【企业案例】为什么诺基亚是“第一”

管理营销资源中心M&MResourcesCenter为什么诺基亚是“第一”来源：《IT经济世界》2000年第3期美国行业分析集团Dataquest不久前公布的世界移动电话市场分析报告显示：在1999年全球市场中，世界几大手机生产商所占的份额分别为：诺基亚26.9％，摩托罗拉16.9％，爱立信10.5％；而在1998年这三巨头的市场份额分别为诺基亚22.5％，摩托罗拉19.5％，爱立信15.1％。1999年诺基亚移动电话销量从3860万部增加到7630万部，比上年增长了将近一倍，并连续第三年保持了移动电话生产和销售全球第一的地位。1999年诺基亚在中国内地的市场份额是31.7％，与摩托罗拉不相上下。可是在1996年，它的市场份额只有16.2％。仅3年多时间，诺基亚的市场份额就翻了近一倍，没有任何一个移动电话厂商可以表现出这么大和这么持久的“加速度”。为什么诺基亚能够窜升得这么快?了解内情的人告诉我们，诺基亚的成功靠的是“消费者主导企业文化”(诺基亚称其为“科技以人为本”)。作为诺基亚(中国)手机部的老板，提起诺基亚的手机市场，任伟光的脸上总是不可抑制地露出笑容。他从康柏来到诺基亚已经有两年多，而这两年又恰恰是诺基亚在中国发展最迅速的一段时间。据任伟光讲，现在大家都开玩笑说他一来就坐上了“顺风车”，其实，他认为：“诺基亚近年来‘顺风顺水’地发展，从根本上讲离不开3年甚至5年前打下的基础，其中最重要的就是在中国的生产基地的建立”。明智的战略转变对诺基亚移动电话业务来说，真正的战略性转变是从1997年开始的。从1995年开始诺基亚在中国建立移动电话生产基地，当时主要是在北京建立一家合资工厂。那时候，诺基亚在中国的业务与现在相比还很小，工厂的生产规模更是与现在没法比。那时候国内的手机绝大多数是通过非正式渠道进来的。当时厂商们也似乎都默认了这种做法。但诺基亚手机亚太区资深副总裁李耐基和前任诺基亚(中国)总裁，现任董事长欧复凯认为，照这样诺基亚根本不可能做大。为了在中国扎根，他们决定在中国加大投资，一方面扩大业务，招收更多的员工；另一方面就是把国内的工厂真正搞起来。从时候开始，广东东莞的诺基亚工厂开始从配件转产整机，同时北京合资厂的生产能力开始成倍增长。他们在中国建立大规模生产基地是因为：第一，他们看好中国市场。第二，要了解和尊重中国国情、国策，做一个合法的企业，必须依靠正规的渠道和诚心，否则没法发展。第三，必须加快产品上市和供货的时间，产品生产出来，要能及时供应出去。事实证明这两个人的决策是正确的。1998年，果然中国移动通讯的市场开始成倍地增长，那段时间诺基亚、摩托罗拉、爱立信等少数在中国有生产基地的厂商都尝到了甜头，一方面是市场的需求量暴涨，另一方面国家大力反走私，使得以前那些靠“水货”销售的品牌几乎一下子就消失了。这一决策对诺基亚(中国)来说具有“里程牌”意义，大规模的生产基地，让诺基亚在中国市场上如鱼得水，“百无禁忌”。管理营销资源中心M&MResourcesCenter实际上，诺基亚此举不光是建立了生产基地，更重要的是在中国制定了有效的投资战略，打下结构基础，并且奠定了规模基础。没有这两个基础，中国市场根本就没法运转。本地化和全球化的结合本地化的生产和运作是一切市场成功的先决条件之一。诺基亚在北京的手机生产基地是和中国的506厂合资建立的。按照诺基亚的说法，这家座落在北京四环路外的工厂，与全球其他地方的诺基亚工厂一样，确立了自己在诺基亚全球供应链体系中的位置，并建立了工厂自己的供应链结构。北京诺基亚合资厂的中方副总经理吴继国说，这些年给自己印象最深的就是诺基亚那套采购—生产—供货的供应链体系。“从采购来看，包括全球采购和本地采购两个部分”。吴继国说，“诺基亚是一个全球性的跨国公司，实行全球的采购无疑对成本的控制、质量的控制都是很有优势的。对北京诺基亚来说，比如某一个原件我们需要从国外采购，如果我们今天采购一点，明天采购一点，显然不如集中跟某一个供应商签一大笔合同，然后全球资源共享来得合算”。除了全球采购，诺基亚也非常重视扩大本地化采购。吴继国认为，这似乎不仅仅是由于政府对企业有这样的要求，主要还是企业自身的需要。诺基亚不光在北京，它在美国的工厂也是这样，一直在想办法发掘合格的当地配套供应商，甚至会从国外吸引供应商来当地投资。比如诺基亚自己是不做电池的，而是通过国外其他厂商的产品来进行配套。北京诺基亚也是一样，以前锂电池几乎百分之百都要从国外进口。但是后来他们感觉在国内配套，成本和供应会更有保证。于是，诺基亚找到一家主要电池供应商，经过反复的谈判，最终使这家日本公司把锂电池技术放到了中国国内，建立了合资工厂。吴继国特别强调，诺基亚的本地采购与全球采购实际上从某种意义上讲，原本就是一回事。比如，现在很多给北京诺基亚配套的国内工厂，同时都在通过诺基亚的全球采购体系向国外出口。也就是说，他们不光是本地供货商，同时也是诺基亚全球采购体系的组成部分。吴继国还举了个引资的例子：“其实要不要在中国来做投资，关键是看有没有钱可挣。结果一看诺基亚每年有这么大的采购量，在北京和广州有这么大的生产规模，而且还有很大的出口订单，这家公司才会认为投资是值得的。同时，由于诺基亚包括出口在内有这么大的订货量，还可以拿到很低的价格，因此，诺基亚就把本地采购的便捷和全球采购的低价有效地结合在了一起”。有些数字很说明问题，诺基亚中国包括系统设备部分1999年的出口总额达10亿美元，合资企业采购了总价值30亿元的本地原材料，而通过全球采购方式出口的金额达到了6亿美元。从中我们可以明显地感觉出“一体化”的味道，从全球范围来讲，诺基亚每年都有定期的新产品发布。在发布过程中，诺基亚的代理商们对自己所在的市场就会有一个预测，比如他们会预测未来的一个季度内，对于每种产品，我大概需要多少，这将成为诺基亚制订生产计划的一个最基础的数据。然后，诺基亚首先与自己的原材料供应商进行沟通，把市场的信息提供给他们，让他们按照诺基亚的需求提前去安排生产，甚至是扩大投资等等。接着诺基亚会根据不同地区对该产品的需求，分配到能以最低成本生产出产品的厂家(有时候不一定是本地的)。同时，诺基亚在每一年的年末都会对未来一年的需求进行预测(代理商的信息仍然是关键)，但是这还不够，每一个季度还要根据代理商和市场的反馈做一次修正，甚至每个月还要再进行一下修正。这样，工厂就可以踏踏实实地实现按订单生产了。吴继国说：诺基亚供应链最成功的地方并不在于其一个工厂生产的伸缩能力和产品转产的速度，而是在于它的市场预测和整个生产计划的合理性，以及全球资源的有效调配。管理营销资源中心M&MResourcesCenter很明显，在诺基亚的供应链中，无论是采购还是生产，谁都能闻到强烈的“全球一体”的味道。实际上，无论是北京诺基亚工厂，还是诺基亚(中国)，都只是诺基亚全球体系的一个节点，是无法单独剥离出来的。与代理商的合作伙伴关系诺基亚(中国)手机部的老板任伟光讲过这样一段话：“诺基亚是非常讲究合作的企业，实际上在许多方面我们都是依靠合作伙伴来做的，这些伙伴包括政府部门、合资方和供应商，当然也包括我们的代理商们。在国内，应该说没有这些高水平的代理商，诺基亚也不会有今天的成功。”诺基亚的出色之处在于其经销代理制的成功实施，它可以在集中能量提升核心价值的同时，让其外围的合作链条与自己紧密地联结起来。诺基亚手机在中国的最大代理商是PTAC。PTAC(中国邮电器材总公司)跟诺基亚打交道是从1994年开始的，不过那时候规模很小，也没有签什么协议，只是一种很原始的贸易关系。刚开始合作的时候其实双方彼此并没有什么好感，一方面由于诺基亚那时候还有很多产品是从香港进口的，供货和服务往往跟不上，这让PTAC很不满意；另一方面，PTAC当时对市场的把握与订货之间存在偏差，而且从诺基亚拿货以后反过来又向电信局销售，再加上它同时也在代理其他品牌的产品，从某种意义上讲，他们成了北京诺基亚的竞争对手。可是到了1997年，诺基亚开始转向代理制的时候，第一个想到的就是PTAC。通过沟通，首先诺基亚确定不再做PTAC的客户，避免了双方的竞争关系。另外随着在北京的发展，诺基亚在服务和市场信息方面消除了PTAC的不满情绪，于是双方的合作自然是一拍即合。不过，真正开始全面合作的时候，问题总是免不了的。举个简单的例子：两种不同的企业文化，双方高层在表达方法上难免就有一些差别，比如诺基亚是很看重计划的，每个季度卖多少，都要做出具体数字，但是在与PTAC交流的时候他们发现，对方往往更强调结果——就是把“做”放在第一位，而不十分重视书面计划之类的东西。诺基亚当时分析认为，这一方面是由于PTAC在市场经济运作上的经验不足，另一方面是因为他们面对销售方式的改变(原来是卖给电信局，现在是卖给自己的下家)没把握做保证。于是诺基亚就不断地与他们沟通，一方面告诉他们做详细计划对实际销售的好处，一方面帮助他们建立合理的销售计划。后来发现，其实PTAC是非常愿意改善自己的，诺基亚不温不火的建议很快就被接受了。有意思的是，在不断改进与合作伙伴关系的同时，诺基亚也针对中方的情况不断地调整自己，为了加强双方领导层的进一步沟通，更进一步了解代理商的反馈意见，以避免文化和管理体系差异带来的问题，诺基亚特意建议双方高层每个季度要在一起吃顿饭，饭桌上谈什么都行，目的就是加强了解。这种讲究感情交流的中国化做法，确实起到了很好的效果。“其实诺基亚有一点真的很了不起：它永远不会固执地坚信自己是完全正确的，也不会以一个老师的样子来指挥别人，这种做法对它与代理处好关系是至关重要的。”这句话不是诺基亚说的，而是PTAC手机销售部总经理胡玉忠说的。在这几年合作之中，诺基亚对市场管理的理念确实在影响着PTAC和其他的代理商们。诺基亚定期召集代理商开会，经常与他们沟通对未来的理念。1997年年底，诺基亚提出搞专卖店体系的时候，6个代理商下面的分销商谁都不乐意，因为大家觉得搞批发已经很舒服了，搞零售投入那么大，还说不准会有什么效果，何必呢?当时诺基亚一遍又一遍地告诉他们，手机马上就会成为一个成熟而且“透明”的产品，那时候在供应链里面就不能够容纳太多的层次，继续做二级批发，利润是很难保证的。除了讲道理，诺基亚还包下了所有专卖店的布置装修、家具、培训等等，同时还不收任何加入专卖体系的授权费用。逐渐代理们从获得的实际利益上觉得这样做很好，反抗情绪自然就消失了，管理营销资源中心M&MResourcesCenter取而代之的是高涨的热情。帮助代理商建立一个有效可控的零售网络，这种做法对诺基亚的好处也是显而易见的：减少了销售环节，缩短了与最终用户的距离，同时更好地树立了诺基亚的形象。依靠代理商的网络和实力建设维修网络本身就节约了许多成本，而且由于与代理商和专卖店的关系紧密，售后服务的质量也得到了保障。目前，代理商跟厂家的合作已经不是简单的贸易合作，实际上已经成为紧密融合的战略伙伴关系。市场的快速反应代理商反馈回来的信息对诺基亚的市场决策至关重要。一般来说，一个企业的反应速度在企业信息传播没有问题的情况下，遇到的瓶颈往往是决策。任伟光说：“诺基亚作为一个大企业，日常运作中一直认为，永远依靠一个人的决策是很危险的。我们每一天卖很多的手机，我们有很多客户，天南海北，上上下下各种问题都会随时出现，你不可能集中让一个人做出决定，我们基本上是要求不同层次的问题，在这个层次的每一个人都可以做出决定，当然，更确切地说是每一组人。这样，你的反应速度就会很快”。实际上除了代理商的信息反馈，诺基亚在全国还有一个自己的市场信息搜集网络。三百多个直属市场部的“市场推广员”每一天都在市场里边收集各种各样的资料和信息，而且当天他们的“侦察报告”就会提交上来。这些报告将与代理商的反馈综合起来，交给诺基亚的市场分析小组进行分析和研究。诺基亚的市场分析小组是一支很有特点的“快速反应部队”，它的构成多种多样，一般