世界前五名时尚服饰品牌中唯一的亚洲名牌

迅销优衣库柳井正61岁了。他与自己的终极商业理想之间，存在三个障碍。以销量计，他所开创的服装零售品牌优衣库（Uniqlo，隶属于他创建的迅销公司FastRetailing）目前年度排名全球第四，在他之前，横亘着来自西班牙的ZARA、来自美国的GAP和来自瑞典的H&M，但三者合一，代表着西方品牌在服装业的统治地位。和制造业不同，在服装、时尚、娱乐等行业，西方世界拥有绝对的话语权和引领趋势的力量。销量只是一个品牌影响力最表层的体现。别忘了，GAP是如何将1950年代美国牛仔精神精确诉诸纽扣和裤线，ZARA怎样以快时尚风潮与高速运转的供应链颠覆传统，而H&M的跨界设计缘何使全球的新兴消费者趋之若鹜。作为唯一挤入前五名的亚洲品牌，优衣库已着实不易。但柳井正并不满足。“迅销的目标是成为世界第一位的服装零售企业。”柳井正近期接受《环球企业家》专访时说。优衣库似乎有能力逐步接近这一理想。就在2009年，优衣库的全球销量还位列第五，仅一年时间，便超越荷兰竞争品牌C&A。今年，行业形势朝着利于柳井正的方向继续扭转。眼下，要赶超的对象之一H&M正处于过去十年来业绩最令人担忧的阶段。瑞典当地时间6月21日，H&M宣布其现有店铺5月份的销量同比只上涨了2%，低于分析师们5.4%的保守估计。在几乎同期发布的二季度财报预期中，盈利将下降16%，是其10年来连续三季度盈利下降。相较之下，据5月的统计，迅销公司今年以来海外市场的利润增长60%，到今年8月，其海外营业利润预计将从3年前的3亿日元膨胀33倍，达到100亿日元。而在其最为倚重，占据其总销售额近乎八成的日本市场，4月同店销售额增长4.6%，一扫此前三个月销量放缓的阴霾。问题在于，优衣库是如何做到这一切的，按常理，在很多方面，优衣库似乎都不足以成为Zara们的对手。成立于1984年的迅销公司是服装业的“小字辈”，比H&M晚了37年，比ZARA历史也少9年，2001年踏上全球化之旅时，ZARA已探入优衣库的大本营，日本市场。经过20多年高速发展，优衣库以800多家门店的规模超越许多老牌服装厂商，成为日本服装零售第一品牌，并在11个国家和地区拥有2000多家门店。但优衣库始终缺乏ZARA们鲜明的时尚先锋的特色，及颠覆零售业的管理模式—以单品来看，大多属于“家常”风格的基本款，远没有欧洲品牌那股由内而外散发的绚丽。的确，优衣库从根本上不属于标准的快时尚品牌，那是ZARA所开创的全新市场，旨在满足年轻人对最新潮流及时触碰的心理。而柳井正则在服装行业呈现时装化、高档化的蜕变初期，以“低价休闲服”的概念为基础独辟蹊径，通过色彩明快而丰富的基本款、物美价廉、独特的面料创新等特色，在休闲和时尚之间开辟市场空间—那是生活基本需求与高于生活的期望之间的微妙距离。一切正如柳井正所言。“人们对于服装的定义，除了高价且质量一流的名牌货，就是廉价但低品质的非名牌货。”他对《环球企业家》说：“我们就是要打破这样的概念，创造价格实惠且优良、同时带有时尚感元素的服装。”所有新生意创始人的内心都隐含着财富以外的诉求，在现代商业史上，这种诉求通常带有改变世界的革新意识。亨利·福特要为人民制造汽车，比尔·盖茨希望世界上每个人拥有一台电脑，ZARA们也无不如是。今年4月，柳井正出席“如意·2011中国服装论坛”发表主题演讲时说：“我认为优衣库的使命是开发具有革新性的休闲服饰，提高全世界所有人的生活质量。”2008年全球金融危机之后，众多知名跨国品牌一片萧条，优衣库却在国际服装界声名鹊起。2009年，优衣库以高销量脱颖而出，柳井正借此荣登日本首富。去年，全美零售业协会（NRF）授予他国际品牌奖，表彰优衣库在经济形势严峻情况下倾听消费者需求。《商业周刊》2010年的“全球最具创新力企业50强”排行中，迅销公司首次入围。随着索尼、丰田等老牌日本标杆性企业在偶像的黄昏中沉寂，优衣库成为新一代日本企业精神的最佳代言者。然而，柳井正深知要达到目标的必经之路，要在不同时期调配多重元素的比例，是对服装公司的极大挑战。这位个子不高（可能只有1.60米），头发灰白，不苟言笑的老人，他的自传正在中国大陆盛行，名字叫做《一胜九败》。这多少代表着他近十年来的商业态度。2002年，柳井正退居二线，三年后因公司经营困境重出江湖，率领优衣库二次创业。而在2009年登顶后，优衣库想增加时尚元素，却遭遇销量下滑—在反复与颠簸中，优衣库逐步接近目标。现在，在几近饱和的本土日本市场，优衣库难再有爆发式成长，海外扩张是实现终极目标的唯一方式，而一衣带水的中国市场最被柳井正看好。“全球最重要的市场在中国，还有受中国影响的华侨生活习惯等会影响东南亚，从这点看中国的影响力会越来越大。”柳井正说：“今后谁能在中国市场占有领导地位，就会在全球市场占有领导地位，所以我也想在中国市场占据领导地位。”近期，迅销公司首席运营官NaokiOtoma宣布，预期到2020年大中华市场（包括大陆、香港和台湾地区），优衣库店铺总数将超过日本市场，达到1000家，将成为该品牌最大的零售市场。对于目前掌管70多家大陆门店的优衣库大中华区总裁潘宁来说，这何其之难。在这个消费环境尚在进阶的市场，服装零售业的发展面临太多挑战：人才的极度匮乏，市场过于分散，消费者需求多样且多变。潘宁也告诉本刊，因为人才等方面的挑战，就门店发展而言，开到100家是一道坎，从100家到200家发展较快，但从500家到1000家的复制则会困难许多。与此同时，将80%生产放在中国大陆的优衣库还将应付中国劳动力成本上涨、原材料价格不稳定等客观险境。何况，中国本土一众模仿者紧随其后，凡客诚品的创始人陈年就曾公开表示“我们就是要成为中国的优衣库”。一位凡客高管也对本刊说：优衣库是从下延伸到上的品牌代表，以丰富的搭配塑造品牌—这是凡客的目标。通往荣耀之路，往往布满荆棘。这就是优衣库正在经历的。在这种背景下，心怀高远的优衣库决意回到最原始的起点：提升平效（即每月每平方米销售额）数字，在服装零售业，最关键的数据是最有力的武器。一个业内公开的秘密是，在中国目前的快时尚界，优衣库以4万元人民币的平效位于榜首，ZARA为3万元，而本土品牌美特斯邦威的数字是2万。优衣库究竟是如何做到这点的？“你是主角”上海南京西路的优衣库大陆旗舰店，占中国大陆全部门店销售额的比例高达10%。店长朱伟堪称是优衣库中国历程的见证者。但在他的内心，始终有个事情耿耿于怀。那是2003年，朱伟刚成为优衣库上海中山公园店一名普通店员。每天早上一到店，就要仔细、反复擦拭橱窗玻璃。一天早上，店外经过一双母女，母亲对只有三四岁的女儿说：“以后一定要好好念书，不然你……”母亲指着朱伟，暗示说。这位母亲表达出一种中国社会独有的偏见。在这个崇尚自我实现的时代，“兜售服装”这类工作难以得到主流价值观的尊重。何况，作为传统零售业，“枯燥、无聊”是大部分从业者的感受，还由于被认为没有技术含量，“谁都能做”，工资水平长期偏低。但另一方面，中国现代零售业发展不超过20年，种种原因，都导致中国零售业在各个层级上，优秀人才匮乏。“目前来看，在中国从事快时尚服装零售，最大的挑战就是人才的缺失。”Me&City总经理周龙告诉《环球企业家》。对于潘宁来说，今年的头等大事，就是为即将而来的门店疾速扩张储备人才。今年，300名大学毕业生加入了优衣库，所有人皆从一线店员开始做起，凭实力晋升。新进员工被鼓励认真工作的理由非常实在：提高生活质量，“你钱少只能喝白水，有钱了就能喝豆浆，更有钱能喝牛奶，再有钱就买一头牛挤奶。”朱伟对《环球企业家》说：“我鼓励新人说，为了每天喝新鲜的牛奶，大家努力工作吧。”为了不让简单枯燥的工作磨灭热情，优衣库提供了一个透明详实的晋升制度。通过统一的教育工具，工作中培训(onjobtrainning)地实行计划。同一级别的晋升、考试都有统一面试，面试标准也严谨、细致。“在优衣库，黑就是黑，白就是白，错就是错，对就是对。”朱伟说：“完全公平、实力主义的一个企业。”在中国的优衣库，有40%的店长是像朱伟这样，从员工升迁上来，收入是店员时的10倍甚至更多，打破零售业收入低下的诅咒。在优衣库，店长被视为公司的“最高经营者”，“不采取‘店长是公司主角’的管理机制，零售业就很难繁荣。”柳井正如此认为。1998年，优衣库在日本深陷业绩下降的窘境，柳井正预感到这样下去公司命运将不堪设想，他发起一场改革，其中一项就是“经营不应以公司总部为主导，而应以门店为中心；店长是公司主角”。公司总部中高层也有不少源于门店，潘宁本人就是优衣库的晋升模板：“我进入公司16年。一开始也是在日本优衣库门店清扫，喊欢迎光临，叠衣服，每天重复这些。”据悉，优衣库今年在全球范围内招聘了1500名毕业生，其中1200人来自日本以外的国家。“我希望把他们培养成中层管理人，能够设立、达成目标，同时也希望他们能做到影响全公司的工作。这必须要实行、立刻实施、一定实施。”柳井正说。实力主义只是员工自我驱动的一个动力而已，在优衣库，“感恩”文化是销量及品牌提升的基础。和其他快时尚品牌一样，优衣库采取的是自助式购物方式（HelpYourself），店员不在消费者身边给予建议。这种购物方式在西方司空见惯，但中国很多消费者并不习惯，他们仍惯性地向店员求助，询问颜色、尺码等问题。在中国实践这种购物方式对门店服务质量提出了很高要求，这常被来自欧美的服装品牌忽视。今年上半年，ZARA品牌多次被消协批评，原因是质量存在问题，而且价签与实际价格不符。据ZARA内部人士向本刊透露，ZARA内部将今年多次被投诉的真正原因归结为“服务不到位”，才使消费者堆积了埋怨情绪。但要推行“顾客是上帝”这种“真理”，知易行难，往往意味着所有员工必须存有同心，不断重复细致、琐碎的工作，甚至还得忍气吞声。朱伟告诉本刊，在门店，最考验员工服务态度的项目是折叠衣服，折叠好的衣服随时都会被顾客再次打开，短短打量几秒，再随手扔回货架上。若没受过严格训练，店员难以忍受。但在优衣库，店员被要求必须微笑着迅速再次叠好，叠衣服时还需用余光察觉旁边是否有顾客，以免打扰他们挑选。严格的培训造就细腻的服务。潘宁感慨说，有不少员工因为优衣库“几近严苛的要求”而中途放弃。为了训练员工学会微笑，优衣库设定了一项“咬筷子”的练习：让一名员工咬住筷子，用纸遮住眼睛，让其他员工体会，如果没有眼睛的微笑，单是嘴做出微笑的形状，仍然无效。而要训练员工养成叠衣服的习惯，员工的衣柜会被定期检查，“如果连自己的更衣箱都没有办法整理得很好，很难想象在卖场当中能够很好地服务顾客。”朱伟说。即使有高强度的训练，中国人的内敛个性和粗放的服务理念还是会阻碍服务质量。当店长或层长发现店员没有主动给顾客递购物篮，会立即指出，并且要求他和店长一起工作三分钟。“看我的工作好吗？看我为顾客递送购物篮，看我的微笑好吗？这是一个真正的微笑，这才是对顾客服务。”每周五，总部会派专门的检查团队到每家门店检查商品陈列、购物环境、海报张贴等情况，并最终反馈给该店店长。潘宁也会时不时巡店，朱伟记得，在一次周一例会上，潘宁点名批评了南京西路店。“我去店铺买衬衫，发现商品尺码不齐全。当我站在货架前翻动商品，员工却只顾着自己工作，没有和我打招呼，说早上好。”在严格训练下，优衣库门店店员见到任何一名顾客都要高喊“欢迎光临”，无论对方有无回应；只要顾客挑选了衣服，员工就必须立即取上购物篮，递到顾客手中。收银台一般只启动一到两台机器，但是一发现排队人数增多，立即会有店员小跑过来，再启动一台收银机。雨天，店员还会在印有“Uniqlo”的纸包装袋外再套一个透明塑料袋，防止纸袋被淋湿—一切细到极致。“你要能够给顾客超越他们期待的东西，才能成为你忠实的粉丝。每一天，你把顾客招呼好，让他满意，让他去购买一件衣服，从每一件衣服的销售中我们获取微薄的利润。从简单重复的工作中积累财富，你才能得到回报。”潘宁用如是激励员工。感恩之心的培养亦是滴水成河。在优衣库，员工每次培训中的最后都会被获赠一样礼物：一张刻录了培训中欢笑与泪水的DVD，且最后一天会集体观看。每次培训结束，每个人都会收到其他