见证品牌的创立

我在Q牌男装的日子——见证一个品牌的创建。Q原来是一个皮具品牌，在国内有较高的知名度，2003年，C总伙同几位股东买下Q品牌服饰类的经营权，为期10年，计划先做男装，后开发女装。C总及几位股东均是做衬衫起家的，做的是加工与批发业务，品牌运作除了C总有两年经营经验外，其它三位股东均无此方面的经验。所以实际操作中基本是C总的一言堂形式。品牌使用权签约成功后，公司总部设在浙江Y市，原因是公司几位老总都是Y市人，熟悉当地各种环境。由于Y市给大众的印象只是一个日用品批发基地，是价廉/低档的代名词。所以公司未能免俗，与许多品牌一样，在深圳注册了一个公司，对外宣传上一律采用深圳Q公司，Y市的公司只以营销分公司的名义存在。我在公司筹建初期即到了Q公司，当时是在公司常务副总家中办公，对于总部设在Y市，我很不看好，强烈建议公司设在杭州。主要原因是Y市没有服饰品牌生长的土壤，人才需要外地招聘、产品需要外埠加工、信息闭塞、交通不便，一切都不能就地解决，全部依赖外埠操作。后来就连搞个像样的服饰秀，也要到广州请人马班子。更不要说招商时代理商听到营销公司设在Y市的负面反应了，因为圈内人都知道“总部在深圳/营销公司在Y市”的实质内容。总之，Y市除了人际关系对公司有利一点外，其它的对Q品牌的发展都存在着较大的阻碍。但是公司高层没有采纳我的意见，唯一的理由是对杭州不熟悉。后来的事实证明，总部设在Y市，可以说是一个相当大的失误，且不说信息闭塞给企业带来的发展阻隔，也不说Y市对招商带来的负面影响，单说高额的运输/差旅费用、频繁的外埠招聘费用，金额就大的惊人！确切的说，除了广告宣传外，Q品牌的运作成本费是同行业中最高的。古人云：成大事者，天时、地利、人和缺一不可，而Q品牌在开始运作时就尽失地利优势，诚为可惜！根据C总的计划，2003年8月份前，营销部与产品开发部的主要工作就是围绕品牌定位进行调研，同时选择落实外协生产厂家，11月份召开品牌发布会/招商会，2004年春季产品正式上市。当时公司出于各种因素的考虑，营销部不设总监，由其中的一位股东担任营销副总，下设五大片区经理，由片区经理负责本区域的前期调研及招商工作。在理论上，这个人事架构是比较理想的，因为空着总监的位置，公司又明确表示，该岗位从大区经理中选拔，可以说是很好的调动了工作人员的积极性，同时因为分区运作，运营风险可以大幅度降低，最坏的打算是东边不亮西边亮，总有一两个市场会招商成功的。但是在实际操作时却遇到了难题，由于营销副总对品牌运作根本不知，外行领导内行，五大片区立马就成了散沙。首先是市场调研的内容无法汇总，五位区域经理的市场调研结果都不一样，有的建议公司将产品项目定位在商务男装，有的建议做纯休闲产品，有的说价格定位要低，有的说品牌就要高价位，主攻商场。我当时也是区域经理，负责西北线的运作，当时我的调研结果是：时尚休闲男装将是近几年的主要发展方向，男士着装方式将受女性的消费方式所影响，会越来越讲究个性、讲究时尚。所以我当时提出产品开发向“马克华菲”学习，另外考虑到公司的产品开发实力及消费需求，我建议公司的产品组合以时尚休闲与传统商务男装相结合的形态出现，两者的比重约在40%︰60%之间，价格中低档（向福建品牌学习），以二三级市场为主体（全文附后）。后来连续开了几天的讨论会，最后还是以C总自己的想法给品牌定了性，以商务休闲男装为主流，穿插纯休闲产品，价位中高档。其次是招商手法不统一，各说各的好，公司也不知谁的好，结果四大区各干各的（调研结束后，撤了一个区域经理，改为四大区）。根据我以往的经验，最成功的招商手法是让代理商自己心动，优惠政策只是起了很小的作用，只要让代理商看到钱景了，什么都好说，所以我的感觉是造势比什么都管用。在市场调研以后的三个月里，我都没有出差行销，因为在市场调研的同时，各地的比较好的服饰代理商我都有拜访，并建立了初步的友谊。在这三个月里，我只是礼节性的电话回访和寄邀请函。结果未等招商会召开，郑州客户在10月份就与我签约了，并交纳了公司目前为止所收的最高额度的保证金（20万）。现在回想过程其实很简单，一是他看到了我在郑州联系了很多客户，怕机会错失，所以先下手为强。二是他与C总以前有打过交道，我在与他交流时，他曾多次讲到以前C总操作的K品牌的许多缺点，可以说有些义愤填膺的样子，说以后再也不跟浙江人打交道了，浙江人太狡猾，对Q牌是坚决不做了。我当时讲了一句话颇让他心动，我说“C总为什么中途放弃那个品牌，因为当时他不是最大决策者，有许多事想得到做不到，现在C总做Q牌，以前K牌所拥有的优点肯定会保持下去，至于缺点也铁定会避免，因为没有人会让相同的错误连犯两遍，新创建的品牌肯定会比旧品牌上一个高度，不然C总从K公司出来干嘛呢？”。三是初次见面就与他干了半斤白酒，双方谈的都比较投机，建立了良好的个人关系。另外再谈到保证金时，他说我原来与C总做K牌时，只有5万保证金，你却要收我20万？实在太高，坚决不行。我说你是我公司成立后的第一个签约客户，是今后的加盟者样板，你要带个好头；二是因为你与C总是朋友，保证金放在公司和放你自己家一样，何况据我了解，在郑州市场上你L哥绝对是前三甲的大人物，如果只收你5万保证金，还不如公司免收保证金，没得侮辱了你的面子。第三个因素是，你即然是我司第一个签约的客户，那就一定要成为我司的第一重要客户，你现在支持公司，公司再怎么忘恩负义，也不会忘了开国元勋。其实品牌真正操作起来，公司扶持有否还是很关键的。听我这么一说，该客户很开心，很爽快的就签应了。（我的谈判法则一：专攻你所担心的和你所喜欢的，打心理战，让客户自己说服自己。）。临到订货会前三天，我发觉大事不妙，新疆与兰州客户一个都不来，这下子我要为自己的懒惰与骄傲付出代价了。急忙找原因，却原来是Q牌裤子在当地恶性处理（在我司未成立前，Q牌总公司曾将品牌授予他人做裤业，与我司签约后，裤子的操作权归我公司，由于未到最后截止期限，市场上还是有产品在流通）Q品牌在当地名声一落千丈，意向客户纷纷找理由谢绝。没有办法了，只好自己找台阶下。接下来重心只有陕西与山东市场了，安徽与江苏市场原先就未找到合适的客户，这次只接到一些终端的散客。2003年11月23日，品牌发布会暨招商会正式召开，Q牌男装正式成立。公司搞的很隆重，请了中央一些比较高级的官员来现场指导，请了咨询公司的讲师上课，形象代言人也来了，又请了广东一家文化传播公司负责服饰秀。会议地点安排在邻近Y市的一家度假山庄，我片区山东的意向客户来了四五拨，陕西的客户来了三拨，郑州的客户因为已签约，所以他带了十几位下面的经销商过来。在这里插个小插曲，山东一女性客户没细看邀请柬上的地址，就直接带了属下的营销经理、物流经理直飞深圳了，我呢在电话里也没说到会议的地址，等她到了深圳，一看没人接机，打电话给我才知道是一个恼人的误会。又急急忙忙赶到杭州，再搭公司接送车到酒店已经气的脸都发青了。更气的是她诚心诚意过来了，我竟然与与另外一个客户签了约。当时我是千万瞒住，等她回济南后才让同事打电话告知，现在想起来实在是对不住她。会议安排先是第一天晚上的欢迎酒会，给各位意向客户接风洗尘。酒会上其它三个片区的经理特意的将同一个市场的意向客户叉开座位，严格保密。而我相反，有意无意的将同一个区的意向客户坐在一起，还生怕不认识，逐个介绍一番才罢休，这顿饭吃的实在是很尴尬。但是起的效果却是很好的，因为第二天下午上培训课的时候，就有好几位客户要与我谈谈，我很清楚，我的造势成功了。（我的谈判法则二：招商洽谈一定要充分利用各种手段进行造势，在外部环境中给客户形成压力和动力。）第二天上午先开品牌文化研讨会，然后是形象代言人签约秀，模特走秀，下午营销政策说明会，讲师造势，然后是参观公司，答谢晚宴，时间安排非常紧。吃过晚饭，山东Z先生与陕西L先生就在我的商务房门前等我了，这两个客户是我比较看好的，尤其是陕西的L先生，为人厚重、实在，同时又具有相当高的商业头脑，是个非常理想的代理商，后来证明我的判断是对的，因为现在L先生是Q公司最好的代理商，C总对他的一些建议几乎是言听计从。而山东的Z先生则是天生的商人，他与L先生一见面，则如胶似漆的跟着，用他的说法是，如果L先生做Q牌，他也就做Q牌。可以说，这是相当高的谈判手法，用两个市场压你，来争取最有利的合作条件。这不，他们两个一起上门来找我谈判，同时面对两个客户，在招商来说是最大忌的，你一言我一句的，很难成功。写到这里，我想如果大家有兴趣的话，一起讨论一下：该以什么样的手段与他俩谈判呢“另外我有一点是要反对的，就是说Q牌是个新品牌的问题。要我说，Q牌是个知名品牌，是个好品牌，起码全国各地有相当多的人知道Q牌。当然，对于服饰来说，Q牌是个新军，但是还是有消费基础的，Q牌皮具在全国的年销量是7个多亿，这7个多亿产值的消费者如果知道Q牌新推出了服饰产品，相信都会过来看一看，我想你们也是冲着Q牌的名声来的，不然你们不会到Y市来。对我公司来说，要推一个新品牌，品牌投资成本只要2000元注册一个商标即可，如果Q牌品牌不好，我们为什么每年要花巨资白送给Q牌总公司呢？”陕西L先生马上说道：“这倒是的，Q牌皮具在西安年销售可以做到3000多万，我就是冲着这个牌子来的，品牌是好的，就是不知道消费者认不认可服饰这块的产品。”Z先生也点头称是，说公司一定要加大广告宣传。我说“广告是要投的，但不是现在，公司会在明年3-5月重点投放，因为对于Q牌来说，品牌形象与知名度/美誉度是现成的，我们的宣传重心只是告知消费者Q牌推出服饰产品。我们这次开订货会，全国客商来了200多人，招商可以说很成功，这你们也看到的，在广告宣传方面公司只在服饰报上登了两个1/4版，招商工作开展的很轻松。相信你们今后的招商也很简单，因为Q牌的品牌优势在这里。”代理商加盟一个品牌最担心的其实是他成否成功招收下级经销商，他们所说的广告宣传99%都是从招商的角度考虑的。（我的谈判法则七：避重就轻，广描蓝图，对客户的承诺千万不能具体到数据。）场面忽然之间就冷了下来，因为大部分的话题谈完了，双方都在思考，我觉得是到了敲一下重鼓的时候了，我要拆开他俩的统一战线。（我的谈判法则八：千万不能让客户结成战略联盟，拆开他们的最好方法是“利”字，古语说得好“商人重利轻别离嘛”。）重新分烟，点燃。然后一字一顿的说：“公司的政策你们都知道了，我也不多说，我唯一的决定权是可以灵活掌控保证金，还有就是销售指标，现在我说个数，你们考虑一下，陕西年销售指标500万，保证金15万，山东销售指标800万，保证金25万，我依次从东减到西，你们中间的郑州销售指标是600万，保证金20万。”。这一句话好比重磅炸弹，风云突变，山东的Z先生有点蒙了！？激动的跳起来说“我山东为什么要25万？你公司的政策上不是说10万吗？你给我讲理由，什么理由我收我山东25万？张经理呀！你不能这样对我的……”（我的谈判法则九：激动的代名词是冲动，在适当的时候可以刺激一下对手，对手越不理智，场面对你越有利。）我正想回答，恰好手机响了，一接电话说：“不好意思，其它客户等我的时间太长了，我去一下，马上回来，等会我们再细说”。Z先生想拉着我，又有点不好意思，只好说快去快回呀，我等着你。出了商务房直奔608房，这是山东那位女客户下属营销经理的房间，进去后发现一屋的人都在等着我，唉！实在惭愧，当时我是恨无分身之术呀。坐了十来分钟，我简单的介绍了公司的政策/条件，明确提出了25万保证金的要求。我发现她与Z先生的脸色一模一样，一听到25万，一双秀目立马变成环眼了。然后我很有礼节的退出，说你们一路劳累，早点休息，明天早上去公司我们再作详谈。离了608，本来我可以去商务房的，但走到门口又折了个弯，心想，或许让LZ二位多等一下会更有好处，于是又去走访了几位客户，重复608的流程，消磨了半个小时后，再次回到商务房。现在轮到Z先生给我发烟了，在生意场上就是奇怪，你可以从发烟的行为看出谁处于下风，陷落被动。Z先生首先发话：“张经理，你说我山东为什么要25万？你公司的政策上不是说10万吗？你给我讲理由，什么理由我收我山东25万？”虽然话说的很缓，