IBM公司战略管理案例(背景

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料IBM公司战略管理案例（背景、战略发展、收入分析）背景：IBM公司发展史简介IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。IBM前三十年的历史就是IT业前三十年的历史。这是人们最初接触计算机的时候听说的一句话，一直以来，对IBM都是心存崇敬，这是一个很奇特也很强大的公司，从螺丝钉键盘鼠标到CPU硬盘内存到大型机巨型机，它都可以制造，从软件到硬件到服务，它都可以提供，这在IT历史上，不敢说是否绝后，空前应该是没什么问题了。1908年，制造刻度盘记录器的锡拉丘兹时间记录公司被国际时间记录公司收购。随后在1911年，CharlesR.Flint筹划了国际时间记录公司、计算尺公司和制表机器公司三家公司的合并，成立了计算-制表-记录公司（ComputingTabulating-RecordingCompany，即C-T-R公司）。1915年，T.J.Watson,Sr.当选C-T-R公司总裁兼总经理，著名的“Think”标志，老沃森提出的口号，开始在公司内部使用。1924年，计算-制表-记录公司（即C-T-R公司）改名为国际商用机器公司（IBM公司）。二战爆发后，IBM大量生产军需品，生产线日益扩大。战争年代里，IBM迈出了跨入计算领域的第一步。1951年，IBM开始决定开发商用电脑，聘请冯诺依曼担任公司的科学顾问，1952年12月研制出IBM第一台存储程序计算机，也是通常意义上的电脑，它叫IBM701。这是IT历史上一个重要的里程碑。1952年，小沃森出任CEO，IBM新一代领导集体诞生。在小沃森的改革下，IBM公司采纳新的营销政策，对大部分系统工程活动、将来的计算机程序和客户培训课程分别进行收费。七十年代是沃森家族对IBM的领导的结束，1971年，ThomasJ.Watson,Jr.退休，成为执行委员会的主席。FrankT.Cary于1973年接任CEO。在卡里的领导下，IBM在人们日常生活中扮演着越来越重要的角色。1971年，IBM公司生产的计算机引导阿波罗14号和阿波罗15号宇宙飞船成功登月。1981年，JohnR.Opel出任CEO，开创了IBM历史新纪元，由于IBM—PC，IBM商标开始进入家庭、学校、中小企业。但到1993年，IBM的年收入下降到627.1亿美元，较1992年下降2.8%，纯收入下降到负81亿美元，较上一年下降了63.1%。公司机构通过重组提高公司生产效率和减少资源浪费。进入21世纪之后，IBM的领导层又发生了一次变化，SamuelJ.Palmisano于2000年做了IBM的总裁，两年后，接任CEO。经过多年的发展，IBM成为全球IT第一巨头，在过去半个多世纪中遥遥领先，与第二名拉开极大的距离，人称“蓝色巨人”。长久以来，IBM就是计算机的代名词。IBM无论在美国，还是在世界上，都取得了极大的成功，有着极其深远的影响。IBM的历史就是一部计算机的历史。美国《时代周刊》称：“IBM的企业精神是人类有史以来无人堪与匹敌的……没有任何企业会像IBM公司这样给世界产业和人类生活方式带来和将要带来如此巨大的影响。”就连比尔盖茨也不得不承认：“IBM才是计算机行业的真正霸主，毕竟是它一手栽培了我。”第一章：IBM公司的竞争战略与快局次席战略（20世纪）IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，那时，IBM还被称为C-T-R，它主要靠在美国通过销售、服务与出租等方式获得收入。1940年，由于二战爆发，IBM大量生产军需品，生产线日益扩大。战争年代里，IBM迈出了跨入计算领域的第一步。随后，在1951年，IBM开始决定开发商用电脑，1952年12月研制出IBM第一台存储程序计算机，也是通常意义上的电脑，它叫IBM701。这是IT历史上一个重要的里程碑。经过进一步的发展，20世纪60年代，终于IBM在计算机主机市场占有率达70%，同时还想尽办法来打击竞争对手。而这一切都要归功于IBM的竞争战略。如果厂商要采取竞争态势，在定价上可以采取攻势，展开价格战，或随着经验曲线而定价，但价格战对敌我双方都不利，不如利用非价格竞争，来削弱对手的实力。60年代的IBM就是这样做到的，下面请仔细看IBM的竞争战略：1）提早宣布新产品的推出为了避免客户转向购买竞争对手CDC（ControlDataCorporation）的产品，IBM提早宣布研发上还不成熟的新产品，事后再宣布新产品的延后推出。例如CDC宣布在年底推出和IBM计算机兼容功能更强的新产品，IBM的新产品虽然并不成熟，也响应CDC的诉求，告诉消费者年底也会推出类似的新产品，避免顾客转换供货商。2）捆绑战略客户要用IBM主机，也要用IBM的外围附属设备和软件，这是延伸IBM在主机市场的地位到其它市场，同时防止竞争作者进入IBM兼容软件及设备市场。3）拒绝维护使用其它品牌接口设备及软件的IBM主机为了执行捆绑战略，IBM对于使用其它品牌计算机接口设备的顾客略施薄惩，不是不维护主机，就是提高维护费用。4）主机价格高，接口设备价格低主机市场进入障碍高，只有两家竞争者，接口设备市场进入障碍低，竞争厂商众多，因此IBM将主机价格提高，接口设备价格降低，以适应竞争环境。对客户而言，计算机系统的总成本并没有增加，但对IBM而言，竞争力因而增加。5）免费训练使用者IBM免费训练使用IBM主机的计算机人员，花费庞大，也逼着对手免费训练其主机人员，明显提高对手成本，而另一方面增加程序设计人员的供给，降低程序设计人员的价格，以降低客户计算机系统的总成本。6）进行价格歧视，提供教育机构价低的价格通过补贴教育机构，IBM鼓励学校使用IBM计算机，让学生提早熟悉IBM计算机，就业时也会继续使用IBM计算机，如此又增加IBM软件人才的供给降低IBM系统总成本。7）如果客户计划转换到竞争者的机种，IBM将拒绝展延它的契约以前，IBM主机采用租赁方式让客户使用，若客户计划转换到竞争者的系统，而新计算机在IBM租约期满后一段时间才能装机，客户会要求IBM展延契约，此时，IBM会拒绝展延，逼得IBM竞争者购买IBM主机提供准备转换的客户使用。8）IBM利用本身的购买能力，要求供货商也要使用IBM的主机这是所谓的“互惠式购买”。IBM利用本身大量采购的优势，延伸其市场地位，要求其供货商也用IBM主机。9）垂直整合，进入计算机租赁业主机计算机技术变迁甚快，购买的计算机会遭受技术淘汰的风险，为了分摊风险和分摊昂贵的投资，计算机租赁业应运而生，一方面减少客户面临的技术变动风险，一方面分摊成本，IBM也不缺席，进入计算机租赁业。10）IBM为了要鼓励买主用租赁而不用购买的方式，采取了以下措施：*IBM常常推出新机种→增加了技术落伍的风险，助长租赁的诱因。*购买的价格加上利息比租赁的价格要高→减少购买诱因。*顾客以IBM旧主机更换新主机时，IBM给的折扣非常低→减少购买诱因。IBM同时运用这十项竞争战略，成功维护其在市场上的主导地位。因此，我们可以得出一点：只要有竞争优势和市场地位，竞争战略挥洒的空间很大。企业要发挥创意，将本身的优势发扬光大，打击竞争者。进入80年代后，IBM在1981年决定进入个人计算机市场，这是一个解释管理决策阶层的典范。自从苹果计算机进入个人计算机产业之后，销售持续升高，面对个人计算机的兴起，IBM必须决定是否要进入个人计算机产业。IBM考虑的是，如果不进入个人计算机市场，由于计算机使用者的转换成本高昂，没有IBM的个人计算机，一旦消费者习惯苹果计算机后，苹果计算机势必掌握全部个人计算机市场。因此，IBM决定进入个人计算机产业。由于计算机的使用者存在较高的转换成本，且IBM是第二个进入个人计算机市场的公司，IBM必须在苹果计算机攫取大部分市场之前，先行吸引顾客。为了达到此战略目的，IBM采取了增长型大战略——“快局次席战略”，以快速进入市场，追求市场占有率为进入战略的最高指导原则，以免潜在消费者为苹果计算机所攫获。为了达到“快速进入”的目的，IBM采取四种战术：（1）广告战略：以大量广告向消费者诉求，积极推销个人计算机，代表IBM个人计算机的小丑齐柏林（Chaplin）在市场上举目可见。（2）外包战略：低度的垂直整合，IBM只管设计及装配，几乎所有零件都向外购买，最大的原因在于可以不用浪费时间做研发，设立新厂房。例如IBM向微软购买DOS操作系统，由英特尔供应微处理器，以减少IBM自行研发设厂的时间。（3）广大的经销网：IBM最主要的目标就是快速进攻企业用户市场。因为IBM在大型计算机市场中早已占领一席之地，而大型计算机多为企业用户，IBM利用之一已有优势，推出的个人计算机市义工站企业用户市场为目标，而苹果计算机当初主攻的是教育市场。IBM利用其本身优势来获取企业用户市场占有率。（4）开放系统设计：对消费者而言，只有计算机硬件是无法发挥作用的，IBM为了要促销个人计算机必须要有充足的应用软件配合，而软件开发所费不赀，也相当耗时，因此要快速进入市场，必须靠其他软件厂商帮助IBM开发软件，所以IBM将技术规范及系统公布，让软件商参考开发软件，这是所谓的开放系统设计。换句话说，IBM的快局次席战略就决定了它的营销战略，产品战略，垂直整合战略和铲平设计上的等职能层战略。正由于快局次席战略奏效，IBM在不到一年的时间内就推出了个人计算机，更因众多软件的配合，IBM在两年内就取得了个人计算机三分之二的市场。但是，IBM虽然在短期内获取了三分之二的个人计算机市场，长期而言，快居次席战略却对IBM造成几乎毁灭性的影响。首先，外包和开发系统战略无法形成IBM的长久竞争优势，其他公司亦可向英特尔购买微处理器，向微软购买操作系统，生产IBM兼容计算机，造成IBM兼容计算机的风行，唯一差异在于是否挂上IBM的品牌罢了，因此快居次席战略的第一个败笔是“没有模仿障碍”。毫无差异化，正创造了竞争者崛起的机会。但从我国台湾地区场上的观点来看，正因为IBM的美丽错误，造就本地区计算机产业的崛起，成功生产了个人计算机后，我国台湾地区厂商随后再进行上下游整合，促进了当地信息产业的蓬勃发展。如果IBM当年向苹果计算机一样，采取封闭系统设计，不让其他厂商有生产兼容机的机会，台湾地区的经济发展能否高速成长，仍是疑问。正因为兼容机的出现，IBM品牌优势不再明显，IBM个人计算机的获利率逐渐降低，但最大的冲击在于个人计算机越来越快，使用界面愈来愈友好，功能越来越强大，在使用便利性上，IBM大型计算机无法与之抗衡。当时大型计算机是IBM的“金母鸡”，毛利高达70%，然而好景不长，逐渐受到个人计算机的侵蚀，获利逐渐衰退，IBM股价也应声挫败，从1987年的一股180美元摔倒1994年的一股44美元。IBM个人计算机的快居次席战略虽然成功一时，但却像潘多拉盒子，打开之后，再也关不上了。直到1994年IBM新任执行官上任，将IBM的公司战略完全改变，从硬件制造商转型定位成全方位服务的公司，股价才止跌回升，摆脱IBM进入个人计算机市场后的噩梦。1993年4月，葛斯纳加入IBM成为执行官，他创造了近十年来最大的企业转型，IBM股票价格涨了8倍，股票市场值增加了1800亿美元。在葛斯纳上任后，他采取了震撼疗法。首先大幅度奉还高层主管，在厉行降低成本，裁员数万人，不到一年，IBM成本下降了120亿美元，94年级开始获利。组织改造后，接着就是公司战略转型，重新定位。IBM不再以计算机硬件公司自居，而应该提供顾客完整解决方案，因此IBM积极进入顾客服务，成立全球服务部门，并购莲花公司，扩大软件的服务。从1993年到2001年，IBM销售的成长几乎全来自服务和软件部门，这项战略转型对近年IBM的股价有决定性的影响。首先，服务及软件的利润较