企业变革周刊

企业变革ENTERPRISECHANGE2004年第13周3see管理周刊3see管理周刊共有两本：《3see企业变革》和《3see经理修炼》。3see管理周刊70%稿源选自《哈佛商业评论》、《远东经济评论》、《麦肯锡季刊》、《经济学人》、《斯隆管理评论》、《管理杂志》、《能力杂志》、《天下》、《突破》、《远见》、《卓越》、《动脑》、《管理》、《财富》、《华尔街日报》、《商业周刊》、《富布斯》、《FT全球经济报道》等海外著名企管、营销、经济类期刊报纸，剩余30%稿源精选自国内知名企管、营销、经济类期刊报纸。2002年，美国霍尼韦尔CEO拉里·博西迪和资深顾问拉姆·查兰在他们合著的《执行》一书中提出一个企业的成功，30%靠策略，40%靠执行力，其他30%呢？当然就是运气。运气无法教，但策略和执行力却可以言传。执行的核心在于三个流程：人员、战略和运营。2003年，美国管理学者乔伊斯、诺瑞亚和罗伯森在他们合著的《4+2》一书中提出了一个“4+2”企业成功方程式。他们认为，一个企业要想获得成功、实现并保持高绩效，最根本的途径是要主修好“战略”、“执行”、“企业文化”和“组织结构”四项管理实务，并在“人才”、“领导”、“创新”、“兼并和合作”四项管理实务中选修好其中的两项。3see管理周刊内容和结构依据这些经典的管理理念而来：《3see企业变革周刊》主要内容包含“战略”、“领导”、“企业文化”、“组织变革”、“兼并和合作”等五个方面，主要关注企业的战略流程。《3see经理修炼周刊》主要内容包含于“人才”、“执行”、“创新”、“营销策略”等四个方面。主要关注企业的人员和运营流程。订阅3see管理周刊1、国内第一本世界级企管知识电子周刊。2、帮助企业建立学习型组织。美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司企划总监德格认为：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”与我们联系：3see资讯市场部电话：[phone]传真：[phone]Email：[e-mail]开户名：北京蓝宏智业网络信息技术有限公司账号：2210201101147开户行：中国民生银行工体北路支行阅读提示：1、使用Word2003浏览效果最好；2、调出“Web工具栏”即可方便地在目录与文章之间切换方法：打开“视图”→“工具栏”，选中“Web”，利用“web”工具栏上的“返回”、“向前”按钮进行切换。EnterpriseChangeCONTENTS目录一流公司的五大基石………………………………………04印度最大的公众持股IT公司Wipro董事长，说的一段话经常为人引用：“永远不要忘记生意的基本原则。它们对所有生意的意义都是一样的：创造顾客价值，持续降低成本，以及注重执行。”这里，我们将这些基本原则整合为五个管理领域：人、战略、营销、创新和速度。中小企业需要战略吗？……………………………………09这是一个看似简单却又是非常棘手的问题。有关这一问题的争论在中国的学术界和企业界由来已久，而且到现在为止还没有要停息的迹象。Oracle：目标只有一个——取胜…………………………11Oracle的创始人拉里•埃里森喜欢引用成吉思汗的名言：“只有我成功并不够，还要所有的人都失败。”Oracle公司的策略很简单，就是“取胜”。至于如何取胜、如何成功、如何达到目标，那都是第二位的。领导者的七段历程…………………………………………13莎士比亚在他的作品《皆大欢喜》（AsYouLikeIt）中曾经谈到人经历的七个年龄段。领导者的职业生涯也包括七个阶段，并且在许多方面，这七个阶段类似于莎士比亚所描述的那七个年龄段。选出合适的CEO……………………………………………20企业在选择合适的CEO继任者方面似乎束手无策，一直没有找到窍门。商界不断有关于CEO滑铁卢的报告涌现。当公司在CEO遴选方面出错时，他们不仅将浪费时间、金钱和增长机会，更为致命的是，他们还将失去宝贵的人力资源。怎样领导一家成功企业？…………………………………23很多管理者每天都被纷繁复杂的琐事困扰，怎样从繁冗中抓住扼要？怎样在困境中把握住自己？美国通用电气公司董事长兼CEO伊梅尔特将为您做一次全面示范。角色定位：GE长寿的秘密基因……………………………25是什么原因致使IBM、波音、杜邦、GE具有长寿的决定因素而其他公司却没有或还不具备呢？这便是本文的主要议题：角色定位！角色定位的原则和机制就像人类的基因，在这些长寿公司的发展历程中，将成功的秘密从一代领导人传给另一代领导人，而不管这些人是谁。如何面对变革中的抵制现象………………………………28在企业界，高层经理遇到的最令人一筹莫展，最难对付的问题之一，就是员工对变革的抵制。在这些抵制中，即便是最微不足道的也会让人大伤脑筋。如何成功卖掉你的企业？…………………………………37无论出售下属公司的原因是什么，出售方总想把下属公司卖个好价钱，所以通过一个有效的出售策略来确保出售收益的最大化，也是出售方必须关注的。惠普之道……………………………………………………39作为一个大公司，惠普在发展中依然能够保持与员工的个人感情，这已使其成为一个典范，而一切源于“惠普之道”，即：永远以关心、尊重和信任的态度对待员工。中国民营企业成长宿命……………………………………41有人戏言，民营企业是属螃蟹的，一红就死了。中国民营企业怎样才能做成世界级企业？这个问题已困扰了改革开放以来好几代民营企业家。问题表面上是企业领导力的衰落，实质上是企业管理阶层合法性的衰落，企业成长以后，原有的权力架构和利益格局受到挑战和置疑。谁是管理大师………………………………………………45有些理论被实践证明是真正的管理创新，而有些则不是。我们需要从众多的管理理论中识别出真正的管理创新，以指导人们的实践，并为我们的管理研究和实践服务。2004年第13周3see企业变革周刊EnterpriseChange4战略过去几年，人们追从管理时尚。而今，新的焦点对准基本面。世界领先的公司正在努力打牢基础之处。浏览近期的工商史，你会遭遇管理理念的地雷阵：六西格玛、客户关系管理、柔性制造、数据库营销、平衡记分卡、知识管理等等。这些理念都各有益处，而且在全球经济萎靡之时，在不同的国家都找到了信徒：这些公司在大力推行，力求获益。然而，在这些实践的表层下面，一种更强大的趋势在全球领先公司中风行。它不是一种真正的趋势，而是对回归根本的认同。时髦退场，基础登台。尼丁·诺利亚（NitinNohria）、威廉·乔伊斯（WilliamJoyce）和布鲁斯·罗伯逊（BruceRoberson）在其《什么真正有用》一书中附和了这一观点。他们认为，要想取得成功，经理人必须在商业的四个最主要的基本领域下功夫：战略、执行、文化和组织。在这些基本面上强大的公司取得成功。为了说明其观点，他们援引客户关系管理（CRM）为例。成功的公司在实施客户关系管理。也有失败的公司在实施客户关系管理。因此，成功不在于客户关系管理本身，而是在于那些基本面的基石。公司的任何项目，都在这些基石上执行。他们的观点与一位成功实践者的睿见不谋而合。阿齐姆·普莱姆齐（AzimPremji），印度最大的公众持股的IT公司Wipro的董事长，说的一段话经常为人引用：“永远不要忘记生意的基本原则。它们对所有生意的意义都是一样的：创造顾客价值，持续降低成本，以及注重执行。”这里，我们将这些基本原则整合为五个管理领域：人、战略、营销、创新和速度。人员：从规模合适到技能合适什么样的规模才合适？在过去几年里，全世界的公司为了重获竞争优势都在不停地问这个问题。他们的答案是不停地裁人。裁人可以削减成本，但是却不一定可以提高竞争力。正确的问题与规模是否合适无关，而与知识与技能是否合适相关。所有的公司都发现，在今天以知识为基础的经济中，找到具有合适知识的员工日益困难。有些公司发现，他们在上一轮调整规模时，刚好把这些员工裁掉了。“今天，问题不再只是是否砍掉一个分支或者部门，或是建立新的分支与部门。”在AcrosstheBoard杂志上，劳动力效力中心（CenterforWorkforceEffectiveness）的创业合伙人弗雷德·克兰多尔（FredCrandall）解释说。“问题是如何保持能够长期持续的核心技能。”贝恩咨询公司的研究也表明：裁员人数超过3%的公司，在接下来的三年里，并不比裁员少于3%或根本不裁员的公司业绩更好。裁员超过15%的公司的业绩显著低于平均水平。而那些不断裁员的公司业绩更差。然而，当底线收益的压力增加时，减少人员与减少培训成为最容易得到的解决方案。专家建议，经理人应该发现业绩的真正驱动力，而非自动裁减这些成本。是员工太多？还是公司在关键流程上低效运作？还是公司没有为正确的顾客提供正确的产品？如果把聚光灯从裁员上移开，公司就能够回过头来夯实知识与技能的地基。《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯用公共汽车做比喻，说：“大多数公司没有足够注意到让合适的人上车。卓越的公司都实践这样的原则：让合适的人上车，不合适的人下去，然后为车指引正确的方向。”他认为，让合适的人上车比战略更重要。一流公司的五大基石■JetMagsaysay告别潮流，追溯生意根本回归基础，铺好五大基石3see企业变革周刊EnterpriseChange5战略人力资源大师戴夫·乌里齐（DaveUlrich）指出，领导者可以用一个简单的评价人才的公式，来找到合适的人上车：能力乘以意志力。能力代表员工的全部知识或技能，不过是面向未来的，而非现在的。意志力代表员工努力工作与发挥技能来服务于公司目标的意愿。公司当然是要找到技能与意志力二者兼有的员工。一家公司慧眼发现：有五分之一的员工拥有公司特别需要的技能。于是，这家公司为这20%的精英中的每一位签定个别合同，以最大可能地留住他们。一些领先公司为了让员工长相厮守，采取了一些让守旧派觉得过于温柔的做法：他们要确保员工过得快乐。在这一点上，美国西南航空公司（SouthwestAirlines）是个好榜样。这家公司会评估求职者的幽默感，并鼓励他们在服务顾客时加以运用。在亚洲，食品和饮料巨头SanMiguel公司决定把快乐工作的理念植入企业文化。快乐工作可以部分来自于让员工自行决定工作构成，尤其是工作时间。据Inc.杂志报道，哈佛的工商管理教授肖莎娜·祖波夫（ShoshanaZuboff）如是说：“我们不仅要信任员工会做好其工作，还要信任他们在管理自己的时间上会诚实正直。”赞同她观点的公司给予员工设定工作时间的自由。然而，在规模调整难以避免、员工成本必须缩减的情况下，也有另外的办法来替代规模调整（或者是规模精简，两者其实指的同一回事）。奈·弗莱德里克·克兰多尔（N.FredricCrandall）和小马克·杰·华莱士（MarkJ.Wallace，Jr.）在他们的《编制解决方案》一书中提供了一些实用方法，包括：轮班、休假、专门合同工、周四工作制、减薪、福利减少，或者让员工们投入到解决高成本的问题中来。QuestInternational饭店遇到了业务大降的问题。CEO马克·梅莱尼（MarkMerani）提出让全体员工减薪30%。员工接受了，同意按照这个薪资工作3个月，3个月后工资归位。思科公司同意付给员工三分之一的薪水，并提供健康保险和股票期权，如果员工同意在当地的慈善组织工作一年。战略：提供真正的解决方案“我们不卖产品或者服务，我们卖的是解决方案。”这句话已成了陈词滥调，就像“人是我们公司最重要的资产”一样随处可闻、毫无意义。每个人都把它挂在嘴上，却很少有人付诸行动、结构、制度和流程。但是要赶上世界上最具竞争力的公司，以企业为服务对象的公司除了这么说，还得实实在在地拿出解决方案来。“解决方案”这个词常常用得不够严格。有时侯只是把产品和服务重新包装一下。“真正的解决方案”，狄文·沙玛（DevenSharma）、查克·露西亚（ChuckLucier）和理查德·莫利（RichardMolloy）在St