大家都去捉小兔子了。猎人以为这些猎狗的技术不过关，于是专门针对他们开办了“如何快速捕捉大兔子”的专业训练。经过训练之后，猎人发现猎狗捉的兔子仍然质量不高。猎狗们说反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大兔子的呢?猎人就问猎狗这是为什么呢？于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心。猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇。猎狗说我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了...这些猎狗下海经商去了。下海的猎狗的感悟猎物越来越难抓了，因为原来可以依靠同伴的协作，现在必须一切自己来！猎物越来越狡猾了，缺乏了与其他猎狗的交流经验，自己的三板斧不好使了！经验是有了，但比很多年轻的猎狗来说，缺乏了体力和耐力了！续猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。”于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。……人力资源开发与管理系统的核心——价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位•谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合•知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则•依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具•以素质模型为核心的潜能评价系统•以任职资格为核心的职业化行为评价系统•以KPI指标为核心的绩效考核系统•以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统•以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式•多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习•分权的机制与分权手册•分享报酬体系的建立•两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）•报酬的内在结构与差异•确定富有竞争力的报酬水平•核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图第六讲绩效管理1.绩效管理理念与思路2.常见的绩效考核方法3.绩效考核目标设定技术4.绩效考核的误区和技巧绩效考核最大的挑战考核组织者的自白考核方案准备（壮志凌云）考核正式实施（特务迷城）确定考核结果（MISSIONIMPOSSIBLE）兑现奖金（费城机密）考核之后总结（似是故人来）管理者会这么想给员工制定具体的年度工作目标很困难，说实话，我都不清楚我的团队今年的工作哪些是必须完成，什么时候完成。我担心考核会使员工工作积极性下降，组织气氛紧张，从而影响工作质量。我很难对员工进行反馈，特别是有些“刺头”员工很难沟通，我不愿意和他们争吵。大家各司其职，表现都不错，很难排出谁高谁低。年底工作很忙，如果对员工的考核都由人力资源部来做，那自己该多省心。员工会这么想我一年中做的工作比他多、比他苦，为什么他的考核结果反而比我好？考核的主要目的就是给大家发奖金，至于工作怎么改进，明年再说吧。考核过程不透明，领导在搞暗箱操作。考核结束了，为什么领导不向我反馈？我很想知道在领导眼中我的优势和不足在哪里？我的考核结果不理想，为什么领导平时不与我沟通，非要等到年底才算总帐呢？人力资源部VS其他部门优秀的名额有限，你们超标了！你们必须按我们的考核方案执行你们总是把难缠的员工交给我们说实话，HR一点也不了解我们的情况，管得太死了我们有很多非常出色的员工，为什么不能多几个名额？今年这个员工评了D，有点闹情绪，要不就交给HR处理吧总之……怕考核难考核烦考核员工管理者大家26绩效（performance），即：全面系统真实国家地区组织项目个人绩效评估：反映工作表现“绩效”一词，一般解释为成绩、成效，含有成绩和效益的意思，它最早用于社会经济管理方面，后来在人力资源管理方面又有广泛应用。企业绩效管理发展的历史组织的需要将组织目标有效分解到各业务单位和每位员工。监控目标达成过程，避免目标落空。有效利用人力资源，避免人浮于事。管理者的需要将组织目标传递到到团队，分解到个人，以确保所属员工的工作行为和努力方向与组织目标保持一致。有机会告诉员工上级对其工作的期望。被考核者的需要价值和能力得到公正的评价和认可。个体能力得到提升，职业生涯顺利发展。绩效管理到底是谁的需要?绩效管理失败的原因绩效指标不完善绩效标准不清晰绩效报酬不足惩罚性质突出绩效评价主体不正确管理者缺乏信息或技能管理者不严肃对待或有偏见绩效管理系统过于复杂员工得不到持续反馈绩效管理为什么会失败?对一个人的不公就是对所有人的威胁。－孟德斯鸠就绩效评价及其标准问题与员工交换意见，告诉他们公司对于他们的期望是什么；就报酬问题与员工们交换意见，告诉他们公司对于他们的期望是什么。含义程序公平人际公平结果公平开发使用结果给予管理者和员工以参与绩效管理系统设计过程的机会；在对不同的员工进行评价时采取一致性的标准。使评价者误差和偏见减少到最低程度；允许员工对绩效评价结果提出质疑；在尊重和友好的氛围中及时全面地提供评价结果反馈。公平的类型对绩效管理的重要性绩效管理公平性的保证绩效管理体系设计原则与公司战略相统一易操作，确保考核体系的实效和可操作性(实用,成本,符合工作性质)不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系以管理取代考评、强调对员工的绩效改进和提升信度与效度明确的导向性成功实施绩效管理体系的关键来自最高管理层的信心和支持；与企业发展战略和价值观密切联系；绩效考核体系赢得企业上下员工的理解和认同；选择绩效考核指标和实施绩效考核时应保持上下沟通；严肃绩效考核，对考核者和被考核者进行充分的培训和教育，避免“晕轮”和“趋中”效应；与时俱进，根据具体情况的变化灵活调整绩效考核体系。绩效管理体系设计评估谁评估什么体系导入谁来评估如何评估评估后如何用绩效方法选择绩效指标绩效管理流程设计绩效对象评价主体绩效结果应用从绩效考核到绩效管理绩效管理流程战略核心目标文化价值核心能力工作计划目标&行动计划部门目标&行动计划绩效计划个人/团队的绩效目标主要的业绩结果和行为表现建立绩效标准绩效指导帮助训练指导反馈自律更新及修改目标绩效评估正式测评绩效评估自我评估其他评价反馈渠道绩效回报评优奖金提升轮岗其他根据个人发展的需要绩效管理的改进建议流程设计：绩效体系导入是绩效体系优化的重点绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段以及过程。它既是管理者和员工就应当实现何种目标以及如何实现这种目标达成共识的一个过程，同时还是通过人员管理来提高组织成功可能性的一种方法。其程序包括：制定书面的绩效标准；将这种绩效标准告知；不断提醒员工达成绩效标准的情况；利用评价结果解决问题。什么是绩效管理绩效管理流程绩效辅导与沟通绩效目标与计划绩效考核与反馈绩效奖励与改进绩效管理的特征是工具绩效管理是过程是改进绩效管理是一个“绩效计划、绩效执行、绩效评估、绩效反馈与改进”的循环过程是一个诊断问题、发现问题和改进问题的工具是改进而不是简单的考核，淡化“打分排名”、“评比评优”的色彩战略目的：绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。管理目的：对员工的绩效表现给予评价并加以奖惩，以激励员工。发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。为薪酬决策、晋升决策以及降级和解雇等人力资源决策提供依据。开发目的：发现不足之处，进行针对性培训，使员工能够更加有效地完成工作。提高员工的技能、能力，促进员工个人发展。不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因。绩效管理的目的绩效考核与绩效管理绩效考核绩效管理绩效考核是绩效管理的一个重要环节，为“考核”而考核的思想是片面的。从考核走向管理，是传统人事管理向现代人力资源管理转变的必然！绩效管理目标责任制绩效考核-目标责任制以工作为导向，推动各项任务的完成。-既有综合性工作的目标考核，也有单项工作的目标考核。-目标责任制是绩效管理的第一个环节：目标设定，需要通过沟通、考核和改进进行落实。-绩效考核是运用科学的标准、方法和程序，对个体或组织的业绩、成就和实际作为做尽可能准确的评价。-绩效考核是绩效管理的第三个环节：绩效评估。-绩效管理是一个包含目标设定、绩效辅导和沟通、绩效考核和绩效改进四个环节的完整闭环。简单的任务管理事后评价找错误、记黑帐责备员工迫使员工更好工作的棍棒仅仅是人力资源部门的事情绩效管理不是系统的管理循环体系事前计划，事中辅导，事后改进与员工共同寻找问题绩效管理是帮助员工、挖掘潜力促使员工自我管理并提高的科学方法各个部门及各级管理者共同参与的事情绩效管理四要素明确目标规范行为界定成果改进提高应该做什么怎样做做得怎么样怎样做得更好说到底，绩效管理就是重要的沟通。建立绩效体系的流程获得对该系统的支持选择适当的评估工具选择评定者确定评估的时间安排保证评估的公平性部门职能调整主动实施，重点工作放在对员工绩效的指导、反馈、改进以及能力素质