1大唐EAM系统管理员日常工作手册

LOGO中国企业海外并购：总体情况及典型案例Contents典型案例---------三一重工的海外并购中国企业海外并购历史演进中国企业海外并购现状中国企业海外并购分析[ImageInfo]中国企业海外并购历史演进：=•规模小•次数少•目的地局限•行业少•主体少萌芽阶段(1984—1992)准备阶段(1993—2001)起步阶段(2002—2006)增长阶段(2007至今)•南巡讲话开启并购新篇章•横向并购、纵向并购、混合并购•规模化、专业化、数量•企业并购活动逐渐趋于完善并与国际接轨•放宽了海外企业对国内企业的并购管制•金融危机的影响[ImageInfo]第一阶段:萌芽阶段(1984—1992)1984年,中银集团和华润集团联手收购了香港最大的上市电子集团公司——康力投资有限公司,首开中国企业海外并购的先河。海外并购规模小,次数较少,海外并购的目的地局限在美国、加拿大、印度以及中国香港等少数地区,涉及的行业主要是石油化工、航空等少数垄断性行.参与的主体也是少数几个国有大型企业,如中信、中化、首钢和华润等。时间并购企业目标企业持股比例1984.1中银集团和华润集团康力投资有限公司100%1986.9中信加拿大公司加拿大赛尔加纸装厂50%1988.1中国化工进出口总公司美国海太平洋炼油公司50%1988.7首钢集团美国麦斯塔工程设计公司70%第二阶段:准备阶段(1993—2001)1992年邓小平先生“南巡”并发表重要讲话之后,市场经济改革有了明确的方向,私营经济得到快速发展,并在整个市场环境中有了明确的地位。消除了很多企业进行海外投资的疑虑,因此20世纪90年代,海外投资出现了迅速增长的势头。在这一阶段逐步出现了横向并购、纵向并购以及混合并购。企业在规模、专业化程度等方面都有了明显的进步,企业发生并购活动的数量也有了大幅度增长。如1999年至2002年我国对外经济合作的交易额保持着稳步的增长,平均增长率为11.1%,政府批准的对外投资企业数也以每年平均261个的速度稳步增加。总体并购数量仍旧较少。到1998年底,我国己在世界160多个国家和地区投资兴建了5666家境外企业,但在5000多家境外企业中,大多数是通过创建新企业的方式建立起来的,通过并购方式建立起来的海外企业还比较少。第三阶段:起步阶段(2002—2006)我国自加入WTO以后,经济逐步实现与国际接轨,企业并购活动跨入了新的阶段,逐渐趋于完善,并与国际接轨,出现了许多“战略性并购”、“强强联合”等成功的案例。自2002年开始,伴随着中国经济的整体迅猛增长,中国海外投资也开始进入井喷时代,海外并购也开始逐渐薪露头角。时间并购方目标企业标的物金额2001.6海尔集团意人利迈尼盖蒂公司意人利迈尼盖蒂的一家工厂700万美元2002.1中海油西班牙瑞索普公司西班牙瑞索普公司在印尼的五大油田部分股权5.85亿美元2004.10上汽集团韩国双龙公司韩国双龙公司48.9%的股份5亿美元2004.12联想集团IBMIBM的PC业务6.5亿美元现金及价值6亿美元股票2005.6海尔美国美国美泰克公司美国美泰克公司的股权出价12.8亿美元2006.8中国建行美国银行(亚洲)美国银行(亚洲)100%的股权97.1亿港元第四阶段:增长阶段(2007至今)●2007年的全球金融危机给中国企业带来了前所未有的机遇和挑战。大幅贬值的国际资产带来的诱惑难以抵挡,而且各国企业为了摆脱经济危机,放宽了海外企业对国内企业的并购管制,很多中国企业借此开始了大规模的海外并购,因此中国海外并购进入了增长阶段。●2007年起，中国企业海外并购数量和总交易金额呈现出“量价齐升”的增长势头。金融危机严重冲击了世界经济体系的既有结构和利益格局，中国企业在海外并购活动中表现的愈发积极主动。时间事件交易规模2008年2月中国铅业联手美国铅业入股力拓5亿美元2008年9月中石化成功竞购加拿大石油公司136亿元人民币2010年8月2日吉利18亿美元收购沃尔沃18亿美元2010年10月8曰中石化71亿美元入股巴西油田71.09亿美元20012年中海油收购加拿大尼克森公司151亿美元中国企业海外并购现状●总体情况●起步晚但发展迅速。交易量与交易额整体呈增长趋势，尤其是近两年，急速扩张6102219793024101219343144353861699702040608010012019911992199319941995199619971998199920002001200220032004200520062007200820091990-2009中国企业海外并购数量并购数量数据来源：联合国贸发会议，WIR数据库中国企业海外并购现状3804296520100200300400500600700201020112012中国企业海外并购2009-2012总交易额总交易额（亿美元）188207191175180185190195200205210201020112012中国企业海外并购2009-2012并购数量并购数量根据普华永道最近发布的报告，尽管预估的总并购数量较去年有所下降，2012年中国企业海外并购总量创下652亿美元的历史新高，同比上涨54%数据来源：普华永道2010-2012中国并购报告从中国并购市场出境并购完成数量按行业分布来看，能源行业、制造业、金融行业居前三位，占比分别为25%、23%、7%。资料来源：ChinaVenture2012年中国并购市场统计分析报告从跨国并购交易区域划分来看：中国企业跨国并购的三大交易区域是北美地区、西欧和东南亚及澳大利亚。资料来源：ChinaVenture2012年中国并购市场统计分析报告分析——意义分析——背景海外并购的监管和审查放松贸易壁垒增加全球经济逐步平稳回暖企业海外并购成本低廉金融危机的到来和后危机时代的大病初愈，使得欧美企业和相关政府部门都会相对放松对我国国有企业的监管和审查，从而减少跨境并购的政治障碍和隐性成本。国际金融危机的影响正在逐步消退。各国政府经济刺激计划已经开始奏效，世界各国央行的指导利率很低，市场流动资金充足。为中国企业大规模海外并购创造了良好的经济环境贸易保护主义的抬头，限制了中国出口产品，正在损害中国制造，未来，西方国家仍会打出贸易保护主义这张牌，以碳关税的名义增大贸易壁垒，或许碳关税将成为今后数年贸易摩擦的焦点国际金融危机及世界经济衰退造成了众多欧美企业市值萎缩、流动性困难，一些知名大公司的资产持续缩水。企业处在一个需要整合的时期，而资产价值也正好处于底部区域，此时进行并购，成本比较低廉背景分析——动因供求关系型产业转移型外引内联型服务管理型类型分析——类型供求关系型伴随中国经济飞速发展和人民生活水平提高，中国经济对上游资源的需求与日俱增。受“中国因素”影响，全球大宗商品价格自2003年起不断攀升，这令中国付出了巨大的成本。典型代表：“三桶油”（中石油、中石化、中海油）的海外并购风险：资产贬值对其他国家能源经济的威胁产业转移型企业市场已有国内市场延伸至国外市场，此时供应链的整合、全球价值链的布局对企业发展尤为重要并购目标：同行业内业务正在萎缩的企业技术与产品优势突出典型代表：中国大型制造业收购欧洲传统制造企业外引内联型在中国企业海外并购案例中，有一类企业在海外并购中获取了品牌、海外渠道甚至生产体系等资源，但它们的战略重心似乎并不是为了确保自身的国内生产的产品能够顺利打入全球市场，而是将并购整合的资源同样应用于国内市场，形成了“外引内联、横纵联合”的新运营体系，有些企业还借此开创了新的商业模式。将过去具有业务关联性的供应链上下游合作伙伴，通过并购变成自己的子公司，利用自身在专业业务领域内的领先竞争优势。服务管理型中国消费市场庞大，消费者在金融、电信、交通运输等服务性行业内，形成了庞大的跨境服务需求，促使中国本土服务型企业尽快完善全球服务网络，这成为了中国本土服务型企业拓展全球业务网络的驱动力。金融服务业海外资源整合的重要战略意义在于，借助海外收购或参股策略，中国本土金融服务企业可与全球顶尖金融机构形成“你中有我，我中有你”全球利益格局，共同应对未来竞争挑战，同时对冲金融风险，提高中国在全球化时代的金融安全度。典型代表：金融服务业分析----海外并购的成功率低根据《全球并购交易分析库》从1998年1月日至2011年9月30日间共计有1056起由中国企业发起的跨国并购交易,排除了属于传言的355起,正式公布的701起交易中成功完成交易的有375起,成功率为53.50%；也就是中国企业发起的跨国并购有接近一半的交易会失败,低于全球跨国并购平均失败率。而同年美、英国公司的失败率仅为2%和l%。并购失败率——指被撤回、拒绝或过期失效的交易占全部己公告跨国并购交场的比率。分析——风险风险文化风险战略风险整合风险财务风险政治与法律风险经营风险●并购的战略风险是指企业在并购活动中,因选择了不恰当的并购战略而使企业遭受损失的各种可能性的统称●典型代表TCL的海外并购,就是没有制定好并购战略,从而导致并购失败的典型案例。TCL在2004年收购了法国汤姆逊的电视机业务,认为电视机行业的技术和制造在中国具有很大的优势,全球的电视大都产自于中国。而TCL并购欧洲的电视机企业可以利用对方的欧美品牌和顺畅的营销渠道,同时绕过进出口中的贸易壁全和关税,这非常符合传统的并购原理,因此在并购前受到大多数人的看好,并购公告也引起股价的上涨。但是,TCL并购后却问题迭出。现在看来,TCL并购的失败归根结底还是因为没有做好并购战略规划,在选择并购目标时没有对自身行业的发展状况做认真的调查,从而使得对汤姆逊的并购偏离企业原有的发展战略,最终导致了并购的失败。战略风险•文化风险是指在并购后的整合中并购双方由于在文化上的差异,而产生文化冲突的可能性。中国企业在海外并购中不仅要面临民族文化冲突的风险,还要面对并购双方企业文化冲突的风险。•目标企业往往会在本民族的文化背景下形成自己特有的价值观、宗教信仰、风俗习惯以及思维和行为方式,目标企业员工往往对自己企业的文化有着高度的认同感。•并购方在并购之前如果不对目标企业的文化做评估,了解双方文化的差异,而是不加考证就将自身企业的管理方式和制度规范强加给目标企业,很容揚招致目标企业员工的反感和抵制,从而造成整合过程中不必要的矛盾和冲突,甚至可能导致整个并购交易的失败。文化风险•企业并购的最终目的是为了获得管理协同效应财务协同效应、规模协同效应,以提升企业的价值。整合风险是指企业因为并购整合失败,而没有实现预期的协同效应,反而给企业带来损失的可能性。•并购交易结束后,仅仅是完成了并购的第一步,还不能实现企业实施并购的最终目的。协同效应的获得需要成功的整合的支撑,很多企业仅关注并购交易,仅关注并购交易的成本,而忽视了整合环节。整合是对新企业的有形资源和无形资源的整合,包括对资产的整合、财务的整合、业务流程的整合、组织结构的整合以及对人力资源的整合,在对人和物整合的过程中要始终贯穿着对文化的整合,每一个环节的整合的成功与否都影响着并购目标能否实现。•典型案例比如对人力资源的整合,2002年1月,上海电气集团和美国晨兴集团联手,成功收购了原日本秋山公司包括土地、厂房、技术、设备和专利等在内的全部资产,收购后新公司更名为秋山国际株式会社。收购完成后上海电气对秋山国际采用日本本土化管理,保