05-绩效考核管理工具OKR目标与关键成果法（PDF24页）

OKRs(目标和关键成果)入门OKRs的企业最佳实践目录基本概念——什么是OKRs？............................................................................5适用性——OKRs是只对一些特定的组织有效吗？..........................................8设置OKRs——从哪里开始？............................................................................8进一步了解——JohnDoerr是如何解释OKRs的？........................................10Doerr的示例.....................................................................................................11更多示例...........................................................................................................12周期——应该多久设置一次OKRs？...............................................................15团队——OKRs是如何将不同年代的员工紧密团结在一起的？....................16评估——OKRs应该如何评分（或者OKRs应该有评分环节吗）？..............18人力资源——OKRs如何与绩效管理协同工作？...........................................19潜在问题——企业如何解决这些问题？.........................................................20输入和跟踪.......................................................................................................21下一步——企业如何通过推广OKRs推动卓越运营？...................................22“理想是宝贵的，仅是想想很简单，执行才是一切。”——凯鹏华盈合伙人，John·Doerr引言从20世纪50年代（1950S）起，企业领导人开始尝试采用一系列的管理技术来提高员工的绩效。彼得·德鲁克介绍了目标管理（MBOS）,是指管理层和员工共同设计目标，就目标达成一致，并想办法把目标成成的管理过程。到20世纪80年代早期，在进行目标设置时SMART原则和KPI的方法开始流行。到1999年JohnDoerr把从Intel学到的OKR的方法介绍给了Google,变革了Google的目标设定方法。今天，OKRs已经成为一位一种对标公司和员工个人目标的标准方法。作为一种帮助企业把精力聚焦在重要的事情上的管理方法，OKR已经在一些行业标杆企业比如Intel,Oracle,Google和其他一些企业成为提高卓越运营的基石。写这篇文章的目的是帮助企业：理解OKRs的价值开始有选择性的设置OKRs选择正确的OKR管理软件1967198419731981199019992012OKRsJohnDoerr将OKRs引入谷歌S.M.A.R.TGeorgeDoran的“SMART原则”MBOs卓有成效的管理者PeterDruckerKPIs基本概念——什么是OKRs？OKRs是一个雇主和雇员探讨如何将员工个人工作同组织整体战略目标相关联的管理框架。如果OKRs被管理层拥护，并且在整个组织实施，OKRs将为组织带来以下价值：采用受过训练逻辑严密的思考方式，让主要目标浮出水面告知每一个人什么是重要的使沟通传达更加准确建立衡量进展的指标体系集中精力并确保跟组织目标对齐因为目标对每个人都是透明的—从上到下，从下到上，各跨职能的部门，所以OKRs确保每个人的工作都朝着同一个目标和结果。什么是目标？——我想要完成什么目标应该对公司有重要意义同时也有个人意义，并且具有挑战性。他们也应该在整个组织目标对齐，由整个组织支持。举例：十年内将一个人载到月球上什么是关键结果？——我如何完成目标关键成果（KeyResults）应该明确地将目标实现变成可能，并且关键成果应该是可测量的，数量有限的，有时间限制的。举例：1965年12年底之前建造一个重量在40000磅以下的登月舱“每年一次或者每六个月一次的反馈是不够频繁的，不足以满足不断变化的业务情况。”——PaulD.Hamerman和ClaireSchooley，弗雷斯特研究公司，2014.7.2（他们还表示“通过影响员工的绩效过程是可以满足业务和客户的需求的”。）设置多少个OKRs是比较理想的呢？最佳实现表明：设置4-6个目标，每个目标设置5个或5个以下关键成果是比较理想的，合适的。这些OKRs之间应该如何关联呢？通过Q1、Q2、Q3、Q4每个季度召开全公司范围的跟踪进展会议，掌握目标的进展和执行情况。并且通过OKRs仪表板，演示个人、团队、公司的目标级联，并设置相关联的绩效指标。OKRs是如何契合S.M.A.R.T原则的？SMART原则是目标设置的基本原则，因为它提醒员工在进行目标设置时，每一个目标都应该是：S—Specific，具体的M—Measurable，可衡量（测量）的A—Attainable，可实现的R—Relevant，相关联的T—Temporal，有时限的但是，这30多年来目标设置的SMART原则也发生了一些变化。最佳实践表明还是应该设置specific（明确的）,measurable（可测量的）,relevant（相关联的）andtime-related（有时限的）OKRs，但是“A”不仅仅是“attainable”可实现的,而应该是“aspirational”有挑战性的。那些把“A”从“attainable”调整为“aspirational”有挑战性的公司，他们的目标不是总能实现，但是他们通过鼓励员工突破自我带来更多的创新。OKRs更像延展目标—-一点儿不舒服，一点儿难实现。除了SMART，OKRs也帮助企业回答了一些其他的有意义的话题，比如一个目标有哪些人参与？如何设置目标、获得反馈、跟踪进展？为什么一个目标对个人和公司都很重要？$32,000适用性——OKRs是只对一些特定的组织有效吗？毋庸置疑，OKRs适合各种类型和规模的组织，因为他们通过推进组织目标对齐，推动组织卓越运营。大型企业—在由很多部门组成的大型组织，对于所有的团队成员能够自上而下、跨团队、跨职能提供目标反馈和目标设定流程是非常关键的。通过让每一个的目标透明、可视，组织可以进行目标对齐并保持目标对齐。跟踪记录日常运营目标和挑战性目标的过程，将推动组织卓越运营。Google通过OKRs的成功应用，人员规模从40发展到40000.OKRs还是一个保留公司核心关键人才的有效工具。中小型企业—当公司试图适应市场或者保持竞争优势时，OKRs可以让员工朝着同一个目标努力。中小型企业的目标设定和评价可以比大型企业更频繁一些。服务企业—在汇报结构经常变动的企业，比如一些咨询公司，员工经常在不同的项目间流动，那么给员工提供一个途径让他能够查看和支持其他团队成员的工作—包括现场和非现场的，将非常重要。设置OKRs——从哪里开始？“没有执行的创新都只是空谈。”——AlbertEinstein对很多企业来说最困难的步骤是决定采用OKRs的过程。企业应该确定一个推动OKRs的“负责人”，这个人完全理解这个方法的好处，能够帮助开始或者坚持这种管理方法有困难的团队。这个人通常是CEO,业务条线的领导，运营总裁或者人力资源专业的领导。OKRs是一个由多个步骤组成的过程，企业可以一次推广OKRs的整个过程或者一个步骤一个步骤来。要求员工设置个人OKRs；在员工设置目标一天（一周或者一个月，各企业根据自身情况确定）后，安排一个时间，经理一对一的跟员工沟通、调整OKRs；在安排一个时间，在更大的群体讨论确定部门OKRs；安排一次全体会议向每位员工传达公司OKRs。一个团队一次聚焦4-6个目标并且一个目标5个或5个以下关键成果，很重要。聚焦讲给每个层级的员工带来最好的结果。从实用的情况来看，OKRs通常分为两大类：行动性目标这些目标是公司必须做的，比如产品发布计划、招聘、市场份额等等。他们是公司日常运营的节奏。通常管理层设置公司级别的目标，员工设置部门级别的目标。挑战性目标跟日常运营类指标相对而言，挑战性目标是公司以后如何改变世界的更大构想。挑战性目标旨在帮助员工找出他们如何为公司挑战性性目标做出贡献。挑战性目标可以来源于公司的各个层面。两类目标的设置都必须是可衡量的，比如“我将实现某目标通过完成X,Y,Z.”当日常操作性目标和挑战性目标都在整个公司透明和公开，那么员工将知道公司倡导什么，也会理解更大的梦想是需要的。另外，有一些日常运营类的目标也会有挑战性，各单位根据本单位实际情况进行目标设置。进一步了解——JohnDoerr是如何解释OKRs的？JohnDoerr在谈到谷歌的高管们是如何执行OKRs的时候，他拿足球运动做了一个类比：JohnDoerr“沙丘独角兽”总经理目标：为俱乐部所有人赚钱关键成果：1.在足球联赛中赢得超级碗2.比赛现场上座率达到88%LarryPage—主教练带领球队赢得超级碗1.在比赛中球员要完成200次传球进攻2.在联盟赛中球队的防御能力要提高到第三名3.踢悬空球的水平要提高到平均水平@Jack—公关主管比赛现场上座率达到88%1．聘请3名外籍球员2．协调2场周一晚上的比赛3．突出关键球员Doerr的示例JohnDoerr“沙丘独角兽”总经理目标：为俱乐部所有人赚钱关键成果：1.在足球联赛中赢得超级碗2.比赛现场上座率达到88%LarryPage—主教练带领球队赢得超级碗1.200码范围内或比赛中进行传球进攻2.在联盟赛中球队的防御能力要提高到第三名3.踢25码高悬空球的水平要提高到平均水平@Jack—公关主管比赛现场上座率达到88%1.聘请3名新球员2.采访2场周一晚上的比赛3.突出关键球员后防3号后防100码内传球不被截断前锋200码范围内进行传球进攻完成率75%特攻队踢25码高悬空球的水平要提高到平均水平3次被截断悬空球新闻工作人员采访2场周一晚上的比赛在ESPN做6次特别报道球探聘请3名新球员拜访排名前25的大学宣传人员联络媒体进行报道雇佣10名新拉拉队成员更多示例表1是高管设置OKR的示例。员工目标通常是从公司级的管理目标衍生而来的，因此表2为我们展示了全国各个业务部门的直线经理设置OKR的示例。高管OKRs类型：行动性目标关键成果提高客户满意度-通过升级使客户满意度增加10%-通过投票功能让客户参与进来（参考下表“创新”这一目标）提高财务绩效-签订3个交易额超过1000万美元的订单衡量员工敬业度-在全公司进行一年两次的NPS调查-60天内公布结果目标类型：挑战性目标关键成果直线经理OKRs类型：行动性目标关键成果创新提高市场领导地位加快战略性增长目标-在产品中加入自己的特色-进入Gartner魔力象限（MQs）中的“挑战者”象限-截至2季度末，与合作伙伴签署协议将公司的业务扩展到拉丁美洲提高客户满意度-通过设置个性化的内容使每天的访问量增加到10,000-每季度对100位大客户进行电话回访提高财务绩效-在采购订单上启用数字签名衡量员工敬业度-开展NPS调查-自动发布调查、收集答案-30天内公布结果目标类型：挑战性目标关键成果设置比较好的OKRs体系是非常有力的管理工具。全公司的员工可以把他们的目标和公司总部门关