第8章--团队建设

第8章团队建设教学提示：前一章详细介绍了沟通的概念、过程、方向、网络以及群体沟通有效性的各种障碍及对策。这些理论对提高群体效率进而提高组织效率是非常有帮助的。在日益全球化的经济中，以团队为基础的工作方式在群体乃至组织中广泛出现。本章将介绍工作团队的概念、类型、特点以及建设一个高绩效的团队需要哪些条件和环境的相关理论。教学目的：通过本章的学习，要求掌握以下知识点：工作团队的含义，团队有哪些类型和特点工作团队与传统的工作群体的区别工作团队是如何形成和发展的，它有哪些形成途径如何管理和建设团队建设一个高绩效的团队需要哪些条件和环境CRI的团队体系顾客研究公司(CustomResearch．Inc，简称CRI)总部设在明尼苏达，仅有100余名雇员，是一家提供市场研究、客户满意度以及全球数据分析服务的公司。最近，公司荣获了麦尔考姆·勃得奇(MalolmBaldrige)国家质量奖。CRI公司是获取该奖项的规模最小的第一个专业服务公司。CRI的创始人朱迪·考森(JudyCorson)和捷夫·珀(JeffPope)将公司的成功归于团队体系的采纳。这一体系的基础是交叉机能团队的运用，它将在各个领域中拥有不同专业和技术的员工聚到一起来解决相互的问题以及完成特定的目标。CRI有9个交叉机能团队，每个团队有5~9名成员。每个团队所解决的问题既对研究有帮助同时又符合特别客户所需。团队自负盈亏，自定目标并对客户负责，看起来像是在经营的一家小公司。这些团队对客户的需要及偏好有深层的了解，并定期收集客户反馈信息并保留客户手册。当有客户来访时，所有团队成员都与之见面。团队与客户通过网络紧密相连，其中包含通过电子手段散发研究报告。一些客户向CRI公司的电于邮箱寄送研究建议。公司同样在网络上应答，在CRI公司与客户进行讨论后建议可能才会被接受。然而，网络联系并不能替代人与人之间的直接接触。客户在紧急情况下总能及时地联络到团队的某个成员。实际上，CRI公司的团队是客户的延伸。团队成员以他们对客户和成员相互间的高度责任感而自豪。他们表示出一种对团队、客户和CRI公司的主人翁姿态。分析上面的案例表明了管理发展的一种趋势。在过去的十多年里，公司结构和管理系统中正在经历历史性的变革，这些变革正在形成一种新的2l世纪的组织形态。这种具有网络性、扁平性、灵活性、多样性和全球性特征的新组织与传统的旧组织不同，这样的组织更多地以团队为基础，与供应商和顾客有更密切的联系，组织结构更扁平、对变革的反应更加灵敏、更加重视质量和服务，在其劳动力的构成上更多样化，在日益全球化的经济中能更有效地运作。越来越多的组织发现，以团队为基础的工作方式已经取得了比任何人预料的都要深远得多的成果。8.1团队概述8.1.1团队的概念案例:NBA中的领导与团队团队是任务群体的一种特殊类型，是由负责实现目标的两个或更多的个体组成的，不同的团队成员担任不同的角色，并且都对最终成果做出了贡献。8.1.2工作群体与工作团队1、工作群体和工作团队的区分2.团队的基本特征(1)有为全体团队成员所认可的共同目标，每一个人都愿意为实现这个目标而努力奋斗。(2)团队成员在知识、技能、经验等方面具有互补性，在工作中能积极协同，充分沟通。(3)团队成员在动机、价值取向和目标追求上具有高度的一致性，对团队成员行为形成很大影响的强文化。(4)团队成员共同努力的结果大于个体成员绩效的总和。工作团队与工作群体的区别信息共享中性(有时消极)个性化随机或不同的集体绩效积极个体或共同的相互补充的目标协同配合责任技能工作群体工作团队8.1.3团队的类型1、问题解决型团队案例：问题解决型团队——“质量圈”2、自我管理型团队案例：丰田的自我管理团队3.多功能型团队4.虚拟型团队案例：全球虚拟团队自主管理团队中员工的行为特征员工对工作结果负责，并表现出相应的工作态度；以一种持续方式监控绩效，预先搜集数据和测定反馈，做到不打无把握之仗；对每个人的绩效做出评估，随时纠正错误的做法；为取得优异成绩，积极寻求组织资源和各种帮助及指导，因为它们是达成目标的必要要素；主动帮助其他岗位的人改善工作，从而提高整个组织的绩效。3、多功能型团队由来自不同部门、不同工作领域、具有不同技能和经验的员工组成的团队，他们走到一起的目的就是完成某项任务，这就是多功能型团队。例如，在20世纪60年代，IBM公司为了开发卓有成效的360系统，组织了一个大型的任务攻坚队．攻坚队成员来自于公司的多个部门。任务攻坚队其实就是一个临时性的多功能团队。4、虚拟型团队案例：全球虚拟团队虚拟团队与传统的工作团队区别。⑴工作组织形式。⑵工作环境。⑶沟通方面。⑷社会交往方面。⑸时空约束方面。8.2团队的形成与发展8.2.1团队形成和发展的阶段团队形成和发展一般需经历三个阶段；预备团队、新团队、成熟团队。8.2.2团队形成的途径团队形成可以有多种途径，但大致有四种：人际关系途径角色界定途径价值观途径任务导向途径。案例：波音公司的工作团队8.3打造高绩效团队8.3.1采用团队形式的好处（1）团队精神。（2）使管理层有时间进行战略性的思考（3）提高决策速度。（4）促进多元化和创意。（5）提高绩效。8.3.2高绩效团队的特征清晰的目标相关的技能相互信任的氛围良好的沟通不断地探索和调整恰当的领导内部支持和外部支持8.3.3高绩效团队的建设案例：高绩效团队的产物——“龙芯1号”1、工作团队的规模和人员结构角色名称角色作用创造者——革新者产生新设想探索者——倡导者倡导和拥护所产生的新思想评价者——开发者分析决策方案推动者——组织者提供结构总结者——生产者提供知道并坚持到底控制者——核查者检查具体细节支持者——维护者处理外部冲突和矛盾汇报者——建议者寻求全面的信息联络者合作与综合2、明确的目标和强烈的归属感形成—种强烈的、积极的归属感是团队建设的最重要先决条件。3、领导与团队成员的相互信任4、有控制的授权和信息共享5、有效的绩效评估与奖酬体系6、提升团队的情商提高团队绩效。一般来讲，它是由以下诸因素决定的；该团队领导管理层，尤其是第一把手的情商水平；该团队成员个人的情商水平；该团队成员之间的协调水平。⑵提升情商的路径⑴提高领导的情商水平。一是要提升领导自己的情商水平。二是利益分配尽可能的公平合理三是知人善任、考核公平、爱护部下，为部下创造发挥才干的机会。⑵团队上下级之间、同级之间要进行广泛深入地沟通。⑶用团队精神唤起团队情商。⑷组建团队时应注意成员的情商水平和素质结构。⑸实施团队内的差异管理，切不可搞“一刀切”。7、适当的资源和培训教育如果一支团队得不到它所需要的基本资源，它就不可能有效地发挥作用，这些资源必须由团队所在的组织提供。通过培训不仅可以向他们传授进行团队工作所必备的实际技能，帮助他们更快地成为合格的团队选手，还可以传达组织的观念和价值取向，增进团队成员的沟通、交流，增加团队的吸引力．减少员工流失率。本章知识结构图团队的概述打造高绩效团队团队的形成与发展团队的概念工作群体工作团队团队形成的好处高绩效团队的特征高绩效团队的建设工作群体与工作团队的区分团队的基本特征团队精神利于管理层进行战略规划提高决策速度促进多元化和创意提高绩效清晰的目标相关的技能相互信任的氛围良好的沟通不断探索和调整恰当的领导内部支持和外部支持团队规模和人员结构明确的目标和强烈的归属感领导与团队成员的相互信任有控制的授权和信息共享有效的绩效评估和奖酬体系提升团队的情商适当的资源和培训教育团队形成的途径任务导向途径价值观途径角色界定途径人际关系途径团队形成与发展阶段成熟团队阶段新团队阶段预备团队阶段团队的类型虚拟型团队多功能型团队自我管理型团队问题解决型团队案例分析：波音公司的自我管理团队波音飞机公司的高级管理人员已经决定，在以后的飞机设计中，不再采用公司传统的军事等级式做法，而采用能够自我调节、相互约束的工作团队方式。这个决定做出后，波音公司对新型777—200双引擎飞机的设计开发采取如下做法，他们让设计人员、生产厂家、维修人员、顾客服务人目、财经人员，甚至顾客中的8—10个人组成一个个的工作团队，从头开始负责飞机设计到生产的完善。公司这样做的目的是：让每个团队都把飞机的设计、生产作为一个整体，有新想法就马上付诸行动．而不要在控制键的约束下那样，要三思而后行。波音公司过去的做法是，首先，由设计人员提出建议，然后是生产人员，再后是顾客服务人员，以此类推。在这个过程中，进行滚雪球式的项目改进完善工作。在设计完成后，生产过程开始之前，成本就已经很高了。这种低效率的体制导致了生产率的降低、成本的升高。在777项目中，公司通过采用团队形式，降低了成本。具体来说，公司在正式开始生产飞机之前，能够考虑到可能出现的问题，设计人员与生产人员密切合作，创造出了一种新的生产布局，使工作人员能够利用同一套工具进行多项目的制造。在整个生产过程中．公司的用户代表提出了1000项改进建议。同样，公司的维修人员也提出了近100项建议，从而使777飞机更便宜．质量也提高。请分析以下问题：1．波音飞机公司为什么能降低成本?2．顾客为什么愿意加入工作团队?3波音公司通过什么方式调动员工的积极性？模拟练习：心有千千结⑴这个活动必须有至少20人参加。⑵小组形成圆圈，面向圆中心，向内移动(不必整齐排列)·⑶每个人举起双手，然后随意拉对面人的手◆只能一手拉一手◆两只手不能拉同样一个人的两只手◆不能拉隔邻的手(若犯规，必须重来)⑷确定每个人的手都是一对一地握好(不能三只手握在一起)这时的小组已形成干千结⑸从这一刻起不能松手或换手，然后，整组人必须开始行动，解开所有的结，形成一个大圆圈。(有时可能是2—3个扣在一起的圆圈)⑹分成2—3个小组讨论以下问题：①什么因素使小组能／不能完成任务。②在这过程中，有哪些是建立团队精神的重要因素或障碍。③讨论小组经过什么阶段以完成任务。④讨论小组中各人扮演的角色，个人的优、缺点。⑤讨论这个“心有干干结”对企业的涵义。模拟练习：团队建设的反馈练习将参与者分成两个小组，分别代表团队内两种不同的观点。两个小组都被要求对下面的问题给予解答：●最能描述本小组的特征是什么？●最能描述另一个小组的特征是什么?●另一个小组是怎样形容我们的?在两个小组分别做出答案后，他们就将本组的答案汇总，并交给对方。他们就各个小组对另一个小组的印象给出了具体的反馈信息，同时也能揭示出一些主要的误解。在展示中不允许争论，只允许提用于澄清对方言论的问题。两个小组再次分开，讨论下面两个问题：●误解是怎样产生的?●为了纠正它我们要做些什么？利用新的反馈，两个小组集中在一起，制定解决误解的具体行动方案。