北森领导力测验

领导力测验目标•能够阐述情境领导模型的基本内容，能够说明四种领导风格和四种准备度水平的主要特征，知道二者之间的对应关系；•能够借助领导力测验了解自己和他人的领导力和领导风格；•在人力资源管理工作中，能够借助相关工具和资源，有意识地运用领导力测验对人员的相关特征进行考察和评估，辅助管理人员的招聘选拔和培训发展等工作。2目录3情境领导模型北森领导力测验应用案例复习及讨论问题情境领导模型•保罗·赫塞（PaulHersey）和肯尼思·布兰查德（KennethBlanchard）提出的情境领导（SituationalLeadership）模型认为，领导者应该根据具体情境运用相应的领导方式。•这里的“领导”被定义为影响个人或团体行为而做出的任何努力。4保罗·赫塞情境领导模型•情境领导模型认为，领导者的行为可分为两种——工作（任务）行为和关系行为。•工作行为是指领导者清楚地说明个人或组织的责任，这种行为包括告诉下属做什么、如何做、什么时候做、在哪里做、以及由谁来做，并且密切监督下属的工作表现。•关系行为是指领导者与(多个)下属进行双向沟通或者多向沟通。这种行为包括倾听、鼓励、协助、提供工作说明以及给予社会方面的支持等。5情境领导模型•情境领导模型通过组合工作行为和关系行为将领导风格分为四种•S1指导型（Directing）：高工作、低关系。–领导者为下属制定角色、安排任务，并给以具体指示和严格监督。所有决定由领导者做出，沟通是单方面的。–例：消防队长负责扑灭一场大火……•S2教练型（Coaching）：高工作，高关系。–仍然由领导者为下属制定角色、安排任务，但允许讨论，并听取下属的意见和建议。最终决策仍由领导做出，但增加了双向沟通。–例：刚刚提升到新工作岗位的员工……6情境领导模型•S1指导型（Directing）•S2教练型（Coaching）•S3支持型（Supporting）：低工作，高关系。–领导者将例行的决策权力如工作安排、流程部署交予下属。领导者协调促进下属展开决策讨论，并协助其自行决策。–例：新的销售人员首次单独去拜访客户……•S4授权型（Delegating）：低工作，低关系。–领导者仍然参与下属的讨论，但控制权由下属掌握。由下属决定在何时、何种情况下领导者需要参与决策讨论。–例：你明白该如何准备每月的报告……7四种领导风格图示8下属准备度水平•是选择适宜的领导风格时所考虑的重要影响因素•是由下属的能力和意愿共同决定的9领导风格与准备度水平的配对1011应用情境领导模型•识别下属的准备度水平（R1-R4）•采用相对应的领导风格（S1-S4）•讨论、反馈和修正课堂活动：我所经历过的领导•两两一组，互相讲述一个自己经历过的领导他人或者被他人领导的情境，包括父母对子女，教师对学生，领导对下属，等等。•结合情境领导模型讲述这个经历，被领导者处于哪种准备度水平？领导者采用了哪种领导风格？是适宜的吗？影响的结果如何？这个过程中你的感受是怎样的？是否有更恰当的领导风格？•同组的两名学生交流自己的想法。•与全班分享。12目录13情境领导模型北森领导力测验应用案例复习及讨论问题北森领导力测验•领导力测验以情境领导模型为基础，考察：–恰当运用不同领导风格的能力，即领导力–对指导型、教练型、支持型、授权型四种领导风格运用的偏好，即领导风格•领导力适用于但不局限于组织中的领导者，同时也适用于父母、教师等所有对他人产生影响的角色。•用于企业的招聘、选拔、培训等人力资源环节。14北森领导力测验•测验共12道题目•做答时间10～20分钟•题目采用情境题的形式–每道题目描述了一个具体的领导情境–设有4个备选项，分别在4种领导风格上记分–同时，选择不同的选项在领导力上的记分不同15题目示例备选项A.让团队成员参与到变革的设计，同时避免过多的指导B.宣布改革内容，严格监督执行C.让团队自己设计并执行变革D.吸收团队成员的建议，自己指导进行变革领导风格支持型命令型授权型教练型16你正在考虑进行一次重要的变革，你的下属有良好的业绩记录，也理解这次变革的必要性。此时，你会＿＿＿＿。领导力1-22-1应用案例“富有人情味”的一线经理佟先生在某全国家电连锁销售企业担任一线经理，管理着近10名员工。佟先生认为自己是“富有人情味的人”，对待员工很友善，从不以领导者的身份强制员工。但他领导的部门整体业绩并不高，下属出现了两极分化的现象，一部分人能力很强，而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心，工作质量也比较低。有两个典型：张强和吴媛……17复习讨论下列情境中，运用了哪种领导风格？是否恰当？1.会计部要搬到新的办公室去，员工曾经有过这样的经历，而且做得非常好。但经理仍然让大家听他的指挥，由谁来负责将文件档案和记录装箱，谁负责搬运，如何重新归档，等等。2.一位经理的部下都是一等一的高手。在部门会议上，尽管员工对任务的了解和经理一样深刻，还是由经理做出了决策，并且他对工作所需的每个程序都做出了详细解释。18复习讨论（continued）下列情境中，运用了哪种领导风格？是否恰当？3.几位新人加入团队，一位老员工负责在开始的几天里为他们提供帮助。老员工让他们坐在电脑前面，呈给他们一沓需要当天进行处理的发货单，然后离开了。4.一位新员工在回答客户的电话询问时遇到了困难。他问老板该如何处理某些问题，但老板没有时间帮他。5.主管去度假前，将工作移交给一个有经验的同事。这位主管列出了所有需要完成的任务，及如何完成任务的详细指令。19复习讨论（continued）下列情境中，运用了哪种领导风格？是否恰当？6.一个工作小组希望他们的管理者能对一个新签订的项目给出指导性的意见，因为他们不具备与此项目有关的知识与经验。管理者于是将小组成员聚集在一起，征询他们的看法。7.一位经理要求他的下属完成他的周报，但没有提出明确的要求。随后，经理去参加一个会议。员工匆忙赶制报告时漏掉了许多重要内容，下班时他将报告发到了经理的邮箱。第二天，经理看完报告后发现了报告的问题，只好自己重新做这项工作。20相关资源1.北森领导力测评，人力资源测评教学系统2.保罗·赫塞著，麦肯特企业顾问有限公司译，《情境领导者》，中国财政经济出版社，2002年3.约翰·W·纽斯特罗姆，基斯·戴维斯著，陈兴珠，罗继等译，《组织行为学》，经济科学出版社，2000年21