陈润江MBA案例分析

导语：本案例分析运用“问题发现、梳理”-“问题原因分析”-“关键问题解决”的分析框架，梳理Allentown材料公司经营过程中遇到的瓶颈，对公司所处的内外部环境、部门间的冲突进行分析，根据电子事业部与其他部门在组织结构特点、目标指向等方向的不同，找出冲突所在及造成冲突的关键原因（部门间横向沟通以及公司内信息传导），最后提出解决关键问题的思路与方案。部门间横向沟通以及公司内信息传导。案例分析目录•一、问题梳理•二、环境分析•三、冲突分析•四、冲突处理一、问题梳理▲总经理唐·罗杰斯面临的主要问题（两类）1、业务竞争异常激烈（外部问题）2、销售量减少（外部问题）3、士气很低4、群体有很大的矛盾5、缺乏相互信任6、凝聚力缺乏7、缺乏协调8、新产品开发能力受到影响（外部和内部问题）实施的初步措施1、裁员2、竭力减少开支▲制造部门面临的问题1、产品价格下滑2、无大批新产品的生产3、现有的产品系列没有增长的潜力抱怨1、销售部门只是在做低毛利润的生意，不努力去得到更好的价格2、营销部门缺乏准确预测市场趋势的能力3、产品开发部没有提供低成本组件、在生产线上产品运行不良4、公司对生产线特别运行开发新产品失去的效率没有补偿▲营销部门面临的问题1、对新产品开发失败有巨大压力；2、正在做不挣钱的工作；3、行动更保守；抱怨1、企业⑴没有一个承担风险的大环境；⑵对新产品的盈利能力标准过高；2、产品开发部门70%的时间耗费在过程而非产品开发上；3、制造部门⑴严重缺乏合作；⑵保守；⑶缺乏承担风险的作风；•▲销售部门•面临的问题：市场竞争激烈•抱怨•1、企业没有给销售团队佣金；•2、营销部门⑴不能提供最好的信息；⑵设定的预算不合理；⑶没有能力；•3、制造部门⑴Hopewell的服务腐败不堪；⑵不能迅速交货•▲产品开发部门•面临的问题：产品开发效率受到影响•抱怨•1、营销部门不能准确预测•▲新产品开发过程表现出的问题•1、钨-1201案件表明：销售部门与营销部门的冲突已经影响了产品开发的正常运行；•2、电阻新涂料案件表明：制造部门与营销部门的冲突已使双方无法沟通和协作。•▲产品开发会议表现出的问题•1、如果某一个部门未能满足目标（这也是经常发生的情况），新的截止日期将被定下；•2、遇到的问题总是会被提出，但这种问题的出现导致目标的延误和问题出现的深层原因则很少被讨论到；•3、观念不同带来的冲突往往很难得到解决。二、环境分析要从以上问题和冲突中找到本质的原因，我们认为可以从弄清当时市场的大环境和企业内部的小环境两方面入手：（一）Allentown材料公司电子事业部所处的市场环境特征1、电子产品市场竞争激烈动荡不安，同时电脑、通讯及消费性电子产品市场的迅猛发展也为电子产品事业部提供了新的发展机遇。2、“元件供应商之间出现激烈的价格竞争”、“电子产品事业部变得像一种商品的生意”表明电子产品事业部的销售的产品可以根据产品周期理论，已经属于介绍期（Introduction）、增长期（Growth）、成熟期（Mature）、衰退期（Decline）四个阶段中的成熟期。3、电子事业部所处的市场目前还仅限于国内市场。（二）Allentown材料公司电子事业部内部环境特征从组织结构图可以看出电子产品事业部属于职能型组织结构。三、冲突分析（一）企业内部各个部门之间冲突1、组织结构的先天不足电子事业部属于职能型组织结构，这种治理结构在协作方面有先天不足的缺陷：部门间的协作相对困难，适应性差，冲突一般表现为隐性化，但一旦突现，后果比较明显。电子事业部内部的冲突集中在制造、营销、销售、开发四大职能部门之间，属于企业组织内部跨部门的横向冲突。各个部门都认为其他部门阻碍了自身部门需求、目标的满足或达成，从而不同程度引起了认知上、情感上及行为上的反应。2、部门目标的兼容性在电子事业部，营销部门的职责是一个战略性的职能，关注的是战略定价、新产品、并抓住将来的新机会；销售部门被着眼于敲开大门并得到订单，他们的绩效评价建立在销量基础上；制造部门业绩的评价是建立在以下基础上的：毛利率和其他制造业的差额，包括交货时间和未能向顾客达成的交付承诺；产品开发部门的目标是尽快开发出新产品。可见，电子事业部职能部门的目标兼容性较差，从而引起部门之间在优先性、成本的估算及职员的工作量等方面产生了冲突。当期望未得到满足时，部门就会在企业目标达成问题上，在心理行为上故意拖延不配合，致使整体目标难以实现。（这一点在产品开发会议中出现的“如果某一个部门未能满足目标，新的截止日期将被定下”的问题得到印证。）3、独裁式的管理对部门目标的影响电子事业部第一任总经理贝内特非常独裁，对公司管理风格产生了重大影响，都变得更加独裁。管理人员不太愿意让下属犯错误，尽管也知道让下属从错误中学习是很重要的。但压力和不现实的标准还是被下达到整个组织，这导致了各部门所做的承诺往往是不现实的。独裁式的管理直接加剧了部门间的冲突，进而造成部门管理者对其他部门的刻板印象，于是容易肯定自己，否定他人，成见！（这一点在产品开发会议中出现的“观念不同带来的冲突往往很难得到解决”的问题得到印证。）于是，四大部门间由于价值观和利益观的不同、本位主义严重，也导致了冲突经常发生，更降低了整体目标的认同度。4、领导认识问题对整体目标认同度的影响电子事业部第二任总经理，即现任总经理唐·罗杰斯不太擅长倾听，无论你说什么都会从他那里得到同样回答。对职能部门目标不同产生的分歧问题参与不够，认识不深。（这一点在产品开发会议中出现的“遇到的问题总是会被提出，但这种问题的出现导致目标的延误和问题出现的深层原因则很少被讨论到”的问题得到印证。）•5、更深层次的原因目标冲突的最根本原因在于资源分配不公平及部门对组织整体目标的认同度低。（二）、企业与外部环境的冲突1、电子事业部的产品进入成熟期以后，产品的销售量增长缓慢，逐步达到最高峰，然后缓慢下降；产品的销售利润也从成长期的最高点开始下降；市场竞争非常激烈，各种品牌、各种款式的同类产品不断出现。2、电子事业部所处的市场目前还仅限于国内市场，没有利用Allentown材料公司跨国公司的优势，开拓国外市场，利用海外资源，结果自身资源有限，缺乏发展后劲。（三）冲突的核心•1、企业内部组织目标不兼容，整体目标认同度低；•2、企业经营策略与外部不适应；四、冲突处理（一）、处理企业内部跨部门冲突的对策1、培养和树立正确的冲突观。冲突具有二重性，冲突有利有弊，应区别对待，尽量避免功能失常的冲突，激发功能正常的冲突。2、建立部门沟通机制，加强成员之间的交流有关理论表明，无论是人与人之间还是部门与部门之间加强接触会增加彼此的了解产生共识，降低冲突。因此有效的跨部门会议及信息共享、“双嬴”沟通和协商方面内置的管理训练（包括角色扮演和岗位轮换）、部门间沟通及协商是很重要。如美国的贝尔实验室认为创新面临的最大挑战就是市场面与技术面结合得好，用最快的速度将新技术引入到市场，产生最大效益，因而必须有充分的团队精神，做到人与人之间很好的衔接。从事产品开发的人经常要与做基础研究的科学家交流，做产品开发的人要不断与销售人员沟通，知道两三年以后市场的潜在需求是什么，只有这样技术才能有效的商品化。这种创新链就建立在良好的沟通基础上，正是这种良好的机制，使贝尔实验室成为美国乃至世界技术领先的代名词。因此，建立部门沟通机制有利于降低破坏性冲突的产生。3、重新设计组织结构，管理系统和过程组织中产生矛盾的一个重要原因是人们不了解自己及同事的职责，即责权不明晰，沟通困难。因此适当地使用组织结构图、精确的职位说明、明确职权关系和信息关系，并介绍具体职位的具体目标，将避免冲突。组织中业务流程必须有较高的依存性，各部门最好互为依存，组织管理层次应尽可能地减少，力求使高耸的组织结构扁平化，充分体现了团队精神。在电子事业部产品开发这项工作中，可考虑设计矩阵治理结构。从各职能部门调集有关的不同专业人员，组成工作小组或委员会，由产品经理负责：参加该项目的有关人员，就要接受双重领导。在执行日常工作任务方面，接受原部门的垂直领导；在执行具体规划任务方面，接受产品经理的领导。为了完成某一特定任务，首先由产品经理（或项目经理)同职能部门经理之间，以及项目小组内部各成员之间进行直接接触，达到彼此协调和配合的目的。只有这种低层次的协调无法解决分岐意见时，才需要上级主管人员进行高层次的协调。4、建立企业的共同愿景部门间冲突很大程度上是由于本位主义，部门利益高于一切，互相攀比，互相掣肘造成的，根本的原因是缺乏高于部门目标的整体目标，因此消除冲突的最好办法是构筑共同的愿景，使组织成员围绕着共同的战略目标努力。要达到这个目的要求加强组织学习和团队意识，建立培训机制，帮助员工克服交流冲突及观念差别。5、建立培训机制通过实例分析、讨论和角色扮演等方式，就如何开一次有效的跨部门会议，如何解决由于沟通不当或个别隐藏议程所引起的冲突进行研究。通过组织培训，提高员工自身、跨部门或在部门内部的沟通技巧，分析导致眼下团队冲突的原因，修复冲突，并阻止新的冲突出现，克服阻止员工形成顽固的、无效的习惯。6、建立标准化体系，弱化冲突的产生工作程序标准化，通过详细的说明将工作程序标准化；通过产品或服务说明等将产出标准化；制定服务水平协议，以便清楚的说明所期望的服务参数；技能标准化、专业化，共享核心知识和技能；理念标准化，共享核心信仰等；通过标准化体系的建立降低冲突的发生频次。（二）、处理企业与外部环境的冲突的对策1、市场调整。不是要调整产品本身，而是发现产品的新用途、寻求新的用户或改变推销方式等，以使产品销售量得以扩大。2、产品调整。通过产品自身的调整来满足顾客的不同需要，吸引有不同需求的顾客。整体产品概念的任何一层次的调整都可视为产品再推出。3、市场营销组合调整。即通过对产品、定价、渠道、促销四个市场营销组合因素加以综合调整，刺激销售量的回升。常用的方法包括降价、提高促销水平、扩展分销渠道和提高服务质量等。4、凭借资金、技术和品牌优势，主要从事系统集成和高技术产品的开发和销售，而把生产技术含量较低的产品向发展中国家和地区转移。5、由资源、产品的竞争转向技术、品牌的竞争。6、积极开拓国际市场，大力促进本地化战略，通过独资、合作等方式在发展中国家和地区建立自己的生产基地，获得更大的市场份额。7、在电子产品领域进行大规模企业兼并，形成规模效益。8、紧跟数字化、网络化、智能化的技术潮流。9、利用美国完善的风投机制，大规模的开展基础研究与实验，把重点放在电子信息技术的研究、开发和利用上，不断推出新的技术、标准和产品，始终保持在电子信息技术价值链的高端。（三）优先方案•优先处理企业与外部环境冲突的问题。•发展是硬道理---邓小平。解决思路：大概看了下案例，我觉得结合起来应该是一手抓营销，解决外部矛盾，摆脱收入困境，同时将营销部门作为切入点，开始对企业内部环境的整合，抓住关键点，抚内与攘外并举。不知说对不对，请指教。