工厂管理的几个工具---实用的老土（DOC 16页）

为管理工厂的“工厂管理”呼*真切地说，有我国的工厂，但是没有我国的“工厂管理”。*各级政府是取财税收还是取财对国有资源的经营和管理？*我党的执政能力中包含有管理工厂的“工厂管理”么？不好好养育孩子，我们会没有未来。不好好养育工厂，我们也会没有未来。这儿奉上为工厂的“育儿术”。愿工厂们长得强壮一些，还懂得如何再强壮一点。用心多一点，投入多一点，该把宝岛接回家了。我把我的赖以谋生的管理工厂的经验体会和实用方法向您推荐，若推荐失败，我也能接受。因为时势唯虚使然。因为“工厂管理”不国产使然。这些方法都是在管理工厂的实作中，为解决现埸的有料开工有货出厂有钱可赚的实际问题，根据老板的要求针对现埸的情况再结合自己的思想慢慢地一次又一次构思、制作、试用、定形的。主要有这么几项工具（据各厂的实际素质，可单用也可配套）：1．《生产总表》；2．《失败学》；3．《指数法》；4．《零基步进法》；再有，标准偏差原理在产与销的供求关系中的应用，处罚犯规的“1+1法”；等等。件数不多，实在实用而已，善事需利器——驭厂由此以始方为真。简要解释：1．《生产总表》（参附件②）．用仿佛“实况录象”的方式记录和反映每一项生产任务的执行踪迹。可指引和帮助管理和执行的临埸作业，也可使发生过的生产活动凭借这些“实况录象”的资料可再现，可追溯，可共享等。近似军事上的沙盘和地图。⑴．相对于适用范围而言，这个表同《课程表》、《火车时刻表》等工具的特定功能完全一样，是一个司空见惯的东西。可惜国人不屑相顾，老板们的“发财经”上根本就没有这一说。缺省的“司空见惯”反成“稀为贵”。（若有时间的话，可在您身边或来珠角信手拈一个厂子，看看他们能否提供一个反映全厂生产活动的总的“《火车时刻表》”来？再分别以旅客、司机、调度、站长等的角色去读这个表，看看能不能读懂并从中得到各自必要的信息。）⑵．本表是以生产任务的执行踪迹为对象，以时间为序列，以进度为中心，以全厂全部活动的总结果为目标的，故：《生产总表》=以生产进度为中心的‘总’表因为这个表中的内容是全厂全部活动的服务或作业对象，每个执行人都能围绕着自身的生产或工作任务在这个表中从自己岗位的角度洞悉全厂。故此，理当成为全厂全部活动自觉恪守的行为主线。不只是一间厂子能把“生产调度会”后开成“问题大杂烩”；不只是一间厂子因为某些岗位对进度要求的“不知道”而误期交货；不只是一间厂子“跟单”就是生命线，“赶货”是氧气泵（可笑而笑不出的逻辑：如果火车站飞机埸都这样“跟单”、“赶货”也许不会再有晚点和空难？）等等。皆因全厂全部活动没有一个公开的可供共同的遵守的行为主线之故。[案例]某厂的业务、技术、PMC、生产各自为政，相互声可闻而语不通，常常是客户来催货时才发现，不是技术还没就绪，就是生产负荷超产能，或者是外购料件还没到埸。也常有当某工艺的产能大量富余时，业务部门竟连寻单接单的准备都没有。究其故，就是没有一份“《火车时刻表》”。偏偏这种状态即为该厂之内部生态——单个人和单个部门的工作，都能做到很“OK”。在有订单不能准时发货，有产能没有订单生产时，每个人每个部门全能找到“不管我事”的“铁证”。该厂有两句经典礼语：“不知道”和“对不起”。对这些经典礼语，有些到期提不到货的客户会当街狂吼“Sorrynomoney!”⑶．本表的实用价值在于除了是信息的记录之外更是一项管理工具：①．生产活动中很多问题不知先解决哪一个好？没关系。每天对照既定计划，逐一按生产任务的轻重缓急和流程中的前后配合对生产通道先疏通后治理即可——就象火车调度员（疏不通也能透明隐患）。②．编排生产计划不能确定时间进度是否恰如其分？没关系。先用实有能力去做，每当执行对计划出现进度超欠时（本表可显示），都立即跟进查实计划编排中对产能负荷比的认知偏差，再体现在下一个计划的编排中。慢慢地，切实的产能负荷比就水落石出了。③．达成率是生产管理的第一生命特征。如何纳入控制？只要《生产总表》有记录，就是羊在圈中。资料的累积会指明真实的“瓶颈”位置——此即保证达成和缩短达成周期图谋更多生产效率的管理点。④．各部门都可以按《生产总表》的显示，确定配合生产的切入位置、切入时间、切入方式等。就象师生均按《课程表》“配合”一样。⑤．有的工厂还可以用《生产总表》显示一定时期的未来负荷。⑥．在Excel的环境中，根据实作的管理需要，对《生产总表》进行配套，有可能形成一棵“信息树”，此“树”可视作特定本厂的ERP的一部分。此“ERP”的精彩在于它产生于管理者与管理对象彼此相适应的互动中（一方水土养一方人），可为管理者的管理能力自如地控制和驾驭，也可为被管理者理解和执行。相比于买进的ERP，使用人或曰管理人的主动性要强得多，不至于丢失思想做软件的奴隶。⑷．《生产总表》的操作对文化水平或管理水平几乎没什么要求。有心将事做好，知道结绳刻木的道理就已经可以动手了，整体素质可在实用中提高。用Excel制表、打“五笔”、将书面数据输入电脑等技术，早已象手机一样太普通了。⑸．《生产总表》之于生产活动，如同棋盘之于棋子。有盘有子，弈者方有计可施；有《生产总表》有生产活动，生产管理方可一展身手。另外，有盘有子，可再现前人之棋局棋势，以供后人把玩；而有《生产总表》有生产活动，既可定格生产运行方式也可定格其中发生的问题，以供更多的人再行研讨。定律：（如被证谬，《火车时刻表》与《课程表》也就可以蒸发了。）凡制造业的工厂，必须运行一个动态地记录和反映每一项生产任务的执行踪迹和执行状态的，符合实作管理的实有素质的，可供所有作业人遵守并可为所有作业活动提供指引的信息工具。否则，工厂的管理既无意义也无从谈起。2．《失败学》产生于某一美资港人管理的电子表厂。在机芯装配中，经常地反复地出现一些IC性能问题、线路板布线问题、装配工艺问题、零件形位问题、外购料件不合格回厂后再加工的问题、BOM配料问题、工装问题等等。这些问题只要在装配之前做出纠正，装配的进度及质量都将有所保证和提升。可是，太多问题经年不变经年不改。本来只有正常生产任务通过的装配产能，又加塞了设计、供应、仓库、工程等方方面面的“未竟工作”。特别是旺季紧张时，这些“未竟工作”往往发动“奇袭”，结果不是妨碍进度，就是影响质量，还折磨员工的士气。迫于适应“环境”维持生产的无奈，我便记录下有关产品的问题、原因、对策，在下次接到生产通知时，一并成文传达至相关生产单位乃至工位，让相关生产单位在开工前作好心理的、技术的以及其他物质的准备。此法在不同的工厂屡试不爽（可悲否），极受基层生产人的欢迎，随定型为常规工具。由此可见，太多的厂子的生产系统，是问题多多需要依赖大量的消耗产能的“补钉”才能运行的生产系统！生产定理：①工厂的生命显示在生产的运行中。②生产的运行同自然生态的运行一样有其自有的独立的规律。③生产与管理的关系是：前者是后者的必要条件，后者是前者的充分条件。另外，除工厂外的其他方面也可用《失败学》。例如：全国煤矿的安全事故死了不少人了，可将这些煤矿“失败”的原因纳入每一煤矿已有的安全监控范围（含该范围为“零”）的必备事项：1．这些必备事项的每一监控操作责任都登记到具体人；2．对这些必备事项的每一监控操作都设置内外上下组合的立体的观察网。如能分解出观察动作，则观察动作的责任也登记到具体人；3．当事故原因确定在某一监控事项或某一观察动作的失误时，这些责任人承受全部的责任追究，不必难为矿长。4．观察网的整体人性交社会评判，政府可依据该“社会评判”敲山震虎地调整一些人，不必包揽天下事。若“案例法”可用于司法活动，《失败学》就一定可用于工厂及工厂以外的管理的实作——每一管理事项都将是由“代价”注解其毋庸置疑的。如上例中的安全的管理事项的必须真做且做到，就是以生命和鲜血做注解的。《失败学》的宗旨是：努力地不再重犯同样的错误。如上例就是告诉一些具体人：因为未做好这个动作曾经死了不少人，你对操作这个动作的任何的丝毫的疏忽和懈怠，都相当于启动杀人机器。运行《失败学》的自然产物是：成就可检验的真理，成就可作业的规范，成就可操作的技术。尤其是对流程的逻辑和动作的组合进行着恰到好处的维护。趣：《失败学》初名“GOUROU”（狗肉——好吃强身却上不得台面），恐不雅，拟用“失败学”为名。意为失败中学聪明、打工两件事——失败和学习、失之必败焉可不学等等。此名是心情的表达，并非很妥。但后来见报纸说日本人开创了科学新学科“失败学”，不服，遂定名《失败学》。3．《指数法》本法产生于对不同工艺的生产车间管理人的绩效评价。其作用是将绩效中不可比的同类指标加工成可比的同一指标。[例解]考察工时效率的变化。第1个月（期）算出各单位本月的总平均工时产量设为下月基准。第2个月（期）1.用各单位本月的总平均工时产量与上月实绩即基准相比较，算出变化率。2．比较各生产单位的变化率以判优劣（视指标特性而定）。第3个月（期）1.算出各单位截止前月的总平均工时产量设为本月基准。2．算出各单位本月的总平均工时产量。3．算出本月实绩对比基准的变化率。4．比较各生产单位的变化率以判优劣。第4个月（期）此后均重复第三个月的步骤。适当的时候，将指标值稳定下来，遂得切实可行的目标，进入“目标管理”即可。注：1。上述第3个月（期）中的“截止前月”的期间长短需斟酌：（1）避免产品加工的难度影响基准（平均工时产量）的代表性。（2）避免销售淡旺季影响基准（平均工时产量）的代表性。2．非常规产品可不入考察范围。本办法之最重要处在于“比较变化率以定优劣”。一．自己的变化率只表明自己绩效的升降进退，不关别人什么事。二．相互间比“变化率”——蚂蚁同大象比举重，以各自体重作尺度，蚂蚁可举起自己体重的数倍，大象不能，蚂蚁夺魁。（这一思想产生于上世纪70年代末80年代初。那时，我从知青上调到一间集体厂成了工人。因进步快，进厂半年后〈规定是两年〉就转正定级，和一些早我进厂的工友拿一样的工资了。该厂每年都要“评先进”，我发现尽管受我的影响，一些原来“后进”的工友每年都有进步，但与“先进”始终无缘。原因是他们逐年进步的比率虽然比“先进”们逐年进步的比率大，但尚未使他们的“年产值”列上前茅故不能算“先进”。我以为这样“评先进”不好。当初逆不动潮流，至今成“指数法”。）三．要求各个生产单位“变化率≥0”应当不过分（考虑加工的难易程度和销售淡旺季之后）。是为确立管理的施之有道。如果A取《生产总表》控制“计划达成率”；B取《指数法》控制平均工时生产能力的保持与提升。设综合考评中，B可对A有否决权。用《失败学》随时“打补钉”。再设接单——审单加排产。审单以定是否做出承诺，排产即任务分解到人，排产也是细化的审单。执行——出货或出声。出货者兑现承诺也；出声者因故不能兑现承诺当早早报警也。审单加排产，一个动作也不能少；出货或出声，出路只在其一。那么对生产活动而言：管理、控制、激励、目标尽在可掌可握之中。即时可评判；事后可推敲；事前可筹划。从而1．生产活动遵守既定规则执行既定指令驶入既定的运行轨道；2．管理活动一则进入常规护理和应对意外，再则可进行产能、素质和文化的再建设。“工厂管理”自此可在管理工厂的实作中控而谋其制，管而谋其理了。4．《零基步进法》（1）基本步骤同《指数法》；①取上期实绩作下期基准或取前期止平均实绩作下期基准；②取当期实绩与基准比，奖惩优劣之最者。③劣于基准的实绩不进入下期基准的计算，取此前平均实绩代之而入。④同《指数法》“注”。（2）本办法的灵魂是解决能做什么和想做什么的问题。尤其是在连想都不知怎么去想的时候，“想做什么”就越发随意（随便什么人都可以随便怎么想）、诱人、不实在——国人办厂恰恰热衷如此。至于“能做什么”的问题那是全国人民耳熟能详的“运动战”、“游击战”和“摸着石头过河”的方式。《零基步进法》不接受“泡沫管理”——有事不事，无势造势。（3）《零基步进法》不愿混同于流行的“目标管理”。《零基步进法》不考虑人的想象，只以发生过的实绩为尺度。“目标管理”往往比较“人性化”——以尊奉长官意志为目标首选，且不论其是否切实可做得到（这也是很多老板的悲哀）。5．关于标准偏差的运用[案例