从技术业务骨干走向管理

从技术业务骨干到主管主讲人：黄亨煜西三角咨询集团高级培训师第五层次开发课程创立人[e-mail]课程大纲第一单元：管理基本理念与组织运作特点第二单元：管理者的角色认知技能第三单元：管理者的组织分工与工作落实技能第四单元：管理者的授权技能第五单元：管理者的有效沟通技能第六单元：管理者与上司沟通汇报的技能第七单元：管理者的人际关系处理技能第八单元：管理者的时间管理技能第九单元：管理者的心态调控技能北京西三角人事技术研究所北京西三角人力资源咨询有限公司北京西三角企业管理培训有限公司上海西三角企业管理顾问有限公司武汉西三角管理咨询有限公司香港职业经理人文摘杂志社新世纪人力资源网()目前西三角咨询集团拥有第一单元管理基本理念与组织运作特点一、什么是管理？管理——管理就是“借力”——通过他人达到目标。什么是管理管理就是有效地将人、财、物、信息、能量等资源进行整合，以实现组织目标的一个过程。管理对象人力财力物力信息能量时间客户管理方法（工具）规章制度流程标准化质管品检CRM沟通等管理目标达到企业成功：销售额、市场占有率客户数目、生产量库存周转率、拜访客户次数品质目标、员工培育等◎有效有效利用选择正确方法要做对的事情二、管理的基本职能任何管理者都执行着五种基本职能计划组织人事领导。控制计划组织人事领导控制计划确立目标与标准；制定规则和程序；拟定计划以及进行预测。组织设立工作部门给下属分配工作、授权建立权力流动和信息沟通渠道协调工作。人事确定人员录用标准；招聘、挑选员工；确定工作绩效评估标准；支付报酬；进行工作绩效评估；向员工提供建议；对员工实施培训和技能开发。领导促使他人完成工作；维持士气；激励下属。控制对照制定的标准检查实际工作绩效；在必要时采取适当的行动三、管理者与职业精神职业人职业经理职业道德职业标准职业精神——深刻理解管理的含义管理者的职位从哪里来？创业经营者的替身创业经营者的立场是什么？共同配合完成创业经营者的任务管理者与领导者管理与领导的区别“管”与“教”的区别四、职业人的八大标准标准一：以此为生标准二：精于此道标准三：乐在其中标准四：积极心态标准五：内心高标准标准六：细微之处做得专业标准七：为客户考虑标准八：他人不可轻易替代五、组织的特点企业是按照特定目的被组织起来的人群。企业组织的特点有严格的等级结构分部门分职位按照流程运转组织结构范例员工1员工3员工4员工2主管1主管2高级经理1员工5员工6经理高级经理2总监企业为什么需要等级结构？1、人的能力有差异2、更多的时候需要的是执行，而不是为什么3、“权力”需要有规则地分散4、等级结构并非是资格等级5、我们缺乏的是等级观念六、组织的作用群体要提高战斗力，必须进行组织化；组织化的过程是一个建立严格等级结构、规范流程和岗位责任的过程。做公司就是做规范、做制度！七、组织是怎样运转的显规则——流程和制度潜规则——大家默认的行为守则生产的过程是靠流水线传递的过程管理的过程是靠工作流传递的过程文档、信息或任务按照一定的过程规则流转，实现组织成员间的协调工作以达到业务的整体目标。当前，大部分企业的管理程序都是以手工为基础，流程参与人员在处理完自己的工作之后，手动地将流程档案交给下一位人员来处理。管理=表格+流程八、管理者的任务（一）管理自己（二）管理下属（三）管理“任务”（一）管理自己管理自身是管理别人的开始；言传与身教管理自我的内容：1、能力提升2、时间管理3、素质礼仪4、语言管理5、心态管理（二）管理下属了解下属需求了解下属特点：个性、能力安排任务授权、辅导、激励、评估、培育（三）管理“任务”明确公司战略明确公司目标明确上级期望明确部门职能明确部门目标明确临时任务第二单元：管理者的角色定位与认知技能引言：新主管常犯的十大错误一、角色变化测试二、管理态度测试三、管理者六种角色四、骨干员工与管理者的区别五、角色转变困难五原因六、管理者三种心态七、管理者的责任八、管理者的职权九、管理者所需的技能十、角色认知练习引言：新主管常犯的十大错误1、试图立刻行使他们的权力；2、当员工遇到问题就试图把工作接过来；3、试图改变部门中所有的规则与流程，一切按照我的来；4、试图表现“我还是原来的我”；5、密切注意了高级主管的要求，而忽视了员工的需求和感受；角色定位问题一个人被认为“成熟”“不成熟”取决于什么？一个管理者被认为“成熟”“不成熟”取决于什么？一、角色变化测试假如您已知道自己的生活将发生如下变化，您是否仍能愉快地从事管理工作？1．您将越来越多地涉及管理，和技术的联系越来越小。是否2．一旦决定搞管理，就不能半途而废。即使您想再去搞技术，也是办不到的，因为技术的进步太快了。是否二、管理态度测试1．如果让您去选择一个不同于现在工作的职业，您喜欢做一个－―A．医生B.勘探员2．您喜欢读哪一方面的书？A．地理学B.心理学3．您喜欢怎样度过一个忙碌的夜晚？A．动手做点东西B.和朋友聊天游戏4．如果某人耽误您的时间，您会怎么办？A．总是很耐心B.往往要发火三、管理者六种角色（一）规划者（二）营运者（三）沟通者（四）团队领袖（五）教练员（六）业务骨干规划者1、规划部门业务发展方向2、确定或改变部门职能3、职能分解与下属职责确认4、确定下属职位说明书5、确定或改进部门主要工作流程6、确定或改进部门工作标准管理营运者1、制定或修正部门业务目标2、制定工作计划3、工作分配与权限委任4、工作检查与控制5、绩效考核与改善目标制定沟通者1、传递信息向下：职能、流程、标准、目标、建议等向上：计划、总结、建议等横向：业务进度、工作项目、配合方式等2、保持或提高工作标准，达成目标3、保持员工工作士气4、保持沟通渠道畅通、团队领袖1、了解每一部下，发挥每人的优势2、促进组织化，提高团队能力3、激发员工工作积极性4、减少抱怨或不满、教练员1、招聘合格员工2、训练新员工3、实施在岗培训4、培养接班人5、辅导问题员工6、辞退不合格员工、（六）业务骨干以身作则带领团队直接完成任务身先士卒示范作用四、骨干员工与管理者的区别骨干员工管理者组织中位置执行层监督管理层职责范围专项事务团队工作对象事人+事工作技能作业技能人际、管理评价标准个人成绩团队成绩自我实现技术专家管理专家五、角色转变困难五原因1、能力差异2、角色惯性与角色惰性3、成就感缺失4、定位模糊5、不知道付出多大代价技术专家心态管理者心态领导者心态六、管理者的三种心态七、管理者的责任直接责任领导责任管理者直接责任计划决策指挥控制推动检查管理者领导责任对所负责区域,所领导下属,所涉及职责,以及其领导行为所产生的最终结果负责。八、管理者的职权直线指挥权（工作决定权、分配权、检查权、修正权等）参谋建议权（提案权、人事任免建议权、奖惩建议权等）技术技能人际技能概念技能九、管理者所需的技能管理者的基本能力业务能力人际关系能力概念形成能力高层管理中层管理一线管理3类能力在不同管理层次上的比重技术技能人际技能概念技能高层管理者184339中层管理者354223基层管理者503812不同层次的管理者用于每项技能的时间分布(%)《财富》500家大公司的经理们认为：缺乏人际交往技能是其中最重要的原因。50%以上的经理和30%的高级经理，都在某种程度上存在着人际交往的困难。为公司做招聘工作的人员认为，人际关系技能最重要。管理者的技能目标计划时间沟通团队激励辅导授权管理能力层级发展管理战略方向管理项目和变革管理业务绩效管理下属管理人际关系管理自我管理者分类及技能要求十、角色认知练习第三单元管理者的组织分工与工作落实技能组织分工与工作落实技能一、认识组织结构二、明确部门职能三、确定岗位设置四、进行职位分工五、制定工作目标六、进行过程管理七、绩效评估与检查八、绩效改进指导一、认识组织结构公司由哪些部门组成？各部门的主要职能是什么？公司的价值观是什么？各部门之间如何运转？本部门在组织中的位置？二、明确部门职能1、认识你所在部门的规定职能；2、认识你的职责范围；3、认识你的权限范围；4、认识你部门的职能在组织中的功能；5、了解本部门本年度的主要工作目标；6、了解本部门历年的工作目标及完成状况办公室职能一、上级：总经理二、主要职能：1.经营企划：·制订企业的发展目标和发展战略·制定和修改公司的规章制度·制定和实施职工教育及培训计划2.人事管理：负责职工的招聘、任用、解聘、离职、考核、晋升、调配、休假、考勤等工作。·薪酬管理、福利管理、管理劳动合同、人事档案、·配合技术委员会组织活动3.财务管理：·负责所有与财务相关的工作·外汇业务·报关业务4.总务：负责全面的后勤保障工作、·负责消防和安全管理工作三、其它职能：1.公关与形象推广2.组织公司的各种活动3.负责来宾接待业务等开发部职能一、上级：总经理二、主要职能：实施规范化的软件开发1.编制产品开发计划书和预算2.分析文件格式、提交分析文件报告3.开发规格书4.按开发规格书编写程序5.根据测试结果修改障碍6.最终实现用户（产品）问题的解决，并提交最终的分析与开发报告、程序及函数说明7.提出和实现符合中国市场的新产品8.承接国内项目三、其它职能1.负责产品的技术支持2.承担新产品的开发业务及新产品，新项目的调查3.整理开发文档4.负责本部门员工的管理教育及培训三、确定岗位设置8小时内工作饱满原则效率原则能力提高原则临时借用原则四、进行职位分工1、职位的分工，首先要分清职责范围；2、职位分工的过程，就是《职位说明书》的制定过程；3、要学会制定简单的《职位说明书》；4、关键是确定“职责范围”和“衡量标准”五、制定工作目标1、什么是目标目标是指在今后一定时间里所要产出的结果。目标是要实现结果的说明,在期望的工作层次上定义具体的结果并达成协议。目标设定的SMART原则SMART目标Specific(具体的、明确的)目标集中；准确地定义相关工作Measurable(可衡量的)可度量、可衡量；评价产出。Agreed(已协定的)上下级共同制定、拥有的；达成一致并承诺Realistic(现实的)现实、可行的；可接受但可延展的挑战Timebound(时限)有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期Cost(成本)注重成本、注重回报、注重效率目标描述举例在1月28日前完成图书馆全部藏书目录的编纂工作，且费用不能超过1万美元的预算。在年底前将客户等待的时间减少15%。在不增加员工编制的情况下，将部门销售水平提高5%。六、进行过程管理绩效过程的管理业绩指导要点1、要具体，忌笼统，贴标签；2、要描述现象，忌对人评价；3、立足点要考虑双方的收益与接受性；4、要针对对方的具体表现，而且是对方可以控制的；5、必须要及时发现及时指出；6、要确保对方真正理解；7、处理得当，员工会当作正面的鼓励。业绩指导注意1、切忌有威胁的语气2、通过信任建立相互的信心3、置身他人之鞋来设计谈话4、防止任何干扰和分心5、要有足够的时间同时要注意效率反馈Feedback•做记录Makenotes•点头微笑Nod&smile•眼神接触Eyecontact•倾听的“声音”Listeningnoise•身子前倾Leanforward•重复/总结Repeat/Summarize倾听的技巧七、绩效评估与检查只有被考核的工作，才可能被完成的好，而奖励那些做好工作的人才能使他们做得更好！传统与现代考核的差异传统考核现代考核关注过去、结论关注未来单项评估双向沟通简单评分辅导和改进绩效主管是裁判教练、顾问下属是工作绩效责任人,与主管关系不大上下级形成良好绩效伙伴关系独立进行，互不联系绩效进行循环评估不规律定期进行绩效沟通十忌1、忌面无表情2、忌不耐烦的动作3、忌盛气凌人4、忌随意打断下属5、忌少问多讲6、忌用“你”7、忌笼统反馈8、忌对人不对事9、忌指手画脚地训导10、忌“泼冷水”八、绩效改进指导绩效改进计划在职辅导绩效改进计划（一）确定绩效改进目标1、工作绩效改进目标2、个人能力提升目标（二）拟订具体的行动方案1、指定阅读的书籍、报刊和杂志等；2、参加脱产的培训和经验交流等；3、