《人力资源管理获取竞争优势的工具》

《人力资源管理—获取竞争优势的工具》HumanResourceManagement–AToolforCompetitiveAdvantage（美）劳伦斯S.克雷曼著机械工业出版社绪论第一章人力资源管理与竞争优势第二章了解人力资源管理的法律背景和环境背景第1篇人力资源管理的挑选前实践第三章人力资源的规划第四章工作分析第2篇人力资源管理的挑选实践第五章招聘求职者第六章挑选求职者第3篇人力资源管理挑选后的实践第七章培训和开发雇员第八章评估雇员的绩效第九章确定薪金和津贴第十章实施生产率改进方案第4篇受外部因素影响的人力资源管理实践第十一章按照工作场所正义的法律办事第十二章了解工会及其对人力资源管理的影响第十三章满足雇员对安全和健康的需要第十四章海外人力资源管理的实践第十五章工作在人力资源管理的领域中第一章人力资源管理与竞争优势1．理解一个公司人力资源管理实践的性质人力资源管理挑选前的实践：人力资源规划与工作分析。人力资源管理挑选的实践：招聘和挑选。人力资源管理挑选后的实践：培训、绩效评估、报酬和生产力改进方案。受外部因素影响的人力资源管理实践：包括法律和环境的问题，工件场所的正义的法律，工会的影响，安全和健康的考虑以及国际影响。2．理解一线经理和人力资源专业人员在人力资源管理过程中所起的作用人力资源专业人员：建立人力资源管理程序，开发/选择人力资源管理方法，监控/评估人力资源管理实践，人力资源管理有关的事务上劝告/协助经理们。一线经理：贯彻人力资源管理的实践，向人力资源专业人员提16种提高竞争优势的人力资源管理实践1．就业安全感。组织向雇员提供的长期承诺会导致雇员的忠诚，愿意付出额外努力。2．招聘时的挑选。对求职者发出—他们加入的是一个精英的公司；同时对雇员的绩效有高度的期望。3．高工资。公司珍视他们，减少人员流动性。4．诱因薪金。利润分享。5．雇员所有权。向雇员提供公司股票份额和利润分享方案。6．信息分享。向雇员提供有关运作、生产率、赢利率的信息，促使员工去做要想成功就必须去做的事。7．参与和授权。鼓励员工去做那些能提高绩效的事情。8．团队和工作再设计。9．培训和技能开发。10．交叉使用和交叉培训。11．象征性的平均主义。12．工资浓缩。13．内部晋升。14．长期观点。15．对实践的测量。16．贯穿性的哲学。供投入。3．理解什么是竞争优势以及公司怎样获得它当一个公司开发一个相对于它的竞争者们的高级市位置时，它获得一种竞争优势。它通过成本领先（降低相当于产出的生产成本）和产品分化（提供一咱买主偏爱的服务或产品）而获得一种竞争优势。4．解释一个公司的人力资源管理实践怎样才能帮助它获取某种竞争优势直接地帮助，通过提高所生产的单位数目对总生产成本的比率。间接地帮助，通过以雇员为中心的结果引发以组织为中心的结果，创造一种竞争优势。5．理解为什么从人力资源管理实践中获得的竞争优势有可能长期地被保持住人力资源管理实践不能被竞争者们看见。即使在可以看见时，人力资源管理实践的影响在被用于的组织之间有可能并不同样地有利。关键性术语津贴benefits报酬、补助、补偿compensation竞争优势aompetitiveadvantage成本领先战略costleadershipsteategy开发、发现development人力资源管理humanresourcemanagement人力资源规划（计划、企划）humanresourceplanning工作分析jobanalysis工作满意（度），工作满足jobsatisfaction组织公民organizationalcommitment组织承诺organizationalcommitment薪金、报酬、工资pay绩效评估过程performanceappraisalprocess产品分化productdifferentiation生产率改进方案productivityimprovementprogram招聘recruitment挑选、选择、选拔selection培训、训练training工会unions工作场所正义workplacejustice第二章了解人力资源管理的法律背景和环境背景1．理解平等就业机会法律的性质以及法院怎样诠释它们2．理解肯定性行动方案的性质以及应该怎样贯彻它们3．描述文化多样性对组织的影响以及它能怎样被加以管理劳动力正变得在年龄上更大和在文化上更多样化管理首创精神包括多样性培训、采取打碎“玻璃天花板”的步骤和满足年纪较长工人的需要，以及实施工作与家庭方案。4．解释工作的变动性质以及这一现象怎样影响人力资源管理实践技术进步和在有待完成的工作类型上的某种转移已导致对某个新的工作技能系列的需要。这些趋势标志某种对培训方案的需要（包括识字培训在内）5．描述合并和接管的产生和人力资源管理实践的影响兼并和接管的发生能够降低雇员们的忠诚和士气并增加自愿流动比率和组织冲突的次数。6．理解减员的原因、它的潜在危险以及减员努力应当怎样加以管理减员努力经常达不到经济目标并且会削减雇员的士气。公司应该考虑替代解雇的办法。在实施解雇时，公司应当试图重建雇员士气并努力帮助已失去其工作的雇员们。7．理解全面质量管理运动的性质以及对人力资源管理实践的影响全面质量管理强调预防错误而不是侦测错误。实行全面质量管理的公司授权给工人们追溯产品或服务出现问题的原因至它们的根源并重新设计生产过程以消灭它们。全面质量管理需要在雇员挑选、培训、评价和奖励策略上有新方法。关键性术语肯定性行动affirmativeaction肯定性行动计划affirmativeactionplan异类影响disparateimpact异类对待disparatetreatment裁员、减员、减肥、瘦身downsizing平等就业机会equalemploymentopportunity弹性时间flextime五分之四规划four—fifthsrule玻璃天花板glassceiling工作分担jobsharing混合动机案件mixed-motivewcases组织重组organizationalrestructuring偏向对待preferentialtreatment表面上证据确凿案件primafacie被保护类别，受保护分类protectedclassification被保护群体（团体）protectedgroups电子上下班，电脑代步telecommuting全面质量管理totalqualitymanagement(TQM)使用分析utilizationanalysis第三章人力资源的规划1．理解人力资源规划对一个公司的竞争优势的贡献。通过把人力资源管理实践与组织目标联系起来。通过帮助一个公司规划它未来的招聘、挑选、以及培训和开发实践。通过帮助一个公司以选动性的而非反应性运作的方式避免问题。2．解释为什么公司要制定战略性规划和怎样制定？战略规划的目标是具体提出一个总体商业计划并具体说明该计划将怎样被完成。一个战略规划应按4个阶段加以执行：确定组织的使命。审视组织的环境。设定战略的目标。具体提出一个战略计划。3．解释为什么要进行人力资源规划活动以及如何进行人力资源规划的目标在于确保组织在需要具有恰当特征和技能者的任何时候和任何地点都能获得他们。人力资源规划由下列活动构成：（1）需求预测，涉及对组织在某个未来时点上将需要的人员数目和类型作预测；（2）供给预测，提供一种对规划阶段中期望被填补的未来岗位的数目的估计。一项人力资源规划通过把为每个组织的工作组合所做的供给和需求预测结合起来而产生。4．描述怎样开发人力资源管理的实践以响应某个人力资源的规划如果预测雇员的某种供给过剩，那么组织就必须减员或实施一种替代减员的办法，如冻结雇佣或提早退休。如果预测雇员的某种供给不足，那么组织就必须招聘和雇用额外的工人或寻求一种替代办法，如加班、临时工或改进留人比率。5．理解人力资源信息系统在规划及其他人力资源管理实践中所起的作用一个HRIS是一个电脑化的信息包，它为管理机构提供穿越广泛的地理界线、接触许多使用者的记录、储存、操纵和传达信息的能力。一个HRIS带有关于一个公司的工作和雇员的信息并且服务于下述目标作为该公司的职业生涯行进系统。减少纸张作业并减少行政开支。为人力资源管理部以外的组织成员提供容易得到雇员记录的接口。关键性术语商业要素businessfactors公司文化corporateculture需求预测demandforecasting群体大脑激荡groupbrainstorming人力资源信息系统humanresourceinformationsystem（HRIS）人力资源规划humanresourceplan使命声明missionstatement比率分析ratioanalysis回归分析regressionanalysis销售力量估计salesforceestimates战略性的目标strategicgoals战略性的计划strategicplan战略性的规划strategicplanning供给预测supplyforecasting趋势分析trendanalysis第四章工作分析1．讨论工作分析怎样为导致竞争优势的人力资源管理实践奠定基础为招聘、挑选、培训、绩效评估、报酬、生产率改进方案、雇员惩戒以及安全和健康方案奠定基础。2．解释组织怎样进行一项工作分析（1）可以被收集起来的信息工作内容：指工人们的工作活动。工作背景：指完成工作时的条件以及对于工人的要求。工人的必要条件：指工人为成功地完成该项工作所需要的能力。（2）收集信息的方法就该项工作访谈工人们和主管们。观察工人们完成他们的工作。让工人们和/或主管们填写一份工作分析清单。3．描述组织怎样记录一项工作分析的最终结果工作描述：关于工作分析发现的简短总结。“职能性的工作分析”：有些工作信息能具体说明任务陈述、绩效标准、培训需要、职能层次和所需要的工人能力。职能分工分析就是记录这种信息的一种系统性的方法。“能力要求方法”：按照某种工作分析信息。一个工作分析者从一份关于任何工作都需要的所有能力的清单出发具体说明所需要的能力。能力要求方法就是一种记录工作分析信息的系统性的方法。“岗位分析问卷”：一项工作的行为维度需要按某种工作分析信息加以具体说明。“岗位分析问卷”就是记录工作信息的一种系统性方法。“关键事变技术”：某些具体的工作行为决定着执行某种被分配任务的成败，某种工作分析信息能识别这些行为。关键事变技术就是记录这种工作分析信息的一种系统性方法。“多方面的工作分析”：一种记录工作分析信息的系统性方法，涉及职能（职责）、任务、工作背景以及工人的必要条件（基本的和专门的能力）。关键性术语能力清单abilityinventory能力要求方法AbilityRequirementsApproach关键事变技术CriticalIncidentTechnipue职能性工作分析FunctionalJobAnalysis工作分析清单jobanalysisinventory工作内容jobcontent工作背景jobcontext工作描述jobdescription岗位分析问卷PositionAnalysisQuestionnaire任务清单taskinventory多方面工作分析VersatileJobAnalysis工人的必要条件workerrequirements所有已知能力的能力要求范畴心理能力：口头理解、书面理解、口头表达、书面表达、观念流畅、独创性、记忆、问题敏感性、数学推理、数字快捷、演绎推理、归纳推理、信息整理和范畴灵活性。知觉能力：闭合速度、闭合灵活性、空间定向、形象化和知觉速度。心理动力能力：控制精确、多肢协调、反应定向、速度控制、反应时间、臂-手稳定性、手工灵巧、手指敏捷、腕-指速度、腿臂运动速度、选择性注意和时间分享。生理能力：静止力量、爆发力量、动态力量、躯干力量、伸展灵活性、动态灵活性