变革时代的情境领导

变革时代的情境领导SITUATIONALLEADERSHIP邓行诚主讲2002年11月1日中国·广州SITUATIONALLEADERSHIP2第一单元领导概述一、TheDefinitionofLeadership领导的定义领导是一种影响力、是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。领导的本质是影响力领导既是过程、又是艺术领导的目的是使组织成员自愿地、热心地为实现组织的目标而努力。SITUATIONALLEADERSHIP3DevelopIndividuals部属成长二、RolesofLeadership领导的角色BuildtheTeam团队建设AchievetheTask达成目标SITUATIONALLEADERSHIP4三、Leadership&Management领导与管理领导是管理的一个方面、属于管理活动的范畴领导是高层次的管理；领导是战略性的管理；领导是“超脱”的管理不能把领导者与管理者混为一谈。Leadership领导Management管理SITUATIONALLEADERSHIP5领导与管理的主要区别项目Management管理Leadership领导对象人、财、物、信息及管理系统人权力基础职位个人魅力部属动力来源福利待遇事业前景目标共享取悦上司的愿望领导人的承诺变动低高控制机能预算规章规划控制职权愿景、价值、目标、企业文化进行方式指示、命令、督促、政策期望、承诺经常用语效率、系统、流程、标准激励、荣耀、勇气、贡献SITUATIONALLEADERSHIP6经理人与领导人（管理者与领导者）：ManagerandLeader:经理人注重的是制度、流程、规章;而领导人注重人。经理人习惯守成;领导人习惯创新、喜欢冒险。经理人常依赖控制、命令;领导人却常激发信任。经理人只顾眼前，领导人具有远见，且有创见。经理人习惯把事情做对，领导人习惯做对的事情。SITUATIONALLEADERSHIP7四、Leadership&Power领导与权力1.领导影响力的来源----权力2.权力的类型3.两大权力系统的比较4.领导权威=职务权力+非职务权力（职务影响力）+（个人影响力）SITUATIONALLEADERSHIP8权力的类型权力职位权力非职位权力合法权奖赏权惩罚权专长权个人魅力感情权背景权SITUATIONALLEADERSHIP9两大权力系统的比较职位权力非职位权力来源法定职位个人业绩、个人素质范围大小受时空限制确定：1—0不受时空限制不确定：—-方式行政命令、外在作用自觉接受，内在影响效果服从、敬畏信服、信赖性质强制性影响力自然性影响力（自然领袖）不因人而异因人而异SITUATIONALLEADERSHIP10五、StylesofLeadership领导风格1.领导风格是指领导者在影响人的过程中对权力的运用方式，也叫领导方式。Leadershipstyleisthepatternofbehaviorstoinfluenceothers,asperceivedbythosebeinginfluenced.----KenBlanchard2.领导风格理论Theoryofleadershipcontinuum领导连续统一体理论Managerialgrid.管理方格论Situationalleadership情境领导论SITUATIONALLEADERSHIP11以领导者为中心以下属为中心领导者职权运用下属自由度领导者果断地作出决策，并宣布执行就可领导者作出决策但要说服部属予以执行领导者作出决策，并根据下属的问题进行解决领导者提出试验性的决策，可根据下属的意见进行修改领导者提出问题，征求意见，最后再作决策领导者规定问题的范围，在范围之内，领导者与下属共同决策领导者允许下属在职权范围内自由行动领导连续统一体模型SITUATIONALLEADERSHIP12对生产的关心度管理方格图1.99.95.51.19.1123456789123456789对人的关心度高低高SITUATIONALLEADERSHIP13第二单元SituationalLeadership情境领导一、Whatissituationalleadership?什么是情境领导？Effectiveleadershipisnotjustaresultoftheleader’sbehaviors,butwhetherthebehaviorsisappropriatetothesituation.领导的有效性不仅取决于领导者的行为，而且取决于领导者能否根据不同的情境采取相应的领导方式。Thereisnoonerightstyle.世上没有正确的领导方式。Ｗhatworksinonesituationmaynotworkinanother.在一种情境下的有效领导方式在另一种情境下未必有效。Youneedtoknowwhatthevariousstylesare,andwhenandhowusethem.需要认识各种领导方式以及什么时候和如何去使用。SITUATIONALLEADERSHIP14二、SituationalLeadershipModel情境领导模型高支持和低指令式行为高支持和高指令式行为低支持和低指令式行为高指令和低支持式行为高中等低高的胜任能力高的投入程度足够的胜任能力不定的投入程度一些胜任能力低的投入程度低的胜任能力高的投入程度D4D3D2D1支持式行为指令式行为低高高已发展发展中个人发展阶段SITUATIONALLEADERSHIP151.TwoScales两个维度DirectiveBehavior指令式行为SupportiveBehavior支持式行为SITUATIONALLEADERSHIP16DirectiveBehavior指令式行为设立目标或工作目的；预先作出如何分配下属工作的计划；与下级交流工作的轻重缓急关系；明确个人在任务完成过程中的责任；确定以后工作的期限；决定工作评估的方法；示范或讲解如何完成具体任务；检查下级是否及时、适当地完成工作。指令式领导行为建造起构架，控制机制和监督机制，对于发展下属的工作能力很重要。SITUATIONALLEADERSHIP17SupportiveBehavior支持式行为倾听下属遇到的困难；表扬下属工作取得的成绩；征求建议或想法；鼓励或向下属保证对他的工作能力的欣赏；互相交流有关组织的资料；透露领导者个人的资料；减少解决问题或作决定的困难。支持式领导行为有助于激发下属对工作的投入热情。SITUATIONALLEADERSHIP182.TheFourLeadershipStyles四种风格S1---Directing指令式S2---Coaching教练式S3---Supporting支持式S4---Delegating授权式SITUATIONALLEADERSHIP193.DevelopmentLevelofIndividual四个阶段高中等低高的胜任能力高的投入程度足够的胜任能力不定的投入程度一些胜任能力低的投入程度低的胜任能力高的投入程度D4D3D2D1已发展发展中SITUATIONALLEADERSHIP201)个人发展阶段取决于两个因素的组合：Competence工作能力Commitment对工作的投入SITUATIONALLEADERSHIP21Competence工作能力与工作任务相关的知识正规教育岗位培训工作经验对组织机构的了解可以掌握的技巧制定计划时间管理技巧人际关系技巧SITUATIONALLEADERSHIP22Commitment对工作的投入动机对工作任务感兴趣并乐于投入到工作中对成功的渴望与激情信心对自已的工作能力有自信SITUATIONALLEADERSHIP232)FourDevelopmentLevelsofindividual部属发展四个阶段D1---theEnthusiasticBeginner热忱的初学者D2---theDisillusionedLearner觉醒的学习者D3---theCapablebutCautiousPerformer能干但谨慎的工作者D4---theSelf-reliantAchiever独立处事的成功者SITUATIONALLEADERSHIP244.MatchingLeadershipStyletoDevelopmentLevel领导风格与发展阶段的配合SITUATIONALLEADERSHIP255.TheDevelopmentandRegressiveCycles发展及倒退循环TheDevelopmentCycleisusedtodescribethesequentialprogressofanindividualthroughthefourdevelopmentlevels.发展循环是用来描述一个人经历四个发展阶段的按序进度。TheRegressiveCycleisusedtodescribleadeclineinperformance(regression).倒退循环用来描述部属工作表现的下跌(倒退)。SITUATIONALLEADERSHIP26TheDevelopmentCycle发展循环高支持和低指令式行为高指令和高支持式行为低支持和低指式行为高指令和低支持式行为D4D3D2D1指令式行为高低支持式行为已发展发展中高SITUATIONALLEADERSHIP27TheRegressiveCycle倒退循环低支持式行为高指令式行为高高支持和低指令式行为高指令和高支持式行为低支持和低指式行为高指令和低支持式行为已发展发展中SITUATIONALLEADERSHIP28第三单元AnExcellentSituationalLeader成为一个卓越的情境领导者一、Whatdosituationalleaderdo?情境领导者做什么？判断情境领导者的领导方式可从以下三个方面进行：领导者指挥下属的程度领导者支持下属的程度下属在解决问题及作出决定过程中的参与程度SITUATIONALLEADERSHIP29二、FiveStepstoBecomingASituationalLeader成为情境领导者的五个步骤Step1:Determinewhatresponsibilityortaskyouwanttofocusonwiththisperson(orgroup).第一步：确定你要集中影响的人（或群体）的职责或任务。Step2:Specifyclearlythelevelofperformancethatyouwantthispersontoaccomplishinthisresponsibilityortask.第二步：详尽、清晰地界定该人完成其职责或任务的绩效水平。SITUATIONALLEADERSHIP30Step3:Determinethedevelopmentlevelofthepersononthattask.第三步：决定该人对其任务所处的发展水平。Step4:Drawastraightlinefromthedevelopmentlevelcontinuumuptotheleadershipstylecurve.ThepointwherethestraightlineinteractsthecurveindicatestheLEADERSHIPSTYLEthatismostappropriateforinfluencingthatfollowerorgroupinthatparticularresponsibilityortask.第四步：在个人发展水平和领导方式曲线之间画一条直线，两者的交点就是最适合影响负责该职责或任务的追随者（或群体）的领导方式。SITUATIONALLEADERSHIP31Step5:Theappropriatelead