一个日本人发动的管理变革影响中国车市(1)

一个日本人发动的管理变革影响中国车市7万中国员工被卷入了一场由一个日本人发动的管理变革之中。而他一旦成功，将直接影响中国汽车市场乃至全球市场的格局1999年3月的一天，一位黎巴嫩裔法国男人出现在了东京日产汽车公司总部。“尽管他登陆时并没有带来武装直升机和其他最新的西方奇妙装置，但卡洛斯·戈恩的到来与1854年美国海军准将马太·佩里的黑船叩开日本国门一样预示着变化的开始。”后来，一位西方记者这样描绘戈恩对日本的意义。2003年6月9日，7万名东风汽车公司员工的手里都拿到了一本名为《再生》的小册子，而作者正是这位日产CEO戈恩。他和时任东风集团总经理苗圩共同导演了一场涉及近10万人，总资产167亿人民币（约合2100亿日元）的跨国大并购。其结果便是中国最大也是最年轻的合资公司——东风汽车有限公司（DFL）的诞生。这也意味着，另一场变化拉开了大幕。在中国汽车业的发展史上，从没有一个上升到集团层面的如此大规模的整合重组。有着40年历史的中国第三大汽车集团东风在漫天非议之中，把最核心最优质的资产拿出来，与一个对中国市场环境、中国国有企业几乎完全陌生的外来者进行全面合资，并且赋予外方平等的股权，将最高决策权力拱手让人。这是“卖国”吗？这也是日本第二大汽车公司日产历史上最大胆的一次商业冒险。刚刚从破产边缘被拯救回来的它要一下子拿出10亿美元投入到一个陌生的中国国企之中。尽管与东风的合作可能将是日产进入中国并后来居上的最后一次机会，但代价是否过于高昂？在日本，很多业内人士和分析师对此次投资的价值提出质疑，他们认为顶多不超过1000亿日元。这亦是两个历史上心结颇深的骄傲的民族之间一次重要的携手。在另一起曾被业内视为“天作之合”的戴姆勒—克莱斯勒的合并案中，整整7年时间，德国经理人和美国经理人都在为整合造成的硬伤付出“血的代价”。直到今天，戴姆勒克莱斯勒仍未实现当初双方设定的目标。东风－日产会不会变成另一个戴姆勒－克莱斯勒？所有问题的答案必须等到2007年才会最终揭晓。但在已经过去的27个月中，变化每天都在发生，一场中国汽车业从未有过的巨大试验正在东风有限静悄悄地进行，QCD（质量、成本、交货期）改善、KPI（关键业绩指标）、CFL（跨职能团队）这些并不深奥的管理理念正点点滴滴地渗透到东风的各条血脉之中，而这场旨在让每一个东风有限人脱胎换骨的改造，其意义与价值要远远超越某一阶段达成或者未达成目标所带来的喜悦与遗憾。迄今为止，被称为“世界工厂”的我们还在摸索如何从传统的廉价劳动力、高消耗、低技术含量的简单制造业向资金密集、技术密集和管理密集型的尖端制造业的进化。中国汽车业的合资合作道路已经走了20年，但仍旧没有出现一个具备国际竞争力的汽车制造商。2004年出炉的《中国汽车产业国际竞争力评价研究》报告指出，中国汽车产业的国际竞争力极弱，基于属地化标准，中国汽车产业的综合竞争力是美国的41.7%、日本的42.4%、德国的47.3%和韩国的61.6%；世界范围内，汽车企业集团的生产规模都在200万辆以上，而中国最大的汽车集团——一汽集团产量也不过刚刚达到100万辆，差距巨大。正因为此，东风向传统开战的勇气和魄力值得称道。“同以往国内盛行的通过子公司合资以点带面的企业变革模式不同，东风有限重组进行的是一场彻底的从上至下的管理理念的升级换代“（科尔尼管理咨询公司全球副总裁孙健语）。其艰难程度与放大效果成正比，一旦成功，东风有限完全有可能成为中国第一个具有国际级竞争力的的汽车制造公司，并使得所谓“日产－雷诺－东风”的金三角联盟有了事实上的可能，这将为中国汽车业进军全球市场趟出一条新的道路。今天，这场跨国并购的两个主设计师的地位都已经发生了变化。戈恩在日产的成功让雷诺的董事会相信，他能够成为全球首位同时担任两家汽车公司CEO的人。而苗圩也已转任武汉市委书记。但两个大人物的一生英名仍然在很大程度上系于这场静悄悄的革命的最终成败。而天平最终倒向何处，将由市场来做最后决定。而在过去两年中，故事的真正主角是一位工程师模样的日本中年男人：中村克己。2005年9月25日，距离东京有数千公里之遥的中国内陆小城十堰，东风有限总部。除了迎面墙上巨大的日文版中国地图和桌上一字排开的日产车模，中村克己的总裁办公室看起来相当普通。身穿苹果绿休闲衬衫的他半开玩笑地告诉《中国企业家》：赴任之前，他最担心的是来中国后怎么解决吃饭问题。在十堰，他只有在世纪花园酒店才能找到惟一一家不那么正宗的日本料理。幽默是对艰巨与沉重的最好调剂。52岁的中村克己很难忘记2003年6月25日这一天。在东京成田机场，当他提着简单的行李即将登机，前来送行的戈恩与他握手拥抱，然后在他耳边送上临别赠言：“从今天起，你的名字就从日产员工的名单上删掉了，你就是东风有限的人。一切靠天意吧。”在日产派往东风的120名日本员工中，中村是惟一一个遭到如此待遇的人。7月1日东风有限开始运营，中村克己正式成为统领7万员工的合资企业总裁。如果没有戈恩，这个身形精干、目光锐利的男人还将呆在日产设计部里等待论资排辈的漫长升迁。但眼下，他却被戈恩放在被整个日产内部公认为最残酷的职位。在中村之前，中国项目由中村以前的顶头上司志贺俊之负责，而去年他们两人一直被日本国内认为是日产COO（首席运营官）的热门人选。在内部网上，中村的得票率甚至高于志贺。但是戈恩最终选择了让中村担纲在中国的事业，志贺出任日产的COO。“业界最关心的是一个日本人到中国的一个山沟里，他怎么去跟7万中国员工的惯性之间拔河。中村面临的挑战与当年的戈恩十分相似”，一位来自日本的匿名业内人士说道。这是一场不可言败的战争。他要将一个有着沉重历史包袱的老牌国企改造成为一个能与日产－雷诺并肩携手的国际级的汽车制造商。2003年11月，东风有限公布了中期事业计划，即“2的三次方”计划：到2007年销量为2003年的两倍，达到62万辆，销售收入800亿元；营业利润率达到两位数，即10％；两个合作伙伴高度融合。这绝不仅仅是一个简单的销售翻番概念，在商用车领域，东风无论是销量和利润都要成为“中国第一，世界前三”；而在乘用车方面，东风日产必须成为向中国顾客提供高价值的最好品牌之一。如果真有“天意”，那么过去两年中国汽车市场的急剧变化已经让中村克己和这个合资企业的每一个员工深刻体会到了“天意弄人”这句中国成语。中国汽车业“过去的辉煌时代将不会再来”，戈恩在日前的东京车展上指出。中国汽车市场整体增长率从2003年的60％掉到了2004年的15％甚至今年初一度开起了倒车；宏观调控，原材料涨价，石油紧缺，人民币升值2％，所有预料到没有预料到的负面因素都出现了。2004年，东风有限旗下商用车业务产销突破20万辆，完成年度目标106.8%，利润虽未达标，但好歹是国内老大；乘用车部分销量却不如合资以前，只有6万辆，同比下降6.6%，市场占有率只有2.6%，第一次跌出了行业“十强”，甚至逊色于出生不过五六年的本土汽车企业奇瑞。而东风汽车也首次跌到了三大集团之外。一时间，悲观论调甚嚣尘上。而颇具戏剧性的是，今年前8个月局面出现掉转，乘用车产销量同比实现162%的增长，息税前利润是预算目标的130％；尽管受宏观调控影响，商用车同比出现了21.4%的负增长，但销量和市场占有率却与对手进一步拉开了距离。东风有限成为今年少数几家跑赢大市的厂商。中村用“东方不亮西方亮”形容过去的两年，在接受《中国企业家》采访时他承认，如果去年没有超出预期的原材料价格20％的上涨，东风有限的利润率将达到中期事业计划设定的阶段性目标，而从现在严峻的形势看，今年完成目标的可能性也只有50％。但长期以来密切跟踪东风－日产合资案的科尔尼管理咨询公司全球副总裁孙健认为：“东风有限最困难的时期已经过去了”。作为一名资深汽车业咨询专家，孙健更看重的是市场数字背后的管理观念和行为的变化。优先关注利润率而不是销量，加强基础管理，降低采购成本，重视顾客满意度，中村在过去两年逆市中所推行的一切都是在为东风有限打造持续竞争力。世界著名的汽车评级机构—J.D.PowerAsiaPacific（J.D.Power亚太公司）发布2005年中国汽车售后服务满意度调研（CSI）显示，东风日产以829的高分名列榜首，高出行业平均分值33分。相比之下，无论人员规模和产品结构都跟东风非常相似的一汽集团，抗击市场风险的能力显然更差。拥有大众、丰田、马自达等合作伙伴的一汽一季度亏损5.7亿元人民币，上半年集团盈利才区区1800万元人民币。2001年，中村克己领导的团队仅仅用了1亿美元就开发出针对美国市场的“TITAN”皮卡并大获成功，他也因此成为日产的明星。而这一次，戈恩押在他身上的赌注增加了10倍，中村克己还能取得成功吗？“我感觉他不像是一个日本公司的地区总裁或者首代，他更多的时候是一个BOSS，一个决策者”，与中村克己私交甚笃的日经BP社北京支局长田原真司称。外来者的诊断中村：请根据2003年至2005年的汽车销售情况，谈一谈车型和用户方面发生了哪些变化？经销商：以前在这一地区，我们的东风车占有率很高，但最近市场出现了一些变化，比如长安1.0就卖得比较好。中村：是什么原因导致用户不买东风车转而买其它公司的车呢？经销商：我们认为东风车使用成本过高，一台东风8万－9万，而长安每台3.6万元，长安车虽然车厢小，但架子高，适合运冬虫夏草。中村：他们在运冬虫夏草这两个月之外的时间主要做什么用途？……这段对话来自于一份中村与拉萨商用车经销商的座谈实录。他使用的是典型的戈恩式提问法：“问题是什么？”戈恩的思路，就是只要你找到了问题，一定就能解决问题。对中村而言，“现场、现地、现物”的资讯非常重要。而他的主要工作就是听和看。怎么样才能把公司做好？中村相信答案就在员工、经销商等这些利益与东风休戚与共的人当中。中村对东风的诊断始于2002年4月，他以日产中国事业室负责人的身份参与合资谈判，那时他几乎每周都要在中日之间往返一次。在他看来，东风有点像一个患有多年慢性病的老病号，通过银行多次输血、国家几次债转股使得企业没有走到生死攸关的地步，但是它的规章、管理、技术储备都比较弱，“基本体质较差”。“而戈恩进入的是一个濒临破产的日产，大家的危机意识很强，所以‘日产复兴计划’能很快得到认同。”中村说道，“东风有限在成立的时候，大家没有这样的危机感，所以建立一个共同的目标就更重要，要让大家知道，我们不是为了各自的母公司在干，是在为东风有限自己而干。”通常中村一个月顶多只有两个周末会在十堰，其它时间他会跑到一个省去看市场和销售网络，而东风有限拥有的40多个子公司和生产厂，大部分他都已经去过两次以上。每到一个厂，研发出身的中村必定要去车间走走。在现场，中村经常听到的是“我们以前就是这么做的”。一次当他问道，为什么工厂零部件的库存这么多，负责人马上推出火车晚点等各种理由。中村于是说：“我说库存多，并不是批评大家，而是说如果把库存压下去，我们的工作会做得更好。我们在这里不是找问题，而是找课题，把课题解决了，公司会变得更好。”按原计划，中村每半年会与工会沟通一次，但是去年几乎每个季度进行一次，而且变为中村主动提出。会上，中村把合资公司的一些关键数据和存在的问题和盘托出，对于工会反映的一些涉及员工医疗保险等福利方面的改善，或是当场作出决策或者明确表态目前难以办到，决不回避。治理东风的“慢性病”，中村的药方则是从2003年9月起导入数据化管理，让一切透明化、让目标可视化。一开始，在向中村汇报工作时，厂长们准备的几乎全部是文字性的介绍材料，“从头到尾全的要命，却空泛而不得要领”。中村在最初去的几个厂出于礼貌还能耐着性子听完，后来他干脆表示，这些下次再说，请你直接把关键性的数据告诉我。而一问到数据，对方往往无以应对。经销商和区域经理也是如此，不仅拿不出关键性数据，甚至连销售目标都用“我们努力，努力”来回答。“过去我们对数据不敏感，觉得日方要求的每一笔数据、每一个图表都要当天统计、当天分析是一种负担，甚至上有政策下有对策。”东风汽车有限公司商用车车架厂厂长周建国坦承。但是，当东风人看到日方人员每次汇报用的全部是数据，