变革激发创新，创新成就卓越

变革激发创新，创新成就卓越对话嘉宾张翔：四特洒有限责任公司副总经理陈斌：《才富》杂志执行总编随着国家经济发展的整体规划在沿海地区已经取得了明显成效，中西部地区的发展要进一步加快步伐。作为珠三角和长三角的近邻和后花园的江西省，首先受到经济发达地区的辐射和影响，近几年发展变化很快，尤其是工业企业和第三产业发展迅猛。作为江西省重点企业的代表，四特酒有限责任公司的成功发展经验，尤其近几年取得的显著成效令人瞩目。为此，我们循着明星企业发展的足迹，探寻成功企业的人力资源管理之特点、特色。四特酒有限责任公司座落在中华酒文化的发祥地之一——江西省樟树市。樟树市原名清江县，是历史名镇，号称“三都”：药都、酒都、盐都。其中“酒都”的称号就是因“四特酒”而来。该公司是一家集科研、生产、经营为一体的大型酿酒企业。生产的产品包括“年份酒系列、青花瓷系列、星级系列、老窖系列、商务系列和四特福系列”等六大系列三百多个品种。其中“珍藏四特、15年陈酿、9年陈酿、青花瓷、5年陈酿、四特老窖”等产品做为“特香领袖”代表热销全国，形成了覆盖高中低档、高中低度的产品结构。四特酒是国家白酒“特香型”国家标准制定者和典型代表，是全国唯一采用大米为原料酿酒的企业，享誉海内外。曾获多项国家专利。2004年，四特品牌荣获“中国驰名商标”。是全国食品行业纳税百强企业，江西省工业企业纳税排名第八位。产品畅销全国20多个省市自治区，并出口欧美、东南业、韩国、澳大利亚等国家和地区，被誉为“中国特优名酒”。2005年四特公司改制，由原有的国有企业改为民营企业。张翔就是在刚改完体制后（2006年）进入四特的，当时四特改制刚刚完成，由于固有观念和思维固化的缘故，企业的现代管理框架尚未构建完成，为了保持平稳过渡，整个管理方式基本还是沿袭原有国企模式，变化不大。张翔以人力资源总监的身份进入四特，首要目标就是构建企业的现代管理方式，包括组织建立、管理方式变革、人力资源结构调整、新型企业价值观建立、作业流程优化等等，让现代管理方式服务于企业在激烈的市场竞争赢得优先地位。如今，四年已经过去了，四特品牌的知名度和美誉度得到了极大的提升，在全国的影响力大大提高，在同行业的地位稳步提升；企业由原来的“经验管理阶段”发展到了“制度管理”和“程序管理”阶段，规章制度、管理方式也越来越现代化。四特是怎么做到的？张翔在这个过程中充当了什么角色？他在四特开展了什么变革？为了揭秘这一答案，在四特集团新设在南昌的总部办公室里，我们与张翔展开了一次愉快的沟通，张翔的身份现在是四特酒有限责任公司副总经理。《才富》：四特作为一个从国有性质改制为民营的企业，改制至今肯定进行了很多方面的改革。现在让你回头再看，你认为在这个变革过程中，人力资源管理方面都进行了哪些改革？工作主要分为哪几个阶段（部分）？张翔：企业改制的目的就是要打破原来相对僵化、保守的思想意识和观念，打破平均主义大锅饭的管理方式，改良经营模式和各项管理措施，使企业走上规范化的现代管理上来。企业体制发生了变化，那么改革也就不可避免。应该说四特公司从董事长到各位员工都对变革给予了大力支持，尤其是董事长高瞻远瞩，把握方向，在政策和资源上给予了充分的、有力的支持，使一系列的变革能够比较顺利的进行。如果从人力资源管理的方面来讲，我认为整个HR变革应该分为三个阶段：第一个阶段是“造梦”阶段。我们要有一个新的梦想（规划），一套新的价值观念，一个共同的愿景和方向，因此，在这个阶段，我们重点就是重新造梦，让大家知道我们的梦想是什么？我们HR应该朝什么方向努力。第二个阶段是“造法”阶段。这个造法是指找到合适的方式、方法，意思就是有了梦想（规划）之后，你必须要出台一整套的方法、措施去实现和支撑这个梦想，为这个梦想的实现做一个整体的设计和构建，比如企业的组织设计、各种规章制度建设、管理理念的选择和定位、人力资源结构调整、流程优化、人员配置及提升等，我们的目标就是期望公司能够拥有一整套适合性强的、有特色的、规范化、标准化的运作模式和制度做保障，而非悬在空中，不知道怎样落地，或照搬照抄。第三个阶段就是“造力”阶段，这个力就是指执行力，有了合理的规划，有了正确的方法和措施，接下来就是如何执行的问题。所以，针对于这个阶段，我们必须要有足够的魄力去贯彻落实，去发挥高效团队执行力，确保企业的“梦想”能够一步一个脚印的稳健实现。总的说来，这三个阶段既是循序渐进的，缺少了其中任何一个环节，我们的梦想和改革都是不可能取得成功。具体到都做了哪些变革，不外乎人力资源管理的各个模块，所不同的是，四特在这几年的HR变革中，始终围绕着“特色”二字，也可以说某种程度上是对HR理论的一点创新吧。如果展开讲就比较多了，有机会的话我们可以进一步相互学习和探讨。《才富》：谈人力资源管理工作无非就是谈人才的选、育、用、留问题，而在这四个问题中，最核心的就是用和留。就四特目前的情况来讲，四特在用人方面坚持的是一种什么理念？有哪些特色？张翔：其实“选”和“育”非常重要，某种程度上讲是“用”和“留”的前提。首先，我们要弄清楚“人才”的含义。所谓人才，每个人的理解和定义可能不一样。我们对人才的理解是：具备良好的工作态度、优秀的职业化精神、科学合理的知识结构、适应性很强的实战技能和较好的创新意识。企业的用人问题是一个系统性的问题，包括考察（人才选拔）、调配、再培训、考核等几个环节。就人力运用方面讲，我们坚持的理念是“品德优先，概念第一，素质扎实，勇于承担”。为什么要坚持品德优先、概念第一呢？一个人能否在企业生存和创造价值，首先需要具有良好品德，“有才无德不敢用，无德无才不堪用”。然后就是要具备工作概念，没有工作概念的人就像木头人，永远理不清楚，怎么可能把工作做好？素质扎实，勇于承担就是要求人才必须具备岗位所需的专业能力和专业素养，敢于承担责任，具有梦想和激情。在人才合理调配方面，我们坚持的原则是“有展现才能有发现”。每一位进入四特的员工，我们都会结合其职业发展规划，尽公司最大的努力提供合适的平台，平台给你之后，就需要快速展现自己的价值，让公司能够看到你的价值所在。如果价值得到了展现，符合公司的发展需要，那人才就会得到重用和晋升。同时，我们还会特别注重人才的职业化精神和适应性。我们需要的是“水陆两栖”的特种作战部队，既能在水中作战，也能在沙漠作战。不要那种只会在“外资”企业做事，不会在其他企业做事的人。因为公司每时每刻都在高速发展，这对于人才的职业化和适应性方面也提出了越来越高的要求，所以四特在人员岗位调整和安排上，也会重点考虑和评估人才的职业化精神和适应能力。第三个环节就是人才再培训。我们用人不能仅仅将眼光放在目前如何使用上，也应考虑将来如何应用上，即“潜力培养”。对人才开展职业再培训，这也是用人的一个重要环节。就四特的情况来讲，我们在人才再培训上基本上是从三个角度着手：首先，一行一策。不同的系统，不同的部门采取不同的方式进行再培训，培训的内容也不一样；其次，理念为先。我们认为一项工作能否做好关键就在于理念，你是否有这种思想、态度，有了这种理念就决定了你的工作态度和工作质量，所以，在培训方面，我们会重点进行理念培训；其三，团队提升。对于员工再培训，我们期望的目标不是某个人能力能得到大幅度提升，而是希望整个部门、整个团队的能力和思想观念能得到大幅度提升。《才富》：那么四特在留人方面，你们是如何开展工作的？张翔：在留人方面，我们也有一个理念，那就是“留人先留心，留心先留情”。我个人认为留人说到底就是留住人的心，只有他的心在企业，他才能真正为企业所用，否则即使他人在企业，心不在企业，他终究有一天会离开。所以，留人，我们要留心。那如何留心呢？这就需要留情，企业要善于培养员工关系，与员工建立在很大程度上能产生共鸣的深厚感情。有了感情，员工的心就会在企业，人才也就留住了。所以，留人没有什么高深的道理，关键就在于学会如何与员工培养感情，建立以“情”为主导的薪酬福利制度，以感情为基础来开展留人工作。《才富》：在四特，你实施了很多变革，引入了很多现代化的管理理念。就目前的情况来看，你认为这些措施是否已经产生效果？你当前还面临着什么压力？张翔：这些理念和措施到底产生了多大的效果，我没有做过正式的统计和分析。但是，就目前企业的管理现状和经营情况来看，效果应该还是比较明显。有专业的管理咨询机构曾在我司进行过调查，企业在人力资源管理和员工满意度方面，已经呈现出良性的、积极的、向上发展的态势，越来越显示出标准、规范和专业化的特色。这在全国整个白酒行业应该是比较先进的，也是比较具有代表性的。至于压力，当然也是有的。例如我们目前面临的一个重要压力就是车头与车厢的速度不太同步，缺乏高素质的中高层专业和管理人才。这种情况可能很多企业都普遍存在，但是普遍不代表可以坐等，因此，针对这一问题，我们已经开始着手重点解决，解决的基本思路就是坚持企业战略发展方向不动摇，首先确保现有骨干人才不流失，再采用“外引内培”的方式，下工夫自己培养。在确保了这两方面的基础上，不断的建立第二、第三梯队人才，不断的克服困难和压力，增强人才发展后劲，不断提升企业核心竞争力。紧紧围绕企业发展的“梦想”，不断的以变革激发创新，创新成就卓越。