项目奖励管理办法

项目奖励管理办法一、目的为了充分调动营销、技术和制造等人员的工作积极性，以达到非标设备产品项目能保质、按期交付；研发项目的按计划时间和设计指标完成。使公司能有效控制项目风险，明确项目组成员及项目负责人的责、权、利。二、项目区分依据公司承接项目的实际情况，原则上划分为单机、单站、产线等七类，具体如下表：序号项目分类说明或描述1机器人本体指单个机器人本体，并配置1台焊接或切割电源的产品。（注：该电源指国产电源，如需进口电源的则需另补差价。）2机器人单站指单个机器人本体加1台焊接或切割电源，并同时配置1个（套）外部配套设备（如1个外部轴或简单工装夹具，不含变位机）的产品。（注：该电源指国产电源，如需进口电源的则需另补差价。）3机器人工作站指多个机器人（含焊接、切割、喷涂、搬运等四类）和变位机、工装夹具等共同协作，但不配置物流及吊装系统的产品。4机器人产线指多个机器人（含焊接、切割、喷涂、搬运等四类）和变位机、随行工装夹具、物流及吊装系统等共同协作的产品。5自动化专机无机器人的专用非标产品。6工装夹具类为客户已有自动化设备配套的纯工装夹具类产品。7贸易类直接买进卖出、无需加工或改造的产品。三、适应范围第二条中第3、4、5、6类产品。四、工作流程（本条适用于公司所有的项目管理）五、职责（本条适用于公司所有的项目管理）自工作令下达后，即按项目管理模式来组织设计、制造以及安装调试等后续工作，由技术部具体组织制订与实施本办法，主要的协助或环节主导部门有技术支持部、技术部、采购部等，各部门在本办法中要相互理解、支持与配合，不得以任何理由推诿。项目组主要职责如下：1、按工作令和技术管理要求，组织设计工作，确保按质、按量、按时完成工艺、电气、机械等设计和出图任务，对设计质量和直接成本（材料和外协制造成本、生产需要的短途物流费等，下同）负责。当项目直接成本超过《项目可行性及报价评估办法》中测算价的10%（含）？？时，需提交预算追加申请。另外，所有项目出图只能在公司的“图纸打印主机”上进行本地打印，公司技术内勤对其电子和纸质版资料进行保管存档，并对其安全性与完整性负责。2、技术资料下发后，项目组负责对生产、外协、外购、质检部门进行相关技术培训；负责及时有效解决在外协、外购、装配、调试等生产过程及质量控制过程中所遇到的技术问题，以保障项目的顺利交货。3、负责组织设备拆装、运输、安装、调试、试生产运行以及设备交验等过程的技术支持；负责组织处理在交验过程中出现的返工、整改技术方案的制定和设计；保证最终达到客户验收的目的。4、在设备验收后，要及时对项目技术资料作彻底清理，确保一套准确，完整的技术资料交公司文控中心存档并完成项目总结工作，完成对售后服务部的技术交底根据所签订的项目合同下达工作令（必须附技术协议或技术要求），并确定项目负责人。（项目负责人由总经办确认，原则上由技术部人员担任，且必须承担相应的设计任务。）组建项目组（项目负责人负责）组织或指导安装、调试以及竣工验收。取得客户签字、盖章的项目竣工验收报告，与项目其他资料一同交公司完成存档。项目结束，开始办理奖励手续。按合同确定的技术协议，进行图纸设计、审图、出图、交制造部、过程质检、内部出厂前验收、交客户安装。申报项目组各成员的奖励额度（含一次性与重复性的，由项目负责人负责）。总经理审批。综合管理部备案。财务发放培训工作。5、完成该项目组的各项考核及奖罚执行工作。六、权力（本条适用于公司所有的项目管理）1、项目组具有对技术方案的决定权；对负责商务的人员具有协调和建议权。2、项目组负责人对公司物料的购买价有查询权。3、项目组负责人对本组人员有考核权、调动权及奖励分配的建议权；有权要求公司营销中心派人协助；有增加设计人手的建议权。4、有设计方案、加工工艺的决定权；同时可对生产、外协、安装、调试所产生综合成本的监督权。5、有对项目生产制造及质量情况的监督权，有项目全过程中出现的技术与质量问题的裁决权。七：项目奖励1、奖励原则：（1）以项目毛利为奖励基数，其中项目毛利的5%用于项目奖励。项目毛利=项目合同标的—合同直接损失—实际材料成本（不含质保金及损失）（含外协成本）（2）项目奖励采用一次性奖励和重复性奖励相结合的原则，重复性奖励只针对主研人员。当公司成功销售新项目后，对参与项目设计、制造等相关任务的所有人员所实施的奖励即为一次性奖励；当公司对原有项目或改动不超过30%？？（含）的原有项目进行成功销售时，对原项目主研人员所实施的奖励即为重复性奖励。（3）在“一次性奖励”的总额中，15%计提为“项目管理责任”奖励基金（简称管理奖励），由总经理用于对技术部负主要管理责任人员的奖励；余下的85%用于研发人员及辅助人员的奖励基金（简称研发奖励）。属同一类或同一部门的人员，在各自份额中的占比可以不同。（4）在“重复性奖励”额度中，各主研人员的占比必须一致；当有人员离开公司时，该人员所享受的分配比例归公司所有。2、项目人员组成及界定项目负责人由公司确定；但主研、辅研人员由项目负责人提出，由技术部确定。同一人员可在不同项目中、同时担任相同或不同角色。（1）项目负责人（研发项目主持人）：对项目进行全盘的技术策划、控制、协调及运作或对产品研发的完成有核心的技术贡献；原则上必须是主研人员。（2）主研人：对项目的某一重要组成部分，如设计、制作、实验、应用等有较大难度的工作起着关键性作用，能对某部分有明显创造性贡献。（3）辅研人：在主持、主研人指导下，从事一般技术设计工作（比如较图、工艺、BOM清单等）。主要指技术部除主持、主研人以外的其他人员（含技术内勤）。（4）参与人：包括外委部、财务部、管理部、品管部、制造部公司在册的所有人员，以及营销部无销售任务的其他人员。3、可实施项目奖励的项目种类项目奖励只适用本办法第二条中界定的第3、4、5、6类项目。当一个原有项目改动超过30%？？（不含。由项目组提供原项目技术方案，经总经办认定？？）时，则应该视其为新项目。4、项目奖励执行时间点取得客户签字、盖章的项目竣工验收报告，所有项目资料一同交公司完成存档后。5、奖励比例（1）、项目奖励在项目毛利的占比奖励分类在项目毛利的占比备注一次性奖励总额代码：03.0%第一、二年重复奖励总额代码：1-21.0%第三年重复奖励总额代码：30.8%第四年重复奖励总额代码：40.2%合计5.00%说明1、上述年度以自然年度计。2、重复性奖励中各主研人员的占比必须一致；当有人员离开公司时，该人员所享受的分配比例归公司所有。（2）、一次性奖励分配比例及其他要求？？人员分类或部门占比（%）分配权人备注主研人员60项目负责人要求直接参与并对应项目，针对人员分配。辅研人员(含技术内勤)20营销部无销售任务的人员12部门负责人不要求直接参与和对应项目，针对部门分配。制造部4外委部1财务部1品管部1管理部1合计100说明属同一类或同一部门的人员，在各自份额中的占比可以不同。（例：某项目只有二位主研人员，即张某和李某，如项目可享受奖励，则二人的比例可以是40%和20%，也可以是30%和30%等其他比例，但二者相加不能超过60%。）八：项目考核或处罚考核或处罚分为工作失误性与工作失职性两种。（注释：工作失误即：按各自岗位工作职责办事，但因某些因素导致工作出现差错。工作失职即：不按各自岗位工作职责办事，而导致工作出现差错。）1、工作失误性考核（1）按照上述各环节职责或要求办理，但出现明显或常识性错误的，扣考核分5分/次；（2）没有按项目进度要求完成的，每晚1小时扣1分。2、工作失职性考核与处罚不按上述各环节职责或要求办理的，扣考核分10分/次；如造成公司损失的，除进行考核外，公司还将视损失情况做出罚款、开除甚至追索民事赔偿或刑事责任等处罚或处理。本办法自2012年1月1日起生效，试行6个月，试行期间考核与处罚一样有效；试行期满，如界时没有调整，则正试实施。本办法由技术部组织起草，解释权技术部。xxxx智能系统设备有限公司2012年3月18日2.8、项目完成的确定：项目达到以下条件时视为项目完成。2.8.1、研发项目：项目通过公司组织的技术鉴定。完成各种技术文件，交公司文控并顺利进行小批量生产。2.8.2、非标设备项目：完成技术方案并成功中标；完成项目设计；技术资料完整归档并顺利投产开发成本的考核：开发费用在预算费用0.7—1.3倍的视为正常，奖金全额发放，超过正常范围的减额发放；开发费用超过预算费用1.3倍时应由主持人提出开发费用追加报告并提交经理办公会审议。其他人对项目的持续改进有明显贡献（性能、质量提高，成本降低等），主持、主研人员在该项目的奖金分配比例应下降，而贡献人应享有或增加分配比例。主持或主研人离开公司，对已基本研究成功的项目，该主持或主研人分配的奖金，一部分给继承研究人，另一部分归公司和相关部门。A、完成技术方案并成功中标；完成项目设计，技术资料完整归档并顺利投产，加之设计进度考核：给予一次性奖励。B、整个项目完成交验后，部门及公司完成对该项目组的各项考核（设计差错、设计更改的归档、设计进度等）核算及项目的财务核算后：每年底利润分成给予兑现。C、有重复销售的项目，该项目带来的年利润总和部分的提成；每年底公司给予兑现。罚：A、由于技术方案的明显过失而造成脱标：由项目组承担一定比例（？）的经济责任。B、设计差错率的考核。C、由于技术方案阶段在成本的估价存在差错而给公司导致损失，项目组承担一定比例（？）的经济责任。D、由于出现重大技术方案及设计差错给公司导致重大经济损失，项目组承担一定比例（？）的经济责任。1、奖金的种类：一次性奖励、给公司带来的利润部分的分成。2、一次性奖励：一次性奖金是公司对完成非标设备项目的技术方案设计并成功中标，完成项目设计并顺利投产和新产品的开发和研究课题进行的一次性奖励，既是对项目研究人员新产品开发和研究课题成功的肯定，也是为了激励研究人员加快开发和研究进度的一种奖励。2.1、项目的来源：公司确定要研发的项目、销售部提出要项目组从头参与的非标设备项目及开发的项目、合理化建议提出的项目以及技术部调研提出的项目等等。2.2、奖金来源：公司核定的一次性奖金。2.3、人员的确定：各技术部负责人认定（要按专长性分工原则进行）。2.4、项目的确定：完成技术方案并成功中标及依照项目的开发程序（调研、项目建议书、项目计划任务书）确定。2.5、开发时间的确定：由项目负责人根据开发难度、资源配置等情况提出(非标设备项目必须保证合同时间),由公司主管领导认定。2.6、奖金额度的确定：2．6．1、奖金额度的确定：A、全新非标设备项目按单台套中标金额的（？）‰；相同的非标设备项目出现再销售时，由于没有后续的设计工作，此部分的奖金额度调整为原标准的（？）；有局部改动的项目，有改动部的奖金额度按此部分中标金额的（？）‰，无改动部分按原标准的（？）。B、研发项目根据项目的先进性、开发难度、开发周期、预测市场情况、开发成本、定型后的产品成本、预期的经济效益等综合因素，由公司领导提出初步意见报总经理审批确定（附项目一次性奖金评定表）。奖金额度的确定时间：奖金额度的确定时间在项目建议书评审时同时进行讨论和确定。2.7、分配比例的确定：由项目主持人根据参与项目人员担当责任的大小、重要性、工作量的大小等提出分配比例，由公司主管领导认定。2.8、项目完成的确定：项目达到以下条件时视为项目完成。2.8.1、研发项目：项目通过公司组织的技术鉴定。完成各种技术文件，交公司文控并顺利进行小批量生产。2.8.2、非标设备项目：完成技术方案并成功中标；完成项目设计；技术资料完整归档并顺利投产2.9、项目的考核2.9.1、时间的考核：项目在规定的时间内完成，奖金全额发放；每提前开发总时间的百分之多少奖金增加百分之多少，但不超过100％；每延后开发总时间的百分之多少奖金减少百分之多少，直到为零；超过规定时间的，主持人必须说明原因和采取相应措施，否则减少加倍。2.9.2、开发成本的考核：开发费用在预算费用0.7—1.3倍的视为正常，奖金全额发放，超过正常范围的减额发放；开发费用超过预算