第7章-全球制造与供应链管理.

第Ⅲ篇国际商务的营运本章的主要内容全球制造全球制造与价值链管理全球制造与供应链管理第七章全球制造与供应链管理全球化、国际化与本地化全球化与国际化是由区别的，国际化是全球化的基础，全球化是超国际化的。“国际化”一般指经济活动日益跨越国界而在地理上的延伸，“全球化”意味着由于国际经济关系的不断扩张使得世界经济的各组成单元和经济主体的有机的一体化程度，是一个反映世界经济变化的重要概念。与全球化相比，当地化则是实现全球化的手段和策略，是服务和服从于全球化的。第一节全球制造一、全球制造的含义所谓全球制造，就是一个经营国际化的企业从全球的范围来考虑以下一些问题：应当从什么地方给某个目标市场供应产品和服务?本企业应当承担该产品的哪些生产环节(或不承担任何生产环节)?应当到哪里去购买相应的产品或零部件?应当用哪儿的生产能力来从事相关的生产?应当在哪里从事这种产品的研究与开发和获取资源。波音飞机的制造现在波音飞机的零部件分别在全球的70多个国家生产，最后在西雅图组装。这就是全球制造。波音飞机的尾翼是我们西安的飞机制造工厂专门为波音飞机生产。美国的科技如此发达，机尾就不能自己产?为什么零部件放到70多个国家生产?这是因为：•1、竞争激烈，必须把成本降到最低。虽然飞机是一个科技含量很高的产品，但在几千种零部件中有劳动密集型产品，有技术密集型产品。把劳动密集型产品放到劳动密集的地区去，把精密仪器放到德国、瑞士这些长于精密仪器的国家去，发挥比较优势，有利于降低成本。•2、还可以分散投资的汇率风险和政治风险，不至于因为他国的汇率变化和军事政变等因素影响自己的生产。二、全球资源获取战略全球制造企业可通过两个途径获得主要零部件及产品：1、内取资源方式：从母公司及其国外子公司、分公司或合资企业获得资源，即以企业内部供货为基础；2、外取资源方式：采用订立契约的方式通过企业外的独立供应商获取资源。1、内取资源方式跨国公司可以通过世界各地的子公司，从本企业的机构内部获得零部件。他们把本企业国内生产基地生产的和本企业在国外的子公司、分公司或合资企业等(以下简称国外子机构)生产的零部件组合成产品销往世界各地。公司内制造零部件有四个方面优点（1）更低的成本（2）促进专业化投资（3）保护专利产品技术（4）有利于相邻工序的时间安排2、外取资源方式跨国公司通过与其它公司的合作，在全球获取更好的原料、产品或零部件等，通过与合作伙伴的合作获得更大的市场。自制或外购的决策中涉及利益的权衡。外取资源方式的优势（1）战略灵活性（2）更低的成本．（3）弥补自身的不足3、战略联盟（书本P441）与关键供应商建立战略联盟来获得垂直一体化的好处，同时避免相关的组织问题。IBM策略合作伙伴内容目标费伦蒂（英国）在费伦蒂的计算机中为PS/2型操作系统打开市场安装IBM的个人电脑东芝公司开发液晶显示器获取东芝技术费伦蒂、阿波罗共同开发工作占用加强与太阳、NT&T公司的惠普操作系统竞争地位西门子（德国）开发64兆多数据动态分担开发成本随机存取存储器微软联合软件开发改善个人电脑领域地位IBM第二节全球制造与价值链管理一、价值链及其各环节间的管理全球制造的设计取决于一个企业的在整个价值链中的地位与作用，作为主导企业，会将投资与管理资源集中在关键的项目和技术上，而将其它项目外包给别的企业，如波音飞机制造。外包是指企业根据市场需求和自身的竞争优势与劣势，借用外部力量，将外部虚拟资源与内部资源整合在一起，以提高企业竞争力的管理方法和管理模式。也就是自己做不了或做不好的事交给做的更好的人去做。其好处有：外包获得了比只局限于内部资源优化更强的竞争力使企业能承受激烈的市场竞争的巨大挑战积极运用外部经济性二、生产制造与市场营销的管理1．核心零部件标准化2．系列产品设计3、全性能的通用产品4．灵活定位的通用产品1．核心零部件标准化核心零部件标准化是指核心的零部件具有统一的标准，能够运用到所开发的系列产品中。成功的全球产品策略要求开发的产品具有通用性，或者只需要作一点小小的改变就能适应不同地区的需求和使用条件。2．系列产品设计这个方法是从核心零部件标准化演变而来的。世界各地的文化背景不同，因而对产品使用方式有不同要求。企业为了满足这些不同的要求，必须向市场推出众多的产品品种，而这种方法还可以取得规模经济效益。3、全性能的通用产品竞争优势可来自核心零部件的标准化和系列产品设计。产品和零部件标准化的一种变化趋势是试图开发出在世界上任何地方都能适用的全性能产品。如吉利公司的产品。4．灵活定位的通用产品与全性能通用产品思路有所不同，可以在考虑到各个不同的细分市场的情况下，开发出通用型产品。这样，一件通用的产品可能在不同的市场有不同的定位。因面，市场促销可以发挥重要作用。第三节全球制造与供应链管理原材料管理(包括后勤)包含了一系列必要的活动：使材料到达生产设施，经过制造过程，通过分配系统到达最终用户。原材料管理的双重目标是以尽可能低的成本通过最好地满足顾客需要的方法做到这点，从而降低价值创造的成本，帮助公司以优质的客户服务建立竞争优势。一、即时的生产力量即时的生产力量（JIT系统）的基本理念是使原材料刚好及时，而不是提前到达制造工厂参与生产过程，从而节省存货储存成本。成本的节约主要来自于加速存货周转；这就降低了存货储存成本，如仓储费和保管费。因此，供应链管理就成为必然。高效的供应链能够有效协调原材料、资本、信息、决策和人员的流动，这对于保持制造成本处于全球有竞争力的水平至关重要，同时能够增加客户的满意度、节约资金、减少交货时间、消除浪费。因此，公司必须确定出最好的组织结构以实现价值创造过程各阶段的紧密协调。二、供应链管理供应链管理（supply-chainmanagement）：将供应链看成是一个拓展的企业，从供应商的供应商开始到消费者或终端用户结束。它是由系统概念、总成本概念和权衡概念的结合构成的系统概念（systemsconcept）：材料的流入和流出企业的活动是如此广泛和复杂，以至于只能在它们相互作用的情况下考虑。一些组成部分可能不得不以次优化运行，以使系统整体利益最大化总成本概念（totalcostconcept）：通过适当地实施系统概念，使企业的整个物流成本最小化权衡概念（trade-offconcept）：由于物流系统各组成部分相互作用而造成的联系。如，存货的减少可以节约资金，但会增加紧急运输的成本。管理者可以在权衡分析的基础上通过决策，使物流系统最大限度地发挥作用1960s:成本1970s:质量1990s:基于时间的竞争2000:敏捷（justintime）+供应商关系=供应链效率供应链管理产生的背景21世纪的竞争是供应链的竞争21世纪竞争趋势对产品服务的期望越来越高产品品种数量膨胀对交货期要求越来越高产品寿命周期越来越短三、国际物流物流成本在一项国际订单中占总落定成本的10－30％。建立一种适时库存供应系统将有利于维持制造成本在全球竞争中保持优势。否则将使企业参与国际贸易的活动受到极大限制主要内容有以下几方面：国际运输：基础设施、可用的运输方式（路桥、海桥、跨方式运输）、运输方式的选择国际存货-企业每年的存货持有成本（inventorycarryingcost）(维持存货的费用)一般占存货价值的25％或更多。适时库存是需要的，如订货需要时间国际包装-包装在国际物流中尤为重要，因为它有助于商品安全、完好无损、体面地到达最终的目的地，同时要考虑包装成本。正确包装的责任落在商品托运人身上。国际存储-免除贸易区中商品的税收支付，用作转运地以减少物流成本和重新设计营销方案。四、国际运输问题国际运输问题可以分为三个部分：基础设施、现有的运输方式和在固定选项中对运输方式的选择1.运输基础设施基础设施的考虑必须包括在企业规划地点和运输方式的框架中。选择一个具有高度竞争力的物流平台在企业的投资决策中有着决定性的作用，因为它是跨国企业寻找成本优势的关键组成部分。在全球分为内，发达国家的运输网络健全，而发展中国家的基础设施薄落物流平台:企业的物流平台取决于一个地点在有利的成本环境下到达市场的容易和便利性，它是一个企业获得竞争地位的关键组成部分2.可用的运输方式国际运输常常要求海运或空运或联运海运是国际运输的一种重要方式，其最大的限制是缺少港口和港口服务空运最大好处是快捷，但费用高，一般是价值高、急用或保鲜物品多采用联运方式如路桥（landbridge）或者海桥，可以使货物在各种不同的方式之间转移，形成跨方式运输3.运输方式的选择运输方式的选择深深受到企业和客户需要的影响。一般有4各方面的考虑：运输时间可预测性成本非经济因素（政府、国际收支平衡或国家安全等）4.出口单证和术语包括：销售合同、出口许可证、承运商收据、码头/仓库收据、海运提单/空运提单（可背书和不可背书）、保险证明、检查证明、装箱单、商业发票、领事发票、原产地证明和发货人出口申报单5.运输和销售条款要避免今后买卖双方的误解和纠纷，以及市场销售者自己组织内部的误解和纠纷，慎重选择并理解所采用的各种条款及参与各方接受程度至关重要在中国，国际物流的问题有：基础设施和技术装备落后，企业规模小，国际物流运力不足、国际物流人才缺乏、国内物流标准化和信息化程度不高案例：延误、丢失和损坏的商品一家丹麦公司安排了从纽约到华盛顿的铁路运输，但忘了说明货物需要冷冻。结果，经过一周的火车旅行后，运输的进口人造黄油变成黏糊糊的一团黄色的东西一家汽车装配厂认为它的实时运货几乎完美无暇。但是，由于未能准确了解飞机到达的时间，使得一批重要的货物搁置在地面几个小时，从而迫使整个生产线停产。正当这次混乱被清理完之后，一场雷电又迫使飞机耽搁了半小时才起飞。一家医疗供应品公司将价值9万美元的外科医疗设备交给送货人，送货人签收后又丢失了。这家公司最后报告说被偷了，这样，警察就可以搜查送货人的办公室，结果发现东西一直放在那里。7万美元货款是怎么丢的?2004年6月的一天，某公司外贸业务员小峰与韩国某公司洽谈了第二笔业务，将我方拟定并盖有公司章的一份货值10万美元的针织布的出口合同传真给了韩国公司。但是其后并未接到回签的合同，却收到了韩国公司通过银行开立的不可撤销信用证。信用证规定议付单据除了发票和装箱单外，还需由韩国海外公司签发的“质量合格”的查货报告和其指定的某货运代理（上海）公司负责安排的配船定舱，并签发以韩国海外公司为抬头的记名式海运提单，货物从上海至危地马拉，价格条款是FOBShanghai。小峰在规定的时间内备好货物，经韩方检验并出具“质量合格，准予出运”的查货报告。在取得了其指定的货代公司出具的提单后，小峰所在公司向银行递交了议付单据。银行检查了单据，发现提单上货代公司的签章表述与信用证上的描述不一致，并向小峰所在公司提示。而小峰认为上一票贸易的提单上货代公司的签章也是同样的，货款都能收回，况且这次又有但接下来的情况完全出乎小峰的意料：韩国公司的来电称，针织布颜色有色差，要求重新染色并承担空运费，否则不接受此批货物。小峰紧急联系原货运代理（上海）公司，他们回答是：如要办理退运货物事宜，中方需先汇付人民币16万元的运杂费，而且必须在规定的期限内支付。此时，韩国公司传真了不接受此批货物的书面通知。并数次来电称，若不及时处理，货物将被进口国的海关作没收处理。同时告诉小峰:如果货物降价70%的话，可以帮助寻找其他客户来接受此批针织布。与此同时，我方银行接到了韩国开证行的不符点通知书，拒绝付款。就在小峰犹豫之际，韩方开证行退回所有银行单据。此时的小峰想到了法律顾问，一边与韩国公司据理力争，一边积极通过其他渠道寻找新买主。不料，韩国公司又来电称：你方的退运决定须经过其同意。这就是说，无论我方持单对货物是做出退运还是转售其他买主的决定，都需要经过韩国公司的签字同意后，目的港才会放货。无奈之下，在综合考虑了法律顾问的意见和诉讼成本后，小峰最终同意了韩国公司降价70%的要求，了结此事，白白损失7万美元。这一损失是怎样造成的呢？