2政府绩效管理工具

2.政府绩效管理工具目标管理法关键业绩指标法平衡计分卡法360度评价法（用于人员绩效管理）行为量表法（用于人员绩效管理）案例——平衡计分卡用于政府政府绩效管理目标管理法MBO（ManagementByObjectives)管理专家德鲁克1954年在《管理实践》中提出目标管理。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标。”如果这个领域没有目标，这个领域必然被忽视。因此，管理者应该通过目标多下级进行管理。目标管理的基础：目标的力量目标管理法的内涵——科学管理:强调工作为中心行为科学:强调以人为本X理论：“人恶”Y理论：“人善”目标管理法的内涵——把对工作的关注和人的价值统一起来，使员工既能满足个人需求，又能实现组织目标。强制下达民主协商高度集权权力下放他人管控自我控制传统的设定目标的方法现代目标管理目标设置的原则关于目标管理的几点解释目标管理法的优点——对绩效目标进行有效控制，有效激励员工，促进员工进步。帮助管理者理清思路，利于组织目标顺利实现。改进管理方式和改善组织氛围。目标管理法的缺点——对人性假设过于乐观，并非所有员工都有高成就动机，愿意参与决策和承担挑战性任务。上下级为统一思想所进行反复沟通，需耗费大量时间和成本。目标及绩效标准难以确定。使员工倾向于选择短期目标目标管理的问题——KPI(keyperformanceindicators)关键绩效指标（关键业绩指标）KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具。是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。KPI的内涵“关键”——以少制多（二八原理）“战略导向”——战略目标的细化关键成功领域(keyresultareas，KRA)关键绩效要素(keyperformancefactors，KPF)关键绩效指标(keyperformanceindicators，KPI)KPI的功能——落实分解组织目标层层分解组织目标，形成整个组织的“价值场”组织目标KPI视图组织目标战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的区别战略导向的KPI体系一般绩效考核体系假设前提＊假定人们会采取一切必要的行动以达到事先确定的目标＊假定人们不会主动采取行动以实现目标＊假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标＊假定制定与实施战略与一般员工无关考核的目的＊以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的＊以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务指标的产生＊在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生＊通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的指标的来源＊来源于组织的战略目标与竞争的需要＊来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正指标的构成及作用＊通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程＊以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价(what)，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩收入分配体系与战略的关系＊与KPI的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长我们追求的是在XXX领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。某公司的KPI分解方法——工作氛围文化能力人与文化产品多样性响应市场的速度研究开发的有效性技术创新供应商管理物料管理质量改善制造优秀服务质量培训客户主要项目管理顾客服务市场份额营销网络市场形象市场竞争力市场领先资产管理收入管理成本管理利润和增长要素目标序号主要测量指标市场份额精确把握细分市场，洞晓顾客多样化的产品需求，致力于市场渗透，赢得高速成长1市场和产品份额的增长程度2引领产品革新运动3产品组合在新市场的占有率4产品组合在现有市场的占有率5维持和延展产品生命周期的能力营销网络建设、运营一个高效率、有效的分销网络1营销费用降低率2顾客增长率3顾客保有率4回应顾客请示的时间5赢得竞争对手的客户的数目6新客户的成长情况7分销渠道管理市场形象在国内乃至全求范围拓展公司的品牌知名度1品牌认知2市场期望与实际感受的品牌形象差异程度建立KPI指标的基本思路“FAST”：即组织功能分解法（FunctionAnalysisSystemTechnique）“PAST”：即工作流程分解法（ProcessAnalysisSystemTechnique）职责范围PASTFAST工作职位最终客户“FAST”思路公司一级部门二、三级部门职位业务重点公司级KPI部门级KPI子部门KPI员工绩效衡量指标“PAST”思路供应商流程周期C客户消耗的资源D输入A输出B缺陷E缺陷E满意度F效果：缺陷E客户满意度F效率：输入/输出（B/A）输出/资源（B/D）周期C建立KPI体系的三种方式基于建立KPI体系的两条主线，通常有三种方式来建立企业的KPI体系依据部门承担责任的不同建立KPI体系依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系依据平衡记分卡建立KPI体系依据部门承担责任的不同建立KPI体系主要强调部门从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标，这种方式的优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而忽略了对于流程责任的体现。组织目标系统目标部门目标部门目标系统目标部门目标部门目标依据部门承担责任不同建立KPI体系示例部门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率客户服务指标投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率经营安全指标货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率，原料损耗率，设备利用率，设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率，备品周转率，在制品周转率技术部成本指标设计损失率质量指标设计错误再发生率，项目及时完成率，第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量，在竞争对手前推出新产品的销量采购部成本指标采购价格指数，原材料库存周转率质量指标采购达成率，供应商交货一次合格率人力资源部经营安全指示员工自然流动率，人员需求达成率，培训计划完成率，培训覆盖率依据职种分解策略目标基于职类职种划分建立的KPI体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象。而且依据职种工作性质确定的KPI体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。依据职种分解策略目标——鱼骨法提升客户满意研发职种指标1指标2指标3市场职种………生产积种营销职种降低成本研发职种指标1指标2指标3市场职种………生产职种营销职种依据职类职种建立KPI体系示例——职类职种职种定义指标名称管理服务类财会负责资产的计划，管理，使用与评估工作，对企业财务系统的安全与效益承担责任预算费用控制，支出审核失误率，奖金调度达成率……人力资源开发依据战略要求，保障人才供给，优化人才结构，提高员工整体素质，对人力资源管理与开发系统的有效运营承担责任员工自然流动率，人员需求在率，培训计划达成率，核心人才流失率……市场类营销支持及时有效地为营销活动提供支持与服务，对企业的产品与服务品牌的认知度，忠诚度，美誉度承担责任市场占有率，品牌认知度，投诉处理率，客户档案完整率………营销从事产品市场拓展与商务处理工作，及时满足客户需求，对企业产品的市场占有率与覆盖面承担责任销售目标达成率，销售增长率，销售费用投入产出比，货款回收及时完成率……采购保障原辅料的有效供应，对原辅料的质量以及供应的及时有效承担责任采购任务达成率，，采购价格指数，供应商一次交货合格率……技术类工艺技术从事原料仓储，生产工艺的技术支持工作，保障生产工艺准确实施，预防保养生产线，对生产环节的高效支宪承担责任设计及时完成率，技术服务满意度，生产设备技术故障停台时数……研发从事产品及相关技术等的研发与创新工作，对确立产品及技术在行业中的优势地位承担责任设计损失率，第一次设计完成到投产修改次数，单项目及时完成率依据平衡记分卡建立KPI体系依据平衡记分卡建立的企业KPI体系兼顾了对结果和过程的关注，但是基于战略分解产生的全面的KPI体系还要同本年度指标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指标的具体采用必须经过经营检讨来确定。财务角度我们以何种形象展现给股东／投资者？客户角度我们以何种形象展现给股东／投资者？内部流程角度我们以何种形象展现给股东／投资者？学习与发展角度我们以何种形象展现给股东／投资者？愿景与战略依据平衡记分卡建立KPI体系示例指标类别指标侧重指标名称财务指标财力效益状况销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率资产运营状况投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率偿债能力状况货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比发展能力状况销售营业增长率．资本积累率，总资产增长率，固定资产成新率，三年利润平均增长率，三年资本增长率客户指标价格状况价格波动比率服务状况促销效益比率，客户满意度，客户档案完整率品牌状况产品上架率，动销率，投诉处理及时率，货款回笼率，销售收入完成率，信息反馈及流向，相对市场占有率内部运营指标质量状况原辅料采购计划完成率，原料质量一次达标率，正品率，工艺达标率成本状况采购价格综合指数，原辅料耗损率，单位成品原辅料成本效率状况配送及时率，设备有效作业率，产品供货周期，生产能力利用率学习与发指标学习指标培训覆盖率，核心人才流失率，人才适配度发展指标技术与产品储备度，产品产品创新程度KPI进一步指标的分析和选择KPI体系建立以后，指标非常多，如果直接以这些指标进行监控的话，主管们根本不可能对这几十个指标给予同等的注意。因此，需要确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。通常用三种方式来选择KPI：一是外部导向法，即标杆基准法，通过选择业界最佳企业或流程作为基准，来牵引本企业提升绩效；二是成功关键分析法，即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控；三是采用平衡记分卡思想的战略目标分解法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。标杆基准法选择KPI指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异成功关键分析法选择KPI成功关键要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI。基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块(又称“KPI维度”)；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，须将素细分为各项指标，即KPI。步骤1：KPI维度分析关键成功要素是保证企业组织目标实现的重要保障，也就是企业保持市场竞争力的关键环节，必须予以格外重视。企业要想达成组织目标，必须在这些关键领域保持较高的水平。提升客户满意客户服务市场领先组织建设利润增长步骤2：KPI要素解析解析过程主要是解决以下几个问题：每个维度的内容是什么？如何保证这些维度的目标能够实现？每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？维度目标实现的标准是什么？市场领先市场竞争力市场拓展