23)教学材料之十八案例西南航空公司

《战略管理》教学材料之十八案例：西南航空公司武汉大学EMBA379西南航空公司文化、价值理念和运营实践【美】小阿瑟·A·托马森（ArthurA.Thompson,Jr.），阿拉巴马大学约翰.E.甘博（JohnE.Gamble），南阿拉巴马大学在2001年9月11日恐怖主义袭击引起该年第4个季度航空运输量减少了近20个百分点之后，美国的商业航空陷入一片危机——很多公司开始借钱以弥补其每天300万到800万美元的现金日消耗，他们开始减少航班，解雇员工，推迟或取消了已订购的新飞机的交付，思考需要减少多少票价才能吸引乘客以及航空业会陷入这种萧条局面多久，他们在考虑采取什么样的措施才能避免破产，并争相建构新的安全措施。在该行业的50万条航线中，约有10万条的员工被解雇。甚至在联邦政府通过了10亿多美元的紧急现金授予后，美国几大航空公司在2001年一共损失了78亿美元，其中33亿美元发生在第四季度。在西南航空，对危机的处理方式相当不同——不减少航班，不解散员工。因为在过去的二十年间，睿智的管理层将西南航空管理得很好，以至公司和员工都相信能成功渡过难关，在9.11事故之后整个航空业受到打击之际，西南航空仍占有强势地位。它是美国航线中运营成本最低的一家公司，拥有10亿美元的现金，而且拥有最强的资产负债表和信用等级（使得管理层能迅速借到额外的11亿美元，使公司得以缓冲支付所有的账单并解决现金消耗问题）。尽管实施新的安全措施和乘客量的减少都带来了成本，西南公司在2001年的第4个季度仍汇报了6350万美元的利润，全年利润达5.111亿美元——它是美国唯一一家在任何时期都营业的航线。而且与其对手不同，尽管全国的乘客量一直维持在低于9.11之前的水平，西南公司在整个2002年度仍然继续盈利。在2002年期间，西南公司日航班继续增加了几近40架次，并在市场份额上提高了2个百分点。西南公司在2002年有利可图。然而，其最大的八家竞争对手在2002年的损失额都超过了110亿美元，其中美国航空和联合航空都在申请破产。公司背景1966年末，RollinKing，德克萨斯西雅图一位拥有一家小型计算机航空服务公司的企《战略管理》教学材料之十八案例：西南航空公司武汉大学EMBA380业家，带着一份计划书走进了HerbKelleher的法律事务所，这份计划书的内容是拟定要启动一条低成本/低票价往返于圣地亚哥、达拉斯和休斯顿之间的航线。这些年来，King听到过很多德克萨斯的商务人员抱怨说开车辗转于这三个城市太花时间了，如果有航班就好了。他对这条航线的业务概念很简单：通过便利的飞行计划吸引乘客，使乘客能得以准时到达目的地，并确保他们旅途愉快，而且索取的价格相比汽车旅行也具有竞争性。尽管Kelleher怀疑King的业务理念是否可行，随后几周他还是考察了这种可能性，并推断这一新的航线是可行的；他同意处理必要的法律事务同时投资了1万美元的自有资金。1967年，Kelleher填好了扩充进该新航线的相关文件并向德克萨斯的航空委员会提交了申请，新公司开始服务得克萨斯、休斯顿和圣地亚哥。但其在德克萨斯的竞争对手采取各种可能的措施来阻止这一新航线的开通运营，使公司陷入了一场长达4年的法律和法规方面的许可申请程序。HerbKelleher代表公司领导了这场斗争，在赢得了德克萨斯最高法院的诉讼并得到美国最高法院的有利裁决后，最终于1971年取得了成功。Kelleher回忆说，“这一持续的过程逐渐激怒了我。我们竞争对手的法律主张并没有任何价值。他们只是想通过其优厚的经济实力将我们榨干，试图让我们在开始运营前就陷入崩溃。我受到了限制但还是下定决心一定要证明西南航空会存活下去而且一定会投入运营。”1971年1月，LamarMuse作为CEO被引进公司开始负责具体运营事宜。Muse是一位富有进取精神、非常自信的老手，他很了解航空公司的业务，他能够应对从无到有修建一条航线这一挑战的非凡能力，并与大航空公司开展了正面的竞争。通过私人投资和1971年7月的首次公开发行股票，Muse筹集到了700万美元资金来购买飞机和设备以及提供启动资金。波音公司同意从其库存中提供三架新的737型飞机，并将价格从500万美元打折到400万美元，并负担1200万美元交易金额中90%的经费。由于航空业在1970s年代早期还处于萧条的阵痛时期，使得Muse得以从其他航空公司招募到包括一些经验丰富的经营主管人员在内的有才干的高级职员。他尤其看重那些具有创新精神、从不逃避做一些不合常规事情，而且能接受从无到有建立一条新航线这一挑战的人。Muse希望他的管理团队能独立思考，而不是习惯于模仿做一些其它航线上的人都在做的那些事情。根据RollinKing的说法，“这是一个做好事情的机会…我们都明白这是一次由我们自己决定该如何行事的大好机会。我们的哲学过去是，现在也是，我们竭尽所能完成工作。”《战略管理》教学材料之十八案例：西南航空公司武汉大学EMBA381西南公司赢得市场立足之所的斗争1971年7月，西南首次启动了新的航班，其飞行计划包括在达拉斯和圣地亚哥之间往返6轮，并在休斯顿和达拉斯之间往返12轮。在这一黄金三角地之间的飞行票价方面，公司引入了单程20美元的计划，远远低于竞争对手们索取的27美元和28美元，但这只吸引了少量乘客——有时候所有18轮航班的乘客总数还不到250人，导致西南的财力如此匮乏以至公司不得不靠LamarMuse的个人信用卡购买了几个月的燃料。公司缺乏地面设施，其所有的大多数都是二手货而且保养不善。购买零部件和工具的钱很紧张，以至有时候公司员工会向竞争对手的一些熟人借用一些需要的东西。但是，士气和激情仍然高昂；公司员工表现出积极向上的态度并且熟稔地利用一切可得资源。为了获得明显的市场效果搭载更多的乘客，西南航空决定除了在媒体上做广告外，公司必须要采取更多的措施：管理层决定让女乘务员身着鲜亮的紧身短裤、白色及膝的高跟鞋。西南航空的第一届女乘务员招募广告这样写着，“注意，如果你合乎标准就能拥有一份工作。”应征者达两千多人，那些挑选出来面试的候选人被要求身着紧身短裤以显出她们的腿——公司想要雇佣性格活泼的长腿美女。西南第一届乘务班毕业的40名乘务员中有30多名在高中时是拉拉队队长或乐队鼓手，这样她们在穿着暴露的同时还擅长在人前表演。第二种招徕乘客的方式是在日间航班上提供免费的酒水。这些航班上的大多数乘客是商务人员。管理层的想法是大多数乘客在日间并不饮酒，由于大多数航程都不到一个小时，因此提供这些饮品成本很低。西南航空从达拉斯的拉弗尔地区得到启示，开始使用时髦用语“有人在其他地方深爱着你。”因此位于休斯顿、达拉斯和圣地亚哥之间的航线也被称作爱情三角形。西南的航班被称作爱情鸟，饮品被称作爱情调味剂，花生被称作爱情嚼片，饮品优惠券被称作爱情邮票，连机票上也印有心型图案。这家“爱心”公司将西南航空服务宗旨的基调定为使西南公司的飞行之旅更富有趣味、更有意思。（后来，在公司上市之后，它选择了LUV[爱情]作为其交易股票的象征。）为了在不添购飞机数量的情况下增加航班次数，西南地面操作的负责人想出了一《战略管理》教学材料之十八案例：西南航空公司武汉大学EMBA382条计划：地面作业人员卸载乘客和行李、为飞机补给染料、清洗机舱、储存厨房、装载乘客和行李、做一些必备的飞行前的检查和文书工作，而且要在十分钟内完成。在1970s年代和1980s年代，十分钟一轮成为西南的典型标志。（在随后的很多年间，随着乘客数量的增加和许多航班装的满负荷，这种轮班时间逐渐增加到25分钟——因为相对于以前60-65位的乘客数量，现在装载和卸载125人需要更多的时间。即便如此，在2002年，西南公司25分钟的平均轮班时间仍然比其他大航空公司40-60分钟的轮班时间短得多。）在1971年11月末，LamarMuse想到了一个对周五晚上休斯顿-达拉斯的航班收取10美元票价的点子。在没有任何广告的情况下，所有112个座位全部售空。这使Muse认识到西南在这一金三角市场上向两种完全不同类型的旅客提供服务：（1）是对价格不那么敏感而对时间更加敏感，且希望有时候能在周末找到合适的时间洽谈业务的商务人员，（2）是价格敏感型的休闲旅客，他们想要较低的票价，对于何时飞行相当机动。他想到了一种双层体制高峰和低峰的定价结构，周末下午7点之前启程航班的所有座位价格为26美元，而其他航班座位的价格则为13美元。乘客输送量也显著增加——高峰低峰双重价格很快成为整个航空业的标准。1972年，公司决定将休斯顿的班机从新开放的休斯顿洲际机场（公司在该地不断亏损且轮班时间要45分钟）移到已放弃的休斯顿哈比机场。该机场与休斯顿市中心更为接近。尽管西南航空是唯一一家飞往休斯顿哈比的航空公司，结果非常壮观——那些定期从达拉斯和圣地亚哥飞往休斯顿的商务人员发现休斯顿哈比的地理位置比洲际机场更为便利。因而转换地点后，乘客量迅速翻番。1973年初，为了提高从圣地亚哥-达拉斯航班的上座率，西南航空将所有座位全天候全时段的常规票价从26美元降到13美元。当时西南的主要竞争对手之一布拉尼夫国际航空公司也宣布实行13美元票价制度。对此，西南航空在达拉斯报纸作了一条占两个版面的广告，标题为“没有人能以13美元票价将西南航空击垮，”并且还不断散布传言说布拉尼夫是想要挤垮西南航空。广告宣传了西南公司不仅在票价上与布拉尼夫相当，而且还能向乘客提供原票价并辅以芝华士苏格兰威士忌、加拿大皇家威士忌或皇冠伏特加（对不饮酒的人则提供冰桶）。75%以上西南公司从达拉斯-休斯顿的乘客倾向于26美元票价，虽然随着两个月促销活动的结束这一比例有所下降，且公司控制者开始坚持公司应采用13美元票价。当地和全《战略管理》教学材料之十八案例：西南航空公司武汉大学EMBA383国性的媒体看到了西南公司的这一票价变更，宣告这是David与Goliath之间的一场斗争。刚起步的西南公司对更加强大、运作良好的布拉尼夫公司并无胜算。德克萨斯的基层民意更倾向于西南公司。更多法律法规障碍在1970s年代剩下的时间里，西南公司发现自己陷入了另一轮法律法规上的斗争。其中之一涉及西南公司拒绝将航班从距离达拉斯市中心十分钟路程的爱田机场移到距离市中心30分钟路程的新开放的达拉斯福特沃斯（DFW）地方机场。当地官员怫然大怒，因为他们还指望从西南公司进入DFW的费用收取中来融通为建设机场所发行的债券。西南的立场是它并没有必要搬迁，因为它并没有同意这样，德克萨斯航空委员会也没有命令它这样——而且，公司的总部位于爱田地区。法院最终裁决西南公司仍可以留在爱田地区。第二场斗争产生于竞争方的航空公司抗议西南公司要在德克萨斯几个小城市开通航线的申请。他们的抗议基于一些诸如这些市场已经开通了以及西南公司的进入会导致高代价的载客能力过剩等论点。西南公司则应对说，其低成本票价会使得更多的人得以乘坐飞机，并使得市场能发展起来。同样地，西南获胜了，其关于低票价能扩大市场的观点被证明是正确的。在西南启动此项服务的前一年，12.3万人从里约格兰德村的哈灵顿机场飞往休斯顿、达拉斯或圣地亚哥。在服务启动后的11个月时间里，飞往这三个城市的人数达到了32.5万人次。由于相信布拉尼夫公司和德州国际航空公司是蓄意阻挠西南的运营，西南航空公司说服美国政府调查其主要的竞争对手的掠夺战略。在1975年4月，布拉尼夫和德州国际被联邦调查团控告为阴谋将西南公司挤跨——违反了谢尔曼反托拉斯法。这两家航空公司同意不再对结果进行上诉，签署了停滞和终结协议，并分别被处以10万美元的罚金。在国会于1978年通过了航空公司排除规则法案之后，西南航空向美国民航管理委员会（现在的联邦航空委员会）提出申请，要在休斯顿和新奥尔良之间启动航班，该申请遭到了当地政府和飞往DFW以往地方的航空公司的激烈反对，因为很多潜在乘客会被吸引离开该机场。对手争取到福特沃斯国会议员JimWright（吉姆·怀特）的帮助，他是美国联邦众议院的主要领导人，他将此问题带到了众议院进行讨论，一场游《战略管理》教学材料之十八案例：西南航