中铁建设-项目责任成本管理

第二篇责任成本管理体系与分工第三篇责任成本管理的策划第四篇责任成本管理的激励机制第五篇责任成本管理的控制措施第六篇变更洽商的控制与管理第七篇索赔及反索赔的控制与管理第八篇项目资金管理第九篇风险管控策略汇报内容：第一篇项目责任成本管理理念第一篇管理理念项目部工程开工后经项目部班子成员讨论研究，立即明确了项目部造价及风险管理的思路，即“确保效果、全力开源、杜绝浪费、合作共赢”，主要有以下四层意思：1、项目部认为要想实现利润或多实现利润，一定要首先把工程干好，要让业主及参建方对工程的质量、进度、安全文明施工和提供的各种服务非常满意；2、创效要从源头抓起，要利用一切机会进行变更和索赔，要及时根据业主需求提出合同变更，对于与业主进行工程量确认和价格确认等要充分做好各方面沟通；3、工程要做好、要确保效果不可避免的加大投入，但投入不代表浪费，对于该投入的投入，对于不该投入和不该发生的坚决独止；4、项目部始终秉承“大团队”的管理理念，把利益相关方、参建方即建设单位、设计单位、监理单位、供应商、分包商、劳务队伍包括政府职能部门如质量监督站都融入到这个大团队当中，来组织、整合资源，把客户利益放在首位，把参建方和资源方视为共同体，我们始终认为只有共赢，没有单赢。第二篇成本管理责任体系及制度为了提高项目部内部管理水平，加大收入，控制成本开支，强化责任成本管理工作的有序推进。项目部领导研究决定成立责任成本管理组织机构。一、责任成本管理组织机构组长：杨国强（项目经理）副组长：郭旭东（项目书记）组员：李晨(总工程师)刘立华(工程经理)王建军(成本经理)张绍宣(材料主任)姚境(水暖主管)王俊青(财务主任)刘杰(技术主任)廖伟东(电气主管)项目部责任成本管理组织机构的建立，是为了更好的将工程按照合同之约定顺利交付甲方，同时项目部又能获得相应的经济效益，为确保各各科室之间能够协调配合、及时交流沟通和发扬“团队”精神，项目部对各科室负责人的职责和成本室与项目各科室之间的配合进行了明确。二、项目责任成本指标分解1、相关科室和负责人职责划分（详见链接）相关科室和负责人职责划分.doc2、成本室与项目主要科室之间的配合（详见链接）成本室与项目主要科室之间的配合.doc第三篇责任成本管理的策划一、成本策划的编制总承包合同条款分析及应对措施、中标预算费用分解、中标清单中的亏损项及过程实施中的应对措施、成本策划分析表、预计总收入与预计总支出对比表、与业主方经济往来流程策划、内部管理流程策划、物资等相关专业控制、风险管理方案。工程总包合同摘要.doc施工图预算收入明细表.doc施工图预算收入与策划方案的比较.doc项目全体参与编制成本策划，策划包括以下重点内容：二、成本策划的动态调整项目按照公司目标成本对项目成本策划进行动态调整，项目部对临设、水电费、垂直运输费、周转料费用和人工费等方案做深入的优化分析，具体分析在具备可行性的基础上，最理想的条件下，上述费用能控制在什么水平，对于亏损的地方采取什么样的措施来减亏，以此为依据对项目成本策划进行调整。2012年5月-岳各庄-成本策划动态调整.xlsx根据分公司下发的BF-ZJ-2011-2号文件，《中铁建设集团有限公司北京分公司所属项目经理部风险抵押金管理办法》，项目部按时签订了绩效责任书并缴纳了风险抵押金。合理确定工程目标利润，科学下达绩效责任指标，推行风险抵押制度，落实项目主要人员的索赔创效责任。项目部经理、书记必须全额上缴，各科室主任及以上人员最低一次性缴纳30%，缴纳不够的人员其平时的工资奖金只发放70%，剩余30%作为工资抵押金。分红奖励由基准奖励、绩效考核奖励、突出贡献奖励三部分组成。基准奖励占总奖励金额70%，绩效考核奖励占20%，突出贡献奖励占10%。二、分红兑现制度一、风险抵押金制度1、科室或个人提供有效信息，并为项目采纳且产生明显经济效益在10万元（含）以上的，给予相关责任人创效额的1‰—5‰的奖励；2、科室或个人通过合法合理的手段，为项目增创效益在10万元（含）以上的给予相关责任人增效额1‰—5‰的奖励；四、变更索赔的奖惩兑现三、业务贡献奖励变更索赔奖励是专项奖励，项目部本着谁参与变更谁参与分配的原则进行。奖金按贡献大小进行分配，对有突出贡献人员要拉开档次给予重奖，不低于80%奖励金用于奖励项目经理、项目总工、成本经理、专业工程师和成本管理人员，分配中避免平均主义或按职位分配奖励。奖励对象：•项目部对与劳务队伍签订的劳务分包合同中均会对实体材料及非实体材料的用量进行要求，对于实际使用量小于要求使用量的按节余量的一半予以奖励，对于实际使用量大于要求使用量并无正当原因的，超出部分项目部将按材料原价从乙方劳务费中扣除，以此来调动劳务队伍的积极性，使其配合项目控制好各种材料的损耗。六、集团、分公司、项目部三级绩效考核机制五、与分包队伍合同约定的奖罚机制•集团公司每年度考核2次，每半年安排1次考核；分公司对项目部的考核周期为3个月。注重实效，奖罚并举。通过对各项目部过程业绩的考核，确定绩效考核结果；适当强化激励与奖惩力度，以达到能提高项目管理水平为最终目的，体现项目管理责任、风险与利益的统一。一、材料价格及用量控制（一）物资采购招标、询价管理实行“阳光采购”+“全员参与”的材料采购模式，定标时综合考虑投标方的价格、质量、供应能力、服务保障能力等因素后集体决策确定中标单位。（二）现场物资管理现场物资管理通过加强预防和控制手段，减少物资在现场环节的损失，做到“不积压、不闲置、不浪费”，降低物资消耗水平。物资进场验收——物资发放——物资使用——物资出场——工程剩余、废旧物资管理——物质防盗管理第五篇责任成本的管理措施项目部对所有进场人员上岗前进行100%的安全、质量培训，确保工人在现场按章施工和完成合格的产品。对于与我方直接签订合同的分包单位在合同履行之前必须按合同金额比例的5%上缴履约保证金，直至合同按约定履行完毕时予以退还，对于甲方直接分包单位在进场前必须按合同金额比例的1%上缴安全、质量履约保证金。二、施工队伍的管控（一）履约保证金制度（二）安全、质量培训制度（三）劳务实名制管理为维护农民工合法权益，避免恶意讨薪劳务纠纷发生，参建所有施工单位的施工人员进场前必须办理实名制造册登记、面部录入，进入施工现场实行面部识别刷卡考勤制度，有效记录作业人员出入施工现场的作业时间及出勤情况，避免恶意讨薪劳务纠纷的发生。施工计划充分考虑季节性施工，尽量避免因作业人员返乡对工程进度的影响；为保证季节性人员稳定，麦收复种、秋收、春节不同阶段签订人员保证及返场协议，以奖惩形式约束各参建单位，避免对施工进展的影响，保证施工的正常进展。针对目前建筑市场技工人员紧缺，作业人员技能水平良莠不齐的情况，为加强现场施工过程管控，及时发现问题处理问题，避免造成整改、返工情况发生，项目部根据管理人员分工不同制定了现场巡检时间的要求，对未达到要求巡检时间的项目人员实行经济处罚，通过加强现场施工过程管控，每项施工任务中积极组织平衡，严格协调控制，使施工中人、料、机和各种关系能够保持最好的结合，确保工程的顺利进行。（四）带班作业制度（五）季节性施工安排（六）分包单位负责人约谈机制为使分班单位负责人能及时深入了解其单位在本工程施工中各方面存在的问题，促进各分包单位对存在的问题及时解决和提高管理水平。全面实现现场标准化管理，建立高效的沟通机制，项目在合同中明确要求各分包单位的负责人在不同施工期间每月来现场的次数。3、钢筋加工和存放环节的控制控制重点是钢筋原材的切割、弯曲和钢筋成品、半成品构件的堆放。钢筋分类放置，科学保管，防治因保管不当造成半成品浪费。项目部技术员、质检员加强钢筋加工场的过程管理。钢筋加工过程中，负责人定期到现场检查，确保作业工人按照审核通过的钢筋下料单进行钢筋加工。对于已经加工完成的钢筋，按照钢筋长度、直径等分类放置。存放场地垫高并平整硬化，远离油污，避免污染钢筋成品或半成品。在不影响施工进度的前提下，加工多少，施工多少，减少存放中的浪费。在工期节点对特定型号的钢筋进行重点的加工控制，如地下室基础底板反梁的箍筋的尺寸只有此部位可以使用，在施工到最后一个区段前，派负责人进行现场的下料跟踪，保证不多加工半成品。2、钢筋进场点验本工程地上钢筋为甲供，所以在钢筋进场点验的环节尤为重要。约定进场的钢筋必须是国内八大钢厂的钢筋；原来进钢筋一般都为晚上，项目部规定钢筋进场点验必须是白天；除了数量的检查，项目从物资公司租借电子磅进行重量检查，所有进场钢筋百分百检查，捆捆过磅。项目部根据公司及节能规范要求，临水、临电设施均采用节能设备，并结合现场情况按时间段给现场供水、供电。例如：项目部办公区空调、施工人员宿舍都严格按照项目规定的供电时间进行供电（夏季10:00至20:00），生活区照明供电时间为18：00至次日6:00；生活区热水在每天上午的6：00至9：00、中午的11：00至13：00、下午的17：00至20：00按时间段定时供应，夏季澡堂淋浴间从每天下午的17：00—22：00定时开放，混凝土养护用水的定时供应，路面喷洒系统的每天早、中、晚定时供喷洒等。方案策划——方案对比——周转料管理流程——周转料方案的实施三、非实体成本的管控（一）周转料管理（二）临水临电管理根据临水、临电全年总计划和月计划，对每月的用水量及用水、用电点进行监控，分析每月的用水用电重点，及时关闭不必要的用水点，控制现场的用水用电量。项目部专门对临水、临电人员制定了相关管理规定，临水、临电人员严格按照规章制度对现场的用水、用电情况进行巡视，并每天做好巡视记录，项目部不定期的对巡视记录进行检查，一旦发现有敷衍行为，项目部将给与重罚。对浪费水电资源的施工队及施工人员，一经发现，除了对该施工队及相关人员提出批评警告外，还根据临水、临电管理规定处以相应的罚款。（三）办公用品管理采用每季度每人填写《办公用品计划表》报计划申请，先由部门主管领导及办公用品管理员审核后交给项目经理审批，经项目经理最终批准后由办公用品管理员负责采购。在办公用品管理中，我们项目本着“杜绝浪费、全力开源、确保效果”的原则，制定了一系列管理制度并在过程管控中有效地落实。我们通过招标、询价等多种方式对超市、网购、经销商、代理商等进行比较，最终确定了“领先未来（北京）科技有限公司”为项目部办公用品的供应单位。1、办公用品申请：2、办公用品保管及发放：在供应商送来所购的办公用品后，由办公用品管理员统一签收、保管和发放。备用的办公用品由管理员统一入库保管，实行封闭保存。发放的办公用品由管理员做好相应领取记录，明确领用办公用品名称、规格型号、数量以及领用部门、领用人、领用日期。对于大件办公设备（包含但不限于电脑、打印机等）实行保管责任制，实行使用人、领取人、保管责任人三合一的办法，对保管责任进行归属。对因个人工作失误、非正常使用而对办公用品造成的重大异常损耗，将根据个人责任的程度，由责任人承担所造成相应损失部分的赔偿。第七篇变更洽商的控制与管理二、变更洽商的分类一、变更洽商的控制流程变更洽商根据合同和图纸进行策划，形成变更洽商的流程：变更洽商的流程.doc工程变更：分为设计变更和工程洽商，为技术类文件。设计变更是指对施工图本身的变更、修改、补充，由建设单位和设计单位提出并由设计单位提出设计变更的文件。工程洽商指因施工的原因需要通过洽商的方式变更原设计，由承包商提出经各方确认后形成的技术变更文件。现场签认：此为记录性文件。现场签证指与设计变更、工程洽商无关，在工程施工过程中发生需要记载现场实际情况的确认文件。5、当承包商在按照工程变更单完成变更工作后，如果工程变更单涉及到价款增减，则承包商根据工程变更单向业主提出费用预算综合单价确认：此为变更、签证后的经济类文件。指因变更、洽商、签证而影响原定工程价款的增加或减少进行的价格确认，为变更、洽商、签证后进行经济索赔或反索赔的前期工作，是价款结算的基础。三、变更洽商的要求1、有效性2、工程变更、现场签证的签认程序3、工程变更、现场签证的执行原则4、承包商在递交变更技术处理方案时，方