企业领导创新与变革

企业领导、创新与变革西部经理学院内容简介一、取势篇其实，２０年前的领导理论和今天的领导理论并没有太大的变化，相信２０年后也不会有实质性的变化，真正变化莫测的是环境。取势：驾驭环境变化的奥秘。。二、明道篇任何成功都借助于组织的力量。组织创新是关键，制度创新是基础，技术创新是结果。明道：修练组织变革的内功。三、优术篇其实，中国不缺管理，缺的是领导，中国是管理太强而领导太弱，原因是领导者都去做管理者的事情了。优术：参悟影响他人的真谛第一单元：环境与创新、变革主题讨论：给我们造成麻烦的不是我们不知道的东西，而是我们已知的东西原本不是这样。唯一不变的就是“变化”。环境变迁之快是前所未有的，不能适应就不能生存。我们如何更好的适应？一、宏观环境的变化（一）经济环境的变化从计划经济转向市场经济从封闭经济转向开放经济从短缺经济转向过剩经济从粗放式经济转向可持续发展的经济从商品经济转向知识经济、信息经济从“轻型化”经济转向“重型化”经济（二）、社会环境的变化行政控制型的政府经济建设型的政府公共服务型的政府转型时期的几对主要社会矛盾1、市场与政府的关系2、市场、政府与法制的关系3、经济主体与市场秩序的关系4、各个社会利益集团之间的关系不平衡的发展战略引发的社会失衡1、经济高增长与就业低增长并存2、经济高增长与消费低增长并存3、经济特别好与股市特别差并存4、经济沧桑巨变与政治稳如泰山并存5、贫富两极分化并存（三）、国际环境的变化1、强国经济全球化2、世界经济一体化3、经济知识化4、经济信息化5、经济科技化二、微观环境的变化1、市场竟争加剧区域广泛对手增加内容变化2、顾客成为上帝和主宰卖方市场变为买方市场消费者变的更加成熟消费者需求更加多样化产品同质化3、劳动力结构的多元化大熔炉的观点—人人都是相同的差异化的观点—员工之间是有区别的创造性的观点—有差异是好事情4、组织变革日益频繁长期的稳定伴随着偶尔的变革长期的变革伴随着偶尔的稳定企业要同时关注今天的优势业务；明天的种子业务；后天的创新业务。5、管理方式由“硬”变“软”愿景拉动企业文化凝聚团队管理人管人；制度管人；文化管人。6、员工的忠诚度减弱员工选择性的增加企业重组、并购带来的人员流动裁员成为企业改革的“常态”人才竞争日益白热化7、企业家面临的新挑战不能在重大决策问题上犯重大错误不能丧失重大的发展机遇决策的速度有时比决策的正确还要重要企业家必须确立五个基本观念1.否认存在着普遍的适应于一切环境的管理理论与管理方法。2.管理并不需要也不可能寻找一种全优、最优的解决方案。3.没有一成不变的计划。4.在工作的关键环节上保持适度的弹性。5.在多变的时代寻求企业动态的平衡。只有对挑战不断做出回应的文明，才是不断进步的文明。—汤因比幸存下来的物种，既不是最强悍的，也不是最聪明的，而是最具适应性的。—达尔文第二单元：组织与创新、变革主题讨论：世界上没有伟大的策略，只有伟大的组织。因为，所有伟大的策略都要靠组织去实施。如何打造一个充满生机和活力的组织？一、什么是企业1、结构论:企业是追求特定经济目标的有计划的协调和控制一群人的工具。这是古典管理学派的定义。2、行为论：企业是具有生命力的人机配合的系统。这是社会行为学派的观点。3、系统论：企业是追求自身利益并承担社会使命的开放系统。这是社会系统学派的定义。组织有效性的构成1、组织效力是指组织实现目标的能力和实现目标的程度。2、组织效力是指组织让股东满意的能力和程度。3、组织效力是指组织满足成员个人目标的能力和程度。4、组织效力是指组织令顾客（用户）满意的能力和程度。5、组织效力是指组织对社会使命的完成能力和程度。二、组织战略（一）、一元化战略和多元化战略1、成本和客户的关系2、主业和资金的关系3、人才和管理的关系4、技术发展速度和市场发展速度的关系（二）、成长战略和竞争战略1、成长战略成长战略适用于市场还不饱和的行业，或适用于有持续性创新能力的企业。2、竞争战略竞争战略适用于市场已经饱和的行业，竞争战略就是你死我活的战略。（三）、低成本战略和差异化战略1、低成本战略千方百计的控制成本，不断挖掘潜能的战略就是低成本战略。2、差异化战略率先进入“沉睡区”，不断将自己与竞争对手区别开来的战略就是差异化战略。企业战略不是改变已有的东西，而是创造现在没有的东西。企业战略要抓住自己的最薄弱环节，即“木桶理论”中所讲的短板子，创新就是最有效的加长短板子的手段。著名管理大师彼得·德鲁克认为：创新的含义就是有系统的抛弃昨天，就是有系统的寻找机会。企业的目的必须存在于企业自身之外，企业的目的只有一个:创造顾客。三、团队结构1、团队模型有5个关键特点●网络性●扁平性●灵活性●多样性●全球性2、传统组织打造原理有5个关键弱点●分工过细●无人负责整个运营过程●组织机构臃肿●员工技术和能力单一●资源闲置和重复劳动四、学习型组织与五项修练（1）什么是学习学习包含着变化这种变化是相对持久的只有行为发生了变化，学习才会发生学习的过程就是经验获得的过程学习的过程就是社会化的过程（2）五项修练A、超越自我重塑自己的人格特质不断超越自己的心理界限永远保持创造性的张力B、改善心智模式心智模式是关于世界的心灵地图心智模式象一块玻璃档在人们面前知觉常常是失真的C、共同愿景中国的企业为什么不讲信誉中国的企业为什么缺乏对长期预期的追求理想与行动之间有一条更多的人一生都不能跨越的鸿沟D、团队学习不断的自练内功，又不断的自废武功让群体发展出超越个人才华总和的力量防止群体思维变成伤害群体的一种疾病E、系统思考为什么科学诞生于西方两百年前中国国力居世界第一清点组织资源、扩展组织资源五、流程再造1、流程再造的目的●改善产品价值产品的某种特征比竞争对手更好。●延伸产品价值提供全方位解决之道，提供最终服务。如果把增加产品附加值看作一架梯子，产品在底部，最终解决方案在顶部。●扩张产品价值为客户提供全新的体验产品经济商品经济服务经济体验经济2、组织流程的变革（1）、流程的特征●流程中最重要的是顾客●流程不着眼于某一个孤立的任务●流程关注的是结果●流程是从横向对组织业务的关注●流程设计应突出组织独特的优势●流程设计应创造性的应用信息技术（2）、流程的作用揭示并剔除组织中没有价值的活动（3）、流程再造的7个步骤●重新思考：事情为什么要这样做?●重新组合：有什么环节可以删减？●重新定序：特定的工作要何时完成？●重新定位：怎样减少供应商和客户的往返时间？●重新定量：怎样决定特定活动的频率？●重新指派：现行的活动和决策能移入不同的组织吗？流程可以外包吗？●重新装备：网络技术可能会以什么样的方式把传统的流程改造为电子化流程？六、企业文化（1）、企业文化的概念企业文化有两个层面，一是不宜察觉的较深层面的核心价值观，如微软的“创造冒险”，沃尔玛的“天天低价”，通用电气的“诚信至上”。二是较易察觉的的层面，主要指企业的行为方式与经营风格。（2）、企业文化的本质●创新与冒险：用远见打赌是公司存在的全部。●注意细节：成功在于坚持不懈。●结果定向：集中注意力于结果而不是实现这些结果的过程和手段。●人际导向和团队导向：充分考虑决策对员工和团队的影响。●稳定性：重视现状而非成长。●（3）、企业文化的类型●学院型：注意提拔年青人，注重培训，人员流动频率高。●俱乐部型：注重归属感和忠诚感，对员工实行终身雇佣制。●棒球队型：适用于风险大、反馈快的环境。人才容易脱颖而出，一鸣惊人，但生命周期短。●堡垒型：适用于风险大、反馈慢的环境。这类企业犯不起错误，成功依赖决策正确。（4）、企业文化的创建与维系●受创始人个性特征的强烈影响●受高层管理者言行举止的影响●受公司政策尤其是人力资源政策的影响●受新成员社会化过程的影响●受企业行为方式和经营风格的影响倪润峰是中国企业界的政治家张瑞敏是中国企业界的哲学家柳传志是中国企业界的教父海尔经营理念：只有创业没有守业。海尔管理标准：全方位、全过程、每个人、每件事、每一天。海尔企业文化：日事日毕；日清日高；人人都管理，事事有人管。张瑞敏的哲学思想：成功就是简单的事情天天做。企业家要先处理好心情，再处理好事情。要抓影响大局的关键性小事，抓反复、反复抓。（5）、企业文化与经营绩效●组织文化对组织绩效有重大影响麦肯锡的咨询专家怀特说：“传统企业就象一棵树，播下种子，长出幼苗，直至长成参天大树，而后便难逃衰老死去的命运。而那些有组织文化的企业却象森林，尽管有些老树在死去，但更多的新苗在茁壮成长。”●组织文化在今后可能成为决定企业兴衰成败的关键因素通用电气的CEO杰克·韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论：将一只青蛙放进沸水中，它会立即跳出来，将青蛙放进冷水中慢慢加热，则青蛙不挣扎，直到死亡。我们的企业不能象青蛙那样，面临危机而得过且过。（6）.新经济时代企业文化的特征●速度文化：先入者为主，先知先觉，占尽先机。●虚拟文化：企业应具备柔性的特质，全方位的创造顾客。●学习文化：企业将象离不开空气一样离不开学习。●融合和共享文化：通过各种合作实现双赢和多赢的成功运作。七、组织变革失败的原因（1）领导低估了把人们拉出舒适环境的困难程度。（2）领导高估了紧迫感、危机感所能调动的成功。（3）缺乏同员工的沟通和交流。当你最需要信任的时候，信任最难建立（4）员工没有参与到变革中来，他们成为企业变革的幸存者。（5）领导对变革缺乏耐心，对不成功的胜利过早的进行庆祝。（6）企业中层管理者往往扮演变革反对派的角色。变革的领导者又是被变革的对象（7）拒绝变革的领导和要求变革的领导自始至终步调不一致。（8）没有解决领导和员工对变革的不同看法。人们不是害怕改变，而是害怕被改变。（9）领导临阵打退堂鼓，他们害怕失控，从而选择了保“乌纱帽”。（10）没有改变企业的深层基础。（11）缺乏一个愿景目标。如果你想做，会找到一种方法，如果你不想做，会找到一种借口。--------阿拉伯谚语第三单元：领导与创新、变革主题讨论：我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，无论动之以情还是晓之以理，我们都不能替别人开门。社会的可持续发展，需要我们领导也要可持续的进步，但领导如何进步？一、重新认识企业家、重新认识领导（一）、企业家的本质特征1、能够发现别人发现不了的潜在的赢利机会，提供对买卖双方都有利的交易机会，这是企业家精神的本质。2、敢于把潜在的赢利机会变成现实的利润，冒别人不敢冒的风险。真正的企业家是市场秩序的破坏者。3、能够影响并率领员工实现自己为企业制定的目标。●人永远是一个离不开别人帮助的婴儿无论你多么成功，多么强大，多么富有，你都离不开别人的扶持，你都不可能在情感上完全独立。离开了别人，你就没有成功，也没有幸福。●卡内基原理：一个人最重要的特质不是才干，不是智慧，不是财富，而是人际交往能力。（二）、领导与管理的区别●领导：战略性、全局性、综合性。管理：战术性、局部性、职能性。●领导：艺术性，是间接的实践活动。管理：技术性，是直接的实践活动。●领导：做恰当的事。管理：恰当的做事。●领导：变革秩序。管理：维持秩序。●领导：超时性。管理：现时性。（三）、领导理论1、特质理论这是一个古老的、过于悲观的领导理论领导的个性特征：●自信、远见●环境敏感性●不循规蹈矩●出众的人际沟通能力●对目标坚定不移的追求●处理复杂的难以预料的事情的能力●重视他们所能控制的，而不担忧什么是他们无法更改的。2、行为理论这是一个过于简单的模型●俄亥俄州立大学提出结构维度和关怀维度两个维度。●密执安大学提出员工导向型领导和生产导向型领导。●俄亥俄州立大学提出管理方格图理论●芬兰和瑞典的学者提出关心员工、关心生产、关心发展的多维模型。3、权变理论（1）、领导风格民主型专制型放任型（2）、权力结构等级分明协作参与松散联合（3）、任务