嘉柏品牌喜添新成员

心态现实生活中，人与人之间的差异是很小的，但这种小差异却往往能够造成巨大的不同，根本原因就在于人的心态，积极的心态会促使成功，消极的心态会导致失败。心态消极者，遇到困难止步不前，只能选择后退；心态积极者，用“我能行，一定有办法”之类的意念鼓励自己，想尽办法直至成功。生活中的许多事情，只要保持积极的心态，没有什么是不可以成功的。例如把木梳卖给和尚的故事：有甲乙两个卖木梳的人，先后去寺院里卖木梳，甲先去卖，和尚说：“你卖木梳找错地方了，我们头上无发，要木梳何用？”卖木梳的人说：“你们用不着木梳，可每天到你们寺庙烧香拜佛的人不少，他们有些人头发散乱，进入圣地庙堂有伤大雅，有失对佛对庙的尊重。如果在进香前每个人都能把自己的头发梳理整齐，再进入寺院烧香，岂不更显出对佛至高无上的崇敬和诚心，对寺院对您都是一种荣光。”和尚觉得此话有理，就买下了10把木梳，甲很成功的完成了一件看似不可能完成的任务。那么乙呢，他还能再卖给和尚木梳吗？如果能，他的难度比甲就更大了。乙不甘示弱，积极思考，乐观面对，终于有一天，他也来到寺中向和尚兜售木梳。和尚告诉他已经买了，不需要了，于是乙告诉和尚：“上次您买的木梳是供寺院烧香拜佛的人梳头用的，如果您再多买些木梳并在上面刻下寺院的大名，向来寺院的人每人赠送一把，让他们带回去，告诉他们的亲戚朋友，这样就可以一传十，十传百，提高寺院的声誉，引来更多的人来寺院进贡烧香，使寺院财源滚滚，兴旺发达。”和尚听得此话心花怒放，十分高兴地买下了1000把木梳。把木梳卖给和尚的故事，在正常情况下显得有些滑稽，甚至不可理解，但两位精明的卖木梳人通过不同的形式都说服了和尚，使他们心甘情愿的掏腰包购买自己本来不需要的东西。类似成功的事例还很多，如向总统推销斧子，向非洲人民推销皮鞋等等。他们的成功事例告诉我们，凡事要看到希望，要激发动力，不要遇到难事儿就说不行、不可能，我们要乐观，要相信自己能行，渴望成功的念头越强烈，我们的干劲就越足，思想就越灵活，就越能成功。人生所面对的各种问题、矛盾和困难，究竟该以何种态度对待，是用积极、奋发、进取的心态去面对，还是用悲观、消极、颓废的心态去解决，都由我们自己来决定，反之，它也决定着我们的一生。（郝颜辉）构建前厅优质服务管理系统的关键酒店服务管理是一个系统化工程，从长期看，酒店高层管理者的思想理念引导着服务管理系统的发展趋势；从短期看，各部门经理对服务提交过程的管理、规划、设计决定着服务质量水平的上下浮沉；而从客人的感受而言，客人对每一次服务需求的满意程度取决于员工的礼貌、仪容、技巧等具体因素。因此，对于前厅这样的具体部门，我们可以认为酒店的企业文化，服务理念等是既定的。那么，前厅管理者构建服务管理就应该更加关注服务提交过程的规划、设计，以及重视员工良好服务态度的培养。前厅服务中的提交过程是指员工在对客人的服务过程中与客人的互动，客人接受服务的过程并非只是被动地接受，而是共同参与到服务的生产中。前厅员工与客人接触时，彼此的行为都会影响服务的效果。如果把这比作斗牛的话，当斗牛士和公牛在竞技场面对面时，决定最终结果的是斗牛士的最后一剑，而决定客人感知服务质量的“最后一剑”，就是服务过程中的“关键时刻”。在服务接触的最初时刻，前厅员工与客人往往都只考虑自己的行为，但随后发生的一切就不单是酒店所能决定的了。员工的技能、动机和方法，以及客人的期望和行为一起创造了服务的提交过程。因此，管理好这些“关键时刻”，有助于前厅“温、细、特、快”服务质量的展现。在实践中，我们以“关键时刻”为核心来开展服务质量管理，形成前厅服务质量管理模式。前厅服务中“关键时刻”以及由此而延伸出来的“特色服务”和“信息传递”管理模式的观点是我们在服务管理工作中的一个框架思路，这一思路可以描述为：重视服务过程中的“关键时刻”，使之成为周而复始的对客服务链，并把这些“关键时刻”设计成为能够调动客人参与，并让员工表现自己的舞台，同时，重视信息沟通在服务过程中所起到的作用，使前厅各班组成为一个和谐团结、目标一致的团队。前厅服务中每天都要经历成百上千个“关键时刻”，但要使这些“关键时刻”对我们的服务起正面的促进作用，还需要管理者对此进行筛选、规划、设计，使之成为能被员工掌握的服务技能，而且还要使这种技能可以被复制，成为酒店的服务特色。汕头金海湾大酒店的一系列前厅服务特色就是基于这种服务理念而设计出来的服务提交系统，这一系统包含的特色服务有带房服务，送行服务、快步礼宾、车卡服务、回访服务、信函问候等等，它涵盖了从客人入住到离店的关键环节，形成一个完整的服务链。特色服务的设计是希望充分调动客人的积极参与，同时也给员工提供了一个展示自我能力的舞台。由于前台服务的生产和消费一般都在同一地点同时发生，两者不可分割。从服务的这种属性可以看出，酒店的客人已经不仅仅是一个顾客，他还是服务“生产”的参与者。汕头金海湾大酒店所设计的前厅服务特色，核心不在于规定员工应如何按规范操作，它强调的是要充分地和客人互动。这时，客人已不只是被动地接受服务，他们在服务过程中的参与使员工意识到自己的角色和价值，同时自己又得到一种全新的体验，更重要的是客人的参与使员工和客人都体会到前所未有的尊重。带房服务就是一项能充分调动客人参与的“关键时刻”服务，前台员工给客人办理完开房手续后，她的服务并未就此终止，而是走出柜台，引领客人上房间。在陪同客人到达房间的过程中，员工可以根据不同的客人选择沟通内容，例如对于第一次入住酒店的客人，可以向客人介绍酒店的营业场所、服务设施等，而对于常熟客人，则可以和客人更多地沟通他此次入住的计划安排等。带房服务是前台服务的延伸，服务的过程自然而然地引领了客人的参与，客人受尊重的感觉油然而生，而员工在服务的过程中同样能得到客人的尊重。员工的服务得到客人正面的激励，并且成为她们更积极提供带房服务的动力，酒店整体服务质量因此走入良性循环，这样的结果就是我们强调前台服务管理要充分调动客人参与所希望达到的目标。汕头金海湾大酒店前台特色服务的其它各项内容都是基于这种“关键时刻”和客人参与的理念而设计。这些特色服务的实施使客人深刻地感受到了酒店服务的温馨，细致，而前台服务则更是特色鲜明的展现在客人面前。当然，创建前台优质服务系统不仅仅是为了特色而特色，“关键时刻”的服务同样有标准化的要求，只是我们认为，标准的制订同样要以客人的感受为导向，才能达到满足客人需求的目的。例如，每家高星级酒店前厅部门都会规定客人结账所需的时间限定，一般都规定结账时间为3分钟，以便员工完成结账与客房查房工作。在规定的时间内为客人结完帐，员工会自认为服务过程已经很有效率。但是，制定这样的标准没有从客人的感受出发，如果是一位赶时间的客人，那么每多一秒对他都是急不可待。因此，有必要规定结账时间标准要根据服务过程的实际情况确定，在为客人结完帐后，如果客房部仍未反馈查房情况，前台员工可以马上让客人离开。这样的标准是建立在客人而非酒店的基础上，这样的快捷才真正能满足客人需求。构建于“关键时刻”之上的特色服务为前台的优质服务系统搭建了一个框架，但要使这个机体永不止息，毫无缝隙地运作下去，还需要有能量的推动，这就是信息传递在服务提交系统中的作用。客人对服务的需求信息推动着前台服务系统的运作，使之成为一个周而复始的服务圈。著名的泰国东方大酒店能随时称呼客人姓氏的服务就是信息传递在服务系统所起作用的最好说明。酒店员工能随时自觉地将客人信息传递到下一个服务环节，才使其他部门的员工能准确地称呼出客人的姓氏。许多酒店在前厅部都制定了首问责任制，其目的就是要保证客人的服务需求能及时地传达到相应的服务岗位。汕头金海湾大酒店前厅特色服务的运作同样依赖于客人的服务需求信息在员工之间能顺畅地传递下去。而且，从满足客人期望的角度看，服务最终要体现出满足了客人的某种需求，服务工作才能为企业创造价值，如满足了客人的自尊、娱乐、生理，或问题的解决等等需求，失去了满足客人需求的这一根本，任何的特色都会成为无源之水、无根之木。因此，服务信息的收集使前台对客服务能有的放矢地开展，避免细致服务出现隔靴搔痒，甚至过度服务而骚扰客人的情况出现。另外，信息传递还强化了酒店各部门之间相互协调的机制，使各部门的服务工作成为一个高效互补的工作组织。前厅服务管理从“关键时刻”入手，往往能取到四两拔千斤的效果，其要点在于既充分调动了客人的参与，同时还给员工创造了一个能发挥自己，展示自己的舞台。这样的服务过程在枯燥、单调的规范要求基础上增添了人性需求的因素，促使员工能主动地适应不同客人的需求,同时，前厅管理者重视“关键时刻”的服务提交过程，有助于发现服务提交过程中的“例外”，及时将这些“例外”规划设计成为新的服务工具，从而使前厅服务管理系统具有不断自我完善的动力。浅议绩效考核指标的确定现代企业中普遍存在着委托（股东、董事会）——代理（经营者）关系。委托方借助全面预算管理的手段，通过建立科学、有效的激励机制——绩效考核，对下属子公司进行绩效评价与控制，实现委托的预期目的。但是，在一定的条件下，由于委托人与代理人目标不一致，经营者可能做出违背所有者利益的事情，这就是所谓的“委托一一代理问题”。如何降低或者规避“委托——代理问题”引发的“内耗”呢？在完善、修正绩效考核指标的过程中我们也许可以得到启示。目前，某些酒店管理公司对辖属酒店年度绩效考评采取的方法是业绩导向型预算考评制度，即绩效考评指标及奖惩均以业绩指标的完成好坏为主，如营业收入、GOP额、营业部门费用率等。公司设计这种考评制度的初衷在于：通过将预算业绩目标的实现程度作为考评和奖惩的核心内容，激励酒店执行者努力追求最大的业绩目标，从而达到公司整体业绩目标的最大化。在这种制度下，酒店高管非常重视和强调预算目标的实现，因为，工资和奖金与业绩指标的完成情况和完成程度直接挂钩。然而，在实践工作中，以业绩为导向的预算考评制度逐渐暴露出一些弊端，主要表现在两个方面：一是导致预算宽余。采用业绩导向型预算考评制度时，由于预算目标的完成和超额完成情况与工资奖金密切关联，无疑会加剧预算目标确定过程中上下级之间的讨价还价。特别是在我们这种参与式预算中，预算执行者通常会通过瞒报或虚报，以获得较为宽余的预算目标，从而获得更多的奖金或其他利益。这种行为往往会导致目标失真(业绩目标低于甚至远低于经理们实际能够达到的水平)和组织业绩的平庸。二是诱发短视行为。业绩主导的预算目标还会诱发为了局部、眼前利益不惜损害整体、长远利益的决策。例如，预算期末将至，某设备亟待维护，但维护成本较高，经理人员为了实现更好的当期业绩表现，获得更多奖金或其他利益，可能会将必要的维护推迟。这种短视决策行为的恶果是，由于推迟必要的维护，导致酒店设备异常磨损，不仅加大了引发恶性事故的概率，也会使未来的维护成本变得更高。鉴于以业绩为导向的绩效考评制度有不可回避的瑕疵，我们引入另一种绩效考评制度——真实导向型预算考评制度，即预算考评指标乃至奖惩设计均以预算的准确性(实际执行结果与预算的吻合度)为主。具体做法是：设计业绩指标的合理正负差区域，实际结果偏离该区域越远，考核结果越差；或者以预算准确度作为最主要、权重最大的考核指标。在此，业绩好坏已让位于真实准确，即使是较大的有利差异也将受到惩罚。但是，单纯以追求真实作为目标导向又偏离了企业目标的本意，其运行的结果必然也将导致更大的弊端。其表现在如下两个方面：一是败德行为的泛滥。败德行为常见的表现形式之一，就是通过“抹平”方式操纵预算执行结果，即在不改变整体、真实业绩的前提下，通过对数据流的延缓或加速，实现各时期实际与预算的一致性。败德行为的更恶劣表现是，为了追求“真实”而弄虚作假。比如为了完成预算指标，从事某些不正当的行为，包括“先买后退”，甚至直接伪造数据等。二是可能妨碍绩效的持续改善。酒店只关注业绩的准确性而忽视对环境的适当反应和灵活性，不但不利于激励执行者最大限度地挖掘潜力，努力追求更高的业绩目标，反而抑制了业绩的持续改进，从而危害酒店的竞争优势。通过上面的分析，我们看到业绩导向和真实导向各有其重要意义和价值，它们分别代