哈佛MBA教材《职业经理权力与影响力》（PDF 47页）

哈佛大学管理学名著《权利与影响力》（美）约翰P.科特约翰·科特是哈佛商学院组织行为与人力资源管理研究中心的主任本书充满了创新性的思想和专家建议，对组织运作进行了精辟分析。对于想正确运用权力与影响力，即正确发挥和提升自己的权力与影响力的人士，如果能认真阅读并领悟本书，一定可以提升自己在这方面的能力。《权力与影响力》一书尤其适合于以下四类读者：想解决争权夺利、官僚主义、拉帮结派问题（它们会打击士气、影响利润）的高层经理；不想使自己的职业发展受制于有害无益之权力斗争的中层经理；受到官僚主义的重重阻碍、工期一拖再拖的专业人员；需要“管理上司”的一般职员。这本书不适合那些为了达到自身目的而争权夺利的人。但是，如果你希望创建一种可靠的、良好的工作关系并且提升自己的工作效能，科特可以告诉你应该如何去做：让公司的权力运作系统为你服务而不是成为你的阻力。对《权力与影响力》的赞誉约翰·科特在本书中做了两件了不起的事情。首先，他的分析触及了令许多美国经理不安的一个流行概念——卓越：不是企业中缺少卓越行为，而是没有足够多的合格的管理人员，他们能够运用权力去发动各种群体和利益关系，从而使得卓越行为在企业中发扬光大。其次，他将我们从传统的“权力”定义中解放出来，为个人提供了一套明确的战略，使我们能够拥有企业中唯一真实有效的权力，即：让人们真正做事的能力。——约翰·R·墨菲（美国通用电话与电子设备公司的董事、高管人员，负责高级管理教育部）《权力和影响力》一书见解精辟、入木三分。现在我们应该认识到：是“人”（他们也有缺陷和弱点）在经营企业。全世界的领导者都知道：了解人性才是昀重要的管理技能。——亚当·阿伦（泛美世界航空公司营销总监）第一篇管理和专业工作的变化第1章引言本书的基本观点可以简述如下：当今复杂组织的工作性质正在发生重大变化，这就要求我们要熟练掌握领导、权力和影响力之道。这可以增强公司的竞争力，也可以使僵化的官僚体制变得更为灵活、富有创造性和增强适应能力，甚至可以使我们的工作变得更有吸引力，从而给大多数人带来成就感。如果缺乏这方面的必要知识和技能，我们就有可能被现代企业的种种弊端击垮，这些弊端包括：官僚斗争、本位主义、破坏性的权力竞争等等，它们通常会削弱组织的能动性、创新性、士气和影响绩效。在接下来的分析中，我将会关注以下几个问题：管理和专业工作是如何变化的？为什么会出现这些变化?为何领导和权力问题变得日益重要？如何以有效和负责的方式来进行领导和行使权力？本书中的案例大多来自于公司，但它们也适用于政府机构、律师事务所和医院——几乎适用于各种组织。这些案例以及相关的分析并不能给人们提供“药方式”的简便解决方案，而是针对一系列重要而敏感的问题提供了一套思维方式，这些问题与当今正在从事（或正在接受培训，准备从事）复杂的专业工作、技术工作和管理工作的人们密切相关，这些人的代表就是下文中要提到的安德里亚（Andrea）、佛瑞德（Fred）和约翰（John）。28岁的安德里亚是纽约一家广告公司的广告策划人。她业务精通，在公司工作了七年并且因业绩出色六次获奖。尽管承担的责任越来越多使得安德里亚有点儿烦恼，但在大部分时间里她还是热爱这份工作的，不过，安德里亚不喜欢她的老板。只要是谈论工作，安德里亚很快就会批评她的公司。她抱怨“愚蠢的官僚机构”限制了她的才华，她还会给你讲两个客户经理的趣闻轶事，甚至给这两个人取了非常滑稽的绰号。她几乎闭口不谈自己的薪水，但是明显可以看出来，她对近两年自己薪水的增长幅度很不满。她怀疑因为自己对公司存在的问题直言不讳，招致了管理层中某个“不称职”领导的报复。这位七年前从安娜堡来到纽约的天真女孩已从一个清纯的中西部姑娘变成了大都市的愤世嫉俗者。在安德里亚的内心深处，她很为自己在公司的前途担忧，她曾考虑过跳槽到另外一家公司，但她的朋友告诉她“天下乌鸦一般黑”。她也知道自己可能应当遵守和参与“公司政治游戏”，但她总是无法认同这种想法。她不知道还有没有其他的选择，这让她情绪低落。她只希望人们不要管她，让她去做自己喜欢的工作——一份凭借个人能力做贡献的工作。不幸的是，在过去几年中她承担的工作越来越多，这已使她无法再专心做广告策划了。从某种意义上说，这本书是写给像安德里亚这样的人的。34岁的佛瑞德是一家著名的世界500强公司的年轻经理，他富有进取心，拥有MBA学位，已经在这家公司干了三年。他非常喜欢自己的工作，并且对未来的职业生涯发展很有信心。MBA毕业以后，佛瑞德曾在一家管理咨询公司工作了五年。在回忆这段经历时，佛瑞德说，他在“逻辑分析”方面从来没有遇到过困难，真正的挑战是人的问题和人际关系：要学会如何与项目团队进行高效合作；如何与客户沟通；如何在控制工作分配的公司合伙人那里留下一个好印象；昀终要学会如何自己管理一个项目团队。在这些方面遇到的问题比他想象的要困难和复杂的多。现在回想起来，他觉得自己刚出校门时实在是太天真了。在大多数情况下，佛瑞德能够成功地应对咨询公司中的种种挑战，公司上下对他的评价都很高。这时佛瑞德决定接受一家客户企业提供给他的一份工作。他在新公司的一个以生产为主的事业部工作，这个事业部的年收入为1亿美元，他的职位是营销总监，这样的好工作令人难以拒绝。换了工作以后，佛瑞德仍然做得很成功，这绝对是和他的努力分不开的。佛瑞德刚到公司的时候，人们对他这位“飞黄腾达的MBA咨询顾问”有着很深的敌意。他发现营销部门有40名左右的人工作不够称职，但与咨询公司不同，他不能简单地用更合适的人员换掉他们。在新岗位上，佛瑞德生平第一次要与一个工程部、两个制造工厂和一支营销大军打交道，这些部门俨然就像一个个独立的小王国。与咨询公司不同的还有，他的上司（乃至上司的上司）与自己的背景截然不同，这些背景上的差异常常使他们得出的结论差异很大。说服上司相信自己的观点有时候非常困难、令人郁闷。佛瑞德深谙管理工作的核心就是与各种相互依赖的复杂关系打交道——包括上司、下属、同事和外部人员。他也知道自己毕业后在这方面学到了很多东西。但事业的蒸蒸日上不断给佛瑞德带来新的、更大的挑战，他有时感到力不从心，很难掌握所有必要的东西。他常常幻想在他负责的人员和工作上，自己能够获得更多的控制权和决策权。这本书也是为世界上那些像佛瑞德这样的人写的。44岁的约翰是一家西海岸银行的执行副总裁，他的大部分职业生涯都是在银行业度过的。约翰对迄今为止自己取得的成就引以为豪，并且非常希望能够利用自己的地位做一些有意义的事情。就像现在的许多行业一样，银行业正在经历着一些有意思的变化。约翰认为这些变化令人兴奋，同时也蕴藏着一定的威胁。他认真研究了技术发展趋势、政府监管的变化和竞争环境的转型，他觉得自己知道本银行在未来五年应该做哪些事情，但是约翰担心做不成这些事情。约翰所在的银行要克服重重艰难险阻，才能从A状态（银行现状）发展到B状态（五年后的“新”银行）。第一，要说服一些重要的领导、部门和客户，让他们相信：确实有必要使银行发展到B状态。与所有的变革一样，这种调整需要人力、财力的投入，并且肯定会带来一些不便。现在，这些重要人物对此项变革还不认同。第二，改革后，有一个银行部门会丧失其重要地位，因此必须克服这方面的阻力。约翰知道这殊非易事。第三，如果银行实施了约翰提出的改革方案，目前有望接替首席执行官的三位竞争者中有一位的继任机会可能会受到影响，所以，此人的合作，或至少是不反对，显然是非常必要的。约翰非常富有经验，他预见到了所有这些问题，认为这有可能引发一场银行中的大规模权力斗争，并且意识到在这个历史关头迫切需要强有力的领导。然而，他并没有十足的把握去积极合理地推动与影响改革发展进程。本书也可以说是写给像约翰这样的人的。本书的主要目的是想帮助像安德里亚、佛瑞德和约翰这样的人，让他们能够更有成效地工作，在事业上取得更大的成功，并通过他们的努力使所在的公司更有竞争力、响应速度更快和更富于责任感。本书的重点是关于领导、权力和影响力的一系列问题——在昀近几十年间这些问题变得日益重要。它们是：在需要团队通力合作，而有些人却强烈抵制合作的情况下，如何实施重要的战略调整或适应性变革？面对众多难以或无法克服的官僚主义障碍，如何在企业内部鼓励创业精神和创新行为？在完成一项艰巨任务时，如何从上司那里（哪怕是不甚称职的上司）获取资源、支持和公平的待遇，而不必屈从于低劣的（对企业有害的）公司政治游戏？你急需有些人的帮助和合作，但他们却不受你管辖（或不受你直接领导），并对你持不信任态度，如何避免与他们产生破坏性的敌对关系？如何使部下变成一支全力以赴、业绩出众的团队，而不是彼此间拉帮结伙、勾心斗角？如何避免让自己成为公司内部权力斗争的牺牲品，尤其是在你势单力薄、比较脆弱的年轻时期？如何避免落入滥用权力的陷阱——如不培养继任者、不在适当的时候移交权力？总体而言，主要问题是如何鼓励卓越意识、创新精神和快速响应能力，使企业不被官僚主义、本位主义和有害的权力斗争绊住前进的脚步。世界上确实有一些人能够非常有效地处理这些问题，稍后你会在本书中看到一些这样的例子。然而，在今天这样的人还是少数。这是一个大问题，因为领导、权力和影响力等已经变得极为重要，而且我认为在未来几十年间它们会变得越发重要。我的这种看法并非由来已久。我刚开始在企业中进行实地研究和咨询的时候，对哪些是关键问题的看法与现在大相径庭。15年前，我认为许多企业绩效不佳是因为它们在产品、营销、市场分析、控制系统、战略规划、库存管理等方面缺乏“好的”或“现代的”理念。我在读研究生时正好学过这些“理念”，所以我非常乐于把这些东西传授给企业中“未受过教育”的人们。通过咨询实践，不久之后我发现了两件事：1.即便是绩效很差的公司也不乏好点子。作为咨询顾问，我所要做的就是到处走走，对大家进行深度访谈，而后从中总结出好点子，这种工作太轻松了！这样，我就可以写出一份高水平的咨询报告，并且不乏真知灼见和高明建议。2.有好点子是一回事，实施是另一回事。之所以有好点子的公司仍然业绩很差，就是因为有点子的员工不能将其实施，官僚主义和公司政治扼杀了这些员工的创造力和创新精神。我对这个问题进行了十几年的研究，现在我知道了为什么有些人能够在复杂的组织中出色地发挥其领导才能，而大部分人却做不到这一点。这首先是一个思维方式问题，即如何认识自身所处的社会环境。这种对“工作”本身的意义（尤其是权力、依赖性和影响力等问题）的看法和大多数人的思维方式都不一样。说实话，提起对复杂组织中权力运转的理解，大部分人都是很幼稚的，另外一些人则是看破一切、玩世不恭。颇具讽刺意义的是，尽管这两类人表面上看起来是对立的，但他们在专业和管理工作中的表现却存在非常相似的问题。他们都歪曲了社会现实，根据错误的信息采取行动，这必然会给他们带来问题。幼稚者是带着红色眼镜乐观地看待世界，而玩世不恭者则是带着黑色墨镜看待世界，他们看到的都不是社会的真实情况。两年前，我在部分哈佛MBA学生身上做了个实验，来检验这些聪明能干的年轻人幼稚或玩世不恭的程度。我给大概100个人发了一份五页的企业情境描述，现在这个企业需要进行几项大的变革。我给了他们两个小时去分析问题，并且要给经理写一份简单的（而非详细的）变革方案建议，然后我把他们的反应分成幼稚和玩世不恭两种情况。分类过程相当简单。如果有人的结论或建议是基于5页材料中没有说明的信息而得出的（比如认为有些员工是无私的，或者员工之间的关系很和谐并且相互支持，或者员工总是希望相互合作），这样的反应就得到1分幼稚分。相反，只要有人认为员工是自私的、员工之间关系紧张或员工内部冲突不可避免等，这样的反应就得1分玩世不恭分。然后我把这些得分加总，把这些学生归为六种类型：非常幼稚、比较幼稚、比较玩世不恭、非常玩世不恭、二者都不是和混合型。你可以猜测一下结果会是怎样。他们都是23~36岁、受过良好教育的人，将近90%有过全职的管理经验。你认为结果会怎么样呢？结果如下：幼稚型46%玩世不恭型18%两者都不是31%混合型5%后面我将展开分析为什么这些26岁左右的年轻精英（比如参加实验的MBA），会显得如此幼稚（以及为何有些人