B17__组织管理与变革-提升组织执行能力+试题答案8640163110

B17组织管理与变革-提升组织执行能力第一讲新经济新文化新环境（一）认识环境（一）“管理解剖”的含义一位职业的管理顾问就是一位管理内科解剖医师，这句话的意思是在培训服务和管理咨询过程中，我们就应该像医生一样：不仅要感受问题、发现问题，更重要的是还可以为客户提供一套系统的、有逻辑的解决问题的方案。所以我们始终希望在组织管理与变革的过程中，能够提供给大家一个解决的方案。图1-1培训和顾问服务类似外科医生【案例】很多男士在周六、周日会陪女朋友去公园或者是逛街。而陪女朋友逛街时，男士们往往都会有相同的感受：一是每当男士们精疲力竭的时候，女朋友却总是兴致勃勃的要求继续去逛下一个商场，这让男士们感觉比较累；另外一个感受就是比较烦、比较无聊，因为通常女朋友买衣服的时候总是挑，最起码得挑十套衣服以后，才又回头去买第一套。总的来说和女朋友逛街的话，男士们首先是感觉累，然后是烦，甚至会发生这样的现象：两个人转着转着就可能不欢而散了，让女朋友一个人转，男士转身回家了。那么，为什么会产生这样的现象呢？原因是什么？原因可能是他们沟通出现问题了，也可能是由于男士们没有站在女朋友的立场上去思考她切实需要的是什么；另外，从一个男人的角度上，还应该更多地去体谅她。我们分析一下更深层的原因，首先因为逛街是没有目标的；还有一个，没有有效的控制。那么在这个过程中我们发现，女人解释这个“逛”字很有意思，女人在前面发狂地走，男人在后面走得发狂，这就是逛街。只要能够找到系统的方案和工作的方法，管理当中的问题都会迎刃而解。所以我们的工作实际上就像医生一样，从事解剖的工作，就是要把管理中的问题无限地进行细分，最终找到症结所在。下面我们用逻辑的方法来推理一下“向盲人推销手电筒”的工作。首先，我们看到“手电筒”的功能是照明，而照明和盲人之间好像是没有逻辑关联的。但是仔细进行分析，就会发现一个现象：如果晚上盲人在大街上走路的时候，打开手电筒，就可以提供光亮给别人，而当别人看到光亮的时候，就会给盲人提供更多的行走安全，这样，我们就找到了问题的答案。（二）新经济因素要想把新经济因素进行解剖，首先要对环境进行分析，因为脱离了环境去谈组织管理和组织变革往往是无效的。下面，我们就来分析一下现在所面临的这个新环境，分析它有怎样的特征，这种特征是通过什么样的现象来得以体现的。1.“速度”概念我们现在每天都能感觉到太多的变化，“速度”已经成了这个时代的特点。在“速度”的背后，我们看到太多的变化，而这种变化往往会使企业措手不及。【案例】一家国际知名IT企业的CEO某次在国外出差，他给公司的中国市场总监发了一封E-mail，让其就中国市场未来三个月的市场走势做一个报告。3天之后，他接到了这个总监的E-mail，告诉他完成了报告。几天后，CEO从国外飞到中国来，把这个总监叫到办公室，将其解雇了。什么原因呢，因为他从报告中看出，这个总监没有“速度”的概念。环境需求变化引发的不确定性因素常常使企业措手不及比如产品的生命周期，我们看到，手机、电脑等产品的生命周期越来越短，这就是最有效的一个例证。手机的款式与功能不断更新，设计者不得不在爱因斯坦的思想中与环境赛跑爱因斯坦有这样一句话，他说“想像力比知识更加重要”，所以当我们看到环境的特点是全新的，就是因为这个“速度”的因素。2.“变化”概念这是一个充满变化的时代，大家可以看一些指标：十年弹指一挥间，65种语言消失了，地球上新出生了3亿人口，互联网的用户增加了270倍等等，这些要素都告诉我们变化从未停止。图1-2“变化”的现象3.时间的压力当然，我们面临更多的是时间的压力。比如，一年有365天，但是在网上，一个网年是多少天呢？2000年的时候，一个网年的定义是35天，这说明：速度的压力带给我们的是非常现实的一种现象。【案例】麦肯锡公司的一项调查得到了这样一个结论：同样的一个产品，如果它比原有的计划推迟6个月上市，那么它能够获得的利润比原来期望的利润要减少33%；而如果它能够如期上市的话，即使它的成本比原来的高50%，那么它投入市场之后，能够获得的利润比期望的利润仅仅减少了4%。4%和33%之间的一个差距，就告诉我们环境带给我们的是时间的压力，是一个速度的概念。4.变化的速度杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等很多管理大师，都在用自己的语言阐述我们面对的新环境。例如，比尔·盖茨曾总结说：在这个时代当中，我们所感受到的是一个数字信息速度的增加，企业在未来10年的变化，将超过过去50年变化的总和。适应环境（一）企业要改变自身1.新环境带来的挑战我们看到，在变化当中有很多企业面临挑战、面临发展的困惑，他们中的一些企业甚至已经消亡了，安然、世界电信、GlobalCrossing、安达信等著名公司纷纷陨落，当然中国这样的企业就更多了。《财富杂志》甚至有这样的感叹：如果世界照这样的模式变化下去的话，500强的排名就会变得越来越困难了。那么，为什么我们的企业在不断的学习，在接受着新的管理思想和管理理念的过程中，却有很多人失败了呢？首先是因为很多企业失控了，即管理失控、执行乏力其次是企业内部没有充分的沟通，包括企业自身的自负和傲慢2.研究成功企业我们同样看到，面对同样变化的这样一个环境，有些企业就能不断壮大、提升。【案例】百年奔驰1926年，基于一个历史的背景，戴姆勒和奔驰两个公司合作成立了戴姆勒奔驰公司。在成立之后，奔驰公司首先打出来的是“安全”牌——奔驰很安全；接下来打的是“环保”牌，还是基于对环境的适应。后来，奔驰公司在全世界重金悬赏那些能够发现奔驰汽车故障的人，其实这时它打的是“质量”牌。这一系列的发展轨迹告诉我们：企业要始终对环境进行跟踪，对环境进行解剖，以及对环境保持适应性。3.美国企业的发展第一代第一代是所谓的强盗资本家，他们是洛克菲勒、安德鲁·卡内基和J·P·摩根等一批人，他们从19世纪末中后期出发，在一片荒原上建造了现代意义上的商业帝国，创造了大众市场，他们使美国的生产力超过英国。第二代第二代的代表是创造了现代汽车业的亨利·福特、IBM创始人托马斯·沃森、通用汽车的管理者阿尔弗雷德·斯隆、时代出版公司创办人亨利·鲁斯等等。这一代商业领袖在“强盗资本家”的基础上，使公司成为美国最伟大的机构。他们的事业在1920－1960年中达到顶峰，而这一段时间正是美国变成世界第一强国的过程，是他们缔造了“美国世纪”。第三代第三代则是英特尔的创造者罗伯特·诺伊斯、IBM第二代继承人小托马斯·沃森、花旗银行的新领导沃尔特·瑞斯顿、《纽约时报》的发行人阿森苏·兹萡格等，他们继续着美国的商业传奇，并开始在信息革命领域内进行创新，他们试图将美国拉入一个新时代。第四代第四代商业精英是比尔·盖茨、麦克·戴尔、拉里·埃里森、杰夫·贝索斯。《华盛顿邮报》的记者称他们是“新帝国主义者”，他们创造了一个数字化的新世界，力图将新帝国的疆域拓展到世界每一个角落，他们将历史拖入一个新的入口。【案例】英国大学的看门人在英国一所世界知名大学的商学院里有一个看门的老人，他工作了二十多年，非常认真，兢兢业业。有一天，学校新调来一位校长，校长在上任的当天晚上到学校里四处巡视。他转到校门口的时候，就走进门来看这位老先生，老先生正在房间里看电视，校长就问他说：“老先生，你为什么不看看书啊？”老人回答说：“哎哟，我不识字啊。”然后这位校长就走了。第二天，校长召开校委会，他与其他的管理者讲：“我们是一所世界知名的商学院，而我们的看门人竟然是一个白丁，字都不认识，多么羞耻啊。”于是校长把看门人解雇了。老人就这样被解雇了，他被解雇之后感到非常郁闷，就在学校门外的一条大街上溜达。在溜达的过程中，他突然想抽支烟，于是他就到商店里去买烟，却发现商店都没有烟卖，这个时候他突然有了灵感——要开个烟铺。他把所有的积蓄都拿出来，在学校门外的大街上开了一个烟铺。没有想到的是，生意非常红火，很短的时间老人就发财了，他去银行存钱，银行都把他视为VIP用户，对他热情服务。在给老人办完了手续之后，银行要求他在存单上签字，这时老人说了一句非常耐人寻味的话：“我不识字，如果我识字的话，我今天还是一个看门的。”这个故事告诉我们：在面临一个新的世界经济环境时，企业家和专家之间不应互相瞧不起、互相讽刺，而是要互相结合，对环境和企业的自身文化重新思考，改变自己，从而拯救自己。洛克菲勒在成功之后曾有一段感言：“我如果更有知识的话，就会在我的商业经历当中抓住更多的机会、获得更大的成功。”学业未成令他感到非常遗憾，于是他捐助了芝加哥大学，这就是尊重知识、尊重专家的作法。图1-3企业要改变自身上面我们讲到要认识环境、适应环境，那么，下面我们就要分析企业发展的历程和管理的变化。第二讲新经济新文化新环境（二）（二）管理行动的变化1.战略重点的变化60年代在20世纪60年代，多数企业谋求的是“效率”，组织管理的核心是要有效率。70年代在70年代，企业战略重点增加了一个要素，就是“质量”，要争做优质企业。80年代在80年代，企业强调“柔性”，要做灵活的、柔性的企业，这个时候企业强调更多的是生产线的管理。90年代在90年代，企业面临的是“创新”，重点在于产品和服务的“独特性”。2000年2000年的企业，强调更多的是“应变”。在这个过程当中，企业开始关注速度，所以当探讨组织的管理与变革的时候，各企业必须认识到自身是否具有环境适应性。2010年我们预测到2010年，甚至在更短的时间内，企业需要关注的是“信誉”，竞争的焦点将是品牌。以上就是企业发展的历程，它告诉我们：要紧紧地依托环境，企业和环境之间有着密不可分的关系。【案例】研发人员经常讲：“如果我们的客户愿意多给我一点钱、愿意多给我一点时间，我可以为他设计出全世界最好的产品。”实际上，我们总是认为自己设计的产品是最好的。我们的组织都在思考客户需要什么，为客户设计一个很好的产品，然后想办法把这个产品卖给客户。可是，在这个过程中经常会发生问题：就是我们认为最好的产品，客户却不买单。什么原因呢？就是我们没有根据环境的变化，调整自己的管理行为。过去我们是“为客户设计”，而今天我们要调整为“同客户设计”，强调与客户之间的沟通，即在交流的基础上去设计满足顾客需求的产品。还有的人提出了更好的观点，“由客户设计”：客户比我们更是专家，因为他们面临太多的选择，信息时代使他们的知识、专长不断地得以提升，他们有更强的判断力。那么如果我们的管理行为能够从“为客户设计”，变成“同客户设计”和“由客户设计”，那么我们应该会得到一个更大的提升，这是一个方面。另一方面，我们过去一直认为是在为他人工作，给老板干活。给某个组织干活，就是很简单的雇佣关系。我干活拿报酬，其他的对我来讲都不重要。现在我们发现了一个问题，我们是在“同他人工作”而不是“为”。我们不再是通过别人的劳动获得自己的成功，而是通过别人的成功，实现自己的成功。在团队当中每一个角色的合理安排，都是基于组织管理这一根本思想。2.管理模式的变化企业的管理模式也在发生着变化：从应变到创新要实现我们的创新，必须依托于我们的人力资本如何去拥有能够创新和应变的人力资本呢？我们需要建立的是一种机制，这也是组织管理的核心3.组织方式的变化同样我们发现，企业的组织方式也发生着巨大的变化。过去是分散的，继而强调团队的作用，而现在在工作当中，更多的是协作。【案例】我曾经在一家企业与员工做过这样一个小小的练习：我给大家3分钟的时间，请大家思考一下，在你的工作单位，或者在你的工作部门，有哪些工作是可以完全自己独立完成的。3分钟之后，我得到的答案是：好像没有。这说明团队协作在我们的组织管理过程当中变得越来越重要。4.处理问题的方式的变化过去，企业在面临发展问题的时候，总是希望不要被别人知道，认为这样会人心涣散；后来我们发现，其实这样做是不对的，我们应该把我们的现状公开；再后来，我们希望能够让大家同舟共济，群策群力。那么这一系列的变化都意味着什么？意味着我们对环境的适应性，我们对新环境的认识是根本。图1-4管理行动的变化（三）组织建设的变化在管理变化的基础之上，企业的组织建设也进行了有效的调整