变革中的华为如何建设人力资源体系介绍

上海中众博华企业管理顾问有限公司XX报告变革中的华为如何建设人力资源体系介绍上海中众博华企业管理顾问有限公司2013年1月上海中众博华企业管理顾问有限公司XX报告目录2华为业务发展和人力资源管理实践华为任职资格管理体系任职资格在组织优化、职位管理和人员发展方面的应用中众博华任职资格项目实践及公司简介上海中众博华企业管理顾问有限公司XX报告华为成立背景：华为技术有限公司创建于1988年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式，使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。华为创业之初，技术力量和产品实力非常薄弱，因此制定了农村包围城市战略。先是以用户机PABX积累经验和实力，继而拿下农村交换局，再是升级到县城C4网络、地级市C3网络，然后占领省会城市C2网络，最后攻取国家骨干网络C1，华为成为中国国家级通信网的主要供应商。华为从1988年创业，到1995年成功进入中国电信的国家核心网络，整整走过了8年漫长的历程。尽管在外人看来是捷报频传，一步一个脚印，但实际上华为团队付出了巨大心血和艰苦卓绝的努力。华为营销战略（早期）生存战略：农村包围城市，在狮子无暇顾及的边缘市场活动。压强原则：集中优势兵力进行重点突破（08机）。得寸进尺：渗透战略。华为发展历程（一）上海中众博华企业管理顾问有限公司XX报告1989年:自主开发PBX；1994年:推出C&C08数字程控交换机；1995年:成立知识产权部，成立北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证；1996年:推出综合业务接入网和光网络SDH设备；与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案；成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。1997年推出GSM设备，成立了联合研发实验室；截至2005年6月，华为共有10所联合研发实验室；华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面开始采用外部咨询公司顾问。华为发展历程（二）4上海中众博华企业管理顾问有限公司XX报告1998年:产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利，成立南京研发中心，并于2003年6月通过了CMM4级认证；1999年:成为中国移动全国CAMELPhaseII智能网的主要供应商，该网络是当时世界上最大和最先进的智能网络；成立班加罗尔研发中心，并于2001年通过了CMM4级认证，在2003年通过CMM5级认证。2000年:合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元；在美国硅谷和达拉斯设立研发中心。2001年：10GbpsSDH系统开始在德国的柏林进行商用，成为国际电信联盟的成员；2002年：国际销售额增长了68%；通过了UL的TL9000质量管理系统认证；为中国移动部署世界上第一个移动模式WLAN；2003年:在世界各地部署了1亿个C&C08端口，创造了记录。2007年：70%的TOP50运营商选择华为；获Vodafone2007全球供应商大奖；PCT国际专利申请量居全球第四；移动网络跻身全球三强；华为发展历程（三）5上海中众博华企业管理顾问有限公司XX报告已成长为一个全球化公司，2012年，销售350亿美元，员工约15万人，在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，业务也由单纯的通讯设备供应转向了整体的电信网络解决方案供应，是全球领先的电信解决方案供应商。华为基于客户需求持续创新，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。从行业数据来看，华为在无线接入网占市场份额20.6%，仅次于爱立信，位列全球第二；在光传输市场以44%的份额领跑全球40G市场占全球第一，并率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案；移动软交换全球市场份额第一。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。华为发展历程（四）：今天的华为6上海中众博华企业管理顾问有限公司XX报告0501001502002503003504004505001997年1998年1999年2000年2001年2002年2003年2004年华为1997-2004年销售额（单位：亿元）1996年，华为在香港完成了第一单海外业务；1999年迎来了国际市场上真正“零的突破”——在也门和老挝正式中标；1997年销售41，员工5600人，开始出现管理问题；1998年，开始进入国际市场；2001年海外销售收入超过3亿美元；2004年海外市场达到22.8亿美元，国际市场开始规模化突破；2002左右处于行业的冬天，华为基本实现不衰退，跑赢了市场。变革中的华为（一）上海中众博华企业管理顾问有限公司XX报告1997年前后，华为同国际大公司之间存在着明显的差距，特别是与竞争对手相比，交货时间晚，研发周期长。华为人均效益只有思科、IBM等企业的1/3～1/6，订单及时交货率是国际电信设备制造商平均水平的1/2左右，订单履行周期是国际电信设备制造商平均水平的两倍。通过管理变革，华为实现增人增效的目标，从1997年的人均销售73万元增长到2004年的154万元，并成功渡过行业和冬天，为国际化大发展打下了坚实的管理基础。80204060801001201401601801997年1998年1999年2000年2001年2002年2003年2004年华为1997-2004人均销售额（单位：万元)050001000015000200002500030000350001997年1998年1999年2000年2001年2002年2003年2004年华为1997-2004年员工数变革中的华为（二）上海中众博华企业管理顾问有限公司XX报告1998年，引入IBM咨询，为保证IPD、ISC等业务变革项目最终实施成功，同步于建立相应的流程、IT体系，提供相应的组织体系保障，要把现在功能型的组织转变成流程型的组织。目标、战略决策多客户群产品线制造平台/TS体系IT与管理工程财务人力资源委员会与专家团营销决策支持体系变革中的华为（三）上海中众博华企业管理顾问有限公司XX报告以客户为中心的营销模型客户经理客户关系销售客户市场服务客户意见直接反馈客户关系评估与分析客户关系规划客户关系改进市场信息收集与维护建立新的客户关系改进已有的客户关系市场策划市场分析市场机会和目标客户分析竞争对手分析公司自身分析市场策略产品策略服务策略市场推广技术宣传样板点建设考察公司及样板点交流研讨会广告、展览融资推广服务宣传商务策略销售业务管理销售计划管理销售项目监控客户满意度管理备件支持用户培训资料支持技术支持工程服务客户满意度改进评估客户满意度改进策划主动服务客户意见收集、反馈、协调、处理现场培训公司培训工程管理工程设计产品销售项目策划制定销售方案技术推广产品、工程和商务方案谈判签约产品销售货款回收后期处理服务销售项目策划制定技术支持方案技术支持和商务方案谈判签约服务销售货款回收产品销售过程管理产品销售过程管理销售过程变革中的华为（四）上海中众博华企业管理顾问有限公司XX报告华为在弥补功能组织上的举措委员会运作集体决策：对目标、方针政策和干部选拔实行委员会集体审议，以提高决策的质量和科学性矩阵管理，双重协作（二维以上）和集中多个视角的经验跨功能部门的团队运作和考核业务实行充分授权，加强监督，避免决策链层级超载较完善的绩效考核体系较强势的团队文化和创新文化轮值CEO，培养接班人，打破沟通障碍。任何企业一定是要作出适合自身的组织方案选择，无论是IBM的巨型多维矩阵、松下的事业部还是GE的超事业部制，都是由管理团队面对本企业所处的环境，在当前战略和过往运作历史基础上的创造，这些组织的运作也是一个系统性的工程，只有针对自己采用的组织模式的特点，扬长避短，并作一些合适的、创造性的补充，才会使组织运作有效。单纯地评价一个公司组织结构的优劣是没有意义的，单纯地拿出一张组织结构图来分析一个公司的组织更是没有意义的。变革中的华为（五）上海中众博华企业管理顾问有限公司XX报告变革中的华为（六）：华为成长基因分析成长基因1234规范管理改造流程塑造企业文化追求全球化发展上海中众博华企业管理顾问有限公司XX报告1995年，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。1997年开始华为与Haygroup（合益集团）合作进行人力资源管理变革，建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。1998年，华为派出当时的副总裁张建国到欧洲考察，在考察中发现久负盛名的英国NVQ企业行政管理资格认证不但在很大程度上解决了秘书的职业发展通道问题，而且能极大地促进秘书的积极性。一年后，在普考阶段参加考评的华为秘书就达到了300多人，完成1级考评的人数达180人。到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，包括绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系。华为人力资源管理发展历程13上海中众博华企业管理顾问有限公司XX报告强制分布，优胜劣汰，雷锋班也要分出一二三四来华为人力资源管理前提假设二八原理：公司的价值主要是由20%员工创造的以贡献者为本贡献者定当得到合理的回报一辈子假积极就是真积极绝不让雷锋吃亏华为公司人力资源管理理念华为人力资源管理前提假设上海中众博华企业管理顾问有限公司XX报告建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍123创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制为公司的快速成长和高效运作提供保障华为公司人力资源管理理念人力资源管理的基本目的上海中众博华企业管理顾问有限公司XX报告华为构建适应知识经济时代的人力资源管理模式从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇佣劳动）传统权威的组织管理理念：•计划•组织•控制社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使个人的知识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资本）先进的组织管理理念：•愿景•价值•氛围工业经济时代知识经济时代在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要源泉，而企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键的关键是对人的能力进行管理上海中众博华企业管理顾问有限公司XX报告华为人力资源管理体系华为人力资源管理大厦业务管理双向沟通人力规划（选）职位/职位族、职位分析/评估任职资格培训开发（育）绩效考核（用）报酬认可（留）文化与价值观愿景与战略目标上海中众博华企业管理顾问有限公司XX报告华为人力资源管理体系华为人力资源管理框架组织管理组织使命组织结构职位（族）说明信息流向推行任职资格管理人事管理调工、调干用工合同劳动保险各种证件办理招计划聘组织调实施配培价值导向培训训上岗培训管开发培训理晋技术系列升评价方式管管理系列理绩效管理报工资酬管奖金理荣奖惩誉管理管理建素质模型建业标准（KPI）建薪酬结构干部监察评价目的评价方式评价结果的应用上海中众博华企业管理顾问有限公司XX报告华为人力资源管理与业务体系要求衔接愿景和使命企业业务目标及关键领域业务策略主要绩效指标KPI绩效管理报酬管理培训与开发招聘与筛选素质曲线职位评估与职级结构职位分析核心业务流程宏观结构工作文化及价值观定位任职资格考察人力资源管理范围上海中众博华企业管理顾问有限公司XX报告华为战略绩效管理体系绩效管理–是一个管理过程–落实公司战略目标–强化公司价值导向–为员工改进绩效提供指导和激励–为报酬制度和人力资源管理提供依据绩效计划实施考核报酬宏观绩效管