变革管理课件--GYJ020

欢迎大家来参加本课程的学习！通用管理能力（综合级）自我发展管理团队建设管理资源使用管理质量运营管理项目管理质量与运营变革管理学习目标•理解什么是变革管理•描述变革经理的作用和责任•比较变革管理的各种方法•理解促进变革的内部和外部力量•掌握如何建立和执行变革战略•解释个人对变革的反应•描述文化变革的方法•能够掌握和驾驭公司变革的机制：00-9：10引进变革的力量9：10-9：30所有的变革9：30-9：50变革管理者9：50-10：15课间休息变革的推动力10：30-10：50变革的环境动因10：50-11：05内部分析11：05-11：20继续前进11：20-11：35过程中评测11：35-11：45午间休息发展变革战略14：00-14：20使组织发展14：20-14：35改变个人14：35-14：55改变文化14：55-15：15课间休息执行战略15：30-15：45变革管理的风格15：45-16：05以变革为目标16：05-16：25组织动力学16：25-16：45大作业30分钟变革与变革管理•组织获得生存和发展而做的一系列剧变•变革不可避免地会带来抵触和冲突•解决抵触和冲突，顺利实现转变的过程称为变革管理变革的来源•公司的一个趋势就是变得官僚、懒散和自满•环境快速的变化要求新的技能和策略案例讨论•安全元件公司原先为银行提供产品，公司想发展成为一个更专业的电子元件制造商，把目标用户扩展到电信工业。•尽管业务取得显著进展，但内部业绩并不佳：生产线上存在很高的废品率；承诺的发货日期得不到执行。•尼尔最近加入到该公司，他有变革项目管理的经验，公司高层正考虑让他领导一个变革管理。•业绩恶化的情形是否还能使公司满足市场需求？•客户对很差的发货状况还能忍受多久？变革的短暂历史•技术的快速进步•产品、市场和竞争的全球化•交通和通讯的发展•政府干预的减少为什么要变革竞争加剧并购加剧变革失败的原因•没有充分的准备工作•机械地看待变革的过程•转变状态过程中的失败变革管理箴言•无论对什么情况都自称有同样变革方案的人不是天真，就是吹牛。•变化可能是长久的，但是变化不会一直相同。不同类型的变化需要不同的应对措施。——PaulStrebel（1997）持续改进•变革的压力现在如此频繁•建立一个能适应持续变革和进步的文化案例讨论•安全元件公司业绩和服务质量方面的问题困扰着公司的发展。•尽管公司提出过一系列的改进措施，从质量计划到公司改组，但这些措施除了引起普遍的抵触外，没有改变任何事情。•尼尔刚到公司不久，一个高层管理者告诉他“是的，他们试验TOM已经多年了，但是它当然不会持续很长时间。这不过是管理层某些人的狂热而已。它曾经那么重要，但开始发生混乱后，公司照旧回到原来的状态。”•尼尔被要求制定一个变革计划来根本改善公司业绩并调整文化以适应快速变化的市场。他知道这并不是一件容易的事。•从高级管理者的评论和先前变革措施的失败中能够得出什么结论？•在业绩改善和文化变革两者之间，哪一个可能是尼尔面临的更大挑战？变革时期的管理•冷静地分析公司运做的缺点•对发展方向和应该采取的措施提出建议•使高级管理者接受你的建议•最终使公司员工接受你的建设.两种类型对比对比项目业务管理者变革管理者风险安全、小规模面对未知情形的大转变文化和权力协调组织的文化打破权力和文化对变革的束缚计划与进展尊重规则和制度鼓励员工尝试新的解决方法时间尺度截止期限和时间目标是业绩标准过分强调最后期限可能适得其反任命主持变革的人•由公司的高级管理者主持变革•用内部的变革经理•引进外面的变革经理•让一个职能部门的领导者负责案例讨论•电信公司的需求为安全元件公司创造了空前的增长空间。公司已经采购了新的设备并招募了临时员工，继续从事着扩张计划•公司的元器件寿命非常短，非常高的废品率也被整个行业所接受•公司比较强调对质量的检查，但为了满足大量的需求，管理层的精力都集中在重新设计质量标准——通俗一点说也就是降低质量标准以减少废品率•尽管管理层做了很多努力，但公司的业绩仍旧非常差。尼尔的任务使提高业绩，但他知道业绩的恶化仅是一个更为严重问题的征兆•重新制定质量标准是顾客可以长远接受的方法吗？•重新制定质量标准是管理者或领导的正确反应吗？休息一下吧！变革的类型变革类型变革特征例子封闭的变革发生的变化、变化的原因、需要做的事都是确定的唱片销售商知道他们的顾客群，并知道什么东西能够销售出去有范围的变革对于发生的变化、变化的原因、需要做的事情是适当确定的唱片销售商对市场的变化以及顾客未来的需求有预测，但需要各种调查和分析无限的变革对于发生的变化、变化的原因、需要做的事都是不确定的唱片销售商如果兼并或向娱乐业发展，必须面对不可预测的和无限的变革变革的外因•商业环境的变化是变革最显著的动因•管理者需要不断审视环境的变化•管理者需要密切关注竞争对手变革的内因•新的市场战略或客户交流模式•引进先进的制造流程•建立一个不同的组织结构先发制人的变革•在预期的变化发生之前采取行动•走出去积极地改变商业环境•抛弃固有的运做方式•改变组织结构获引进新激励机制先发制人的例子•环保设备公司游说政府通过新的环保法规•石油公司加强宣传树立在公众面前的形象•某公司为了抵消地区经济下滑而加快业务在全球的扩展•惠普发展新技术和拓展市场案例讨论•电信市场的快速需求使客户能够容忍差的供获方式。如果市场低迷，安全元件公司必将遭遇危机。•现在的业务业绩的恶化只是一个征兆。必须有变革措施来改进业绩和效率。•首先需要一个象征性的变革，但不能使员工认为同往常的所有行动一样，至少应该传达“这次变革是认真的”信息。•尼尔如何让董事会相信他的建议是适合可行的呢？•如不能打破，就不要处理的观点何时不适合？•在此公司，什么类型的动因在起作用？，1999分析经济的变化潜在的增长率和通货膨胀率市场的全球化区域经济技术变化•信息成本降低•技术进步•更短的产品生命周期政治变化市场的政府干预减少。私营和国营企业的政策区域冲突社会变化•更为强调健康和安全•环境关注•社会平等•人口变化•价值观和生活方式法律/立法变化•健康、安全、其他雇员立法产品责任立法生态环境•对环境的关注发散和收敛的前导信号收敛阶段发散阶段竞争者：日益增加的类似产品、服务和形象竞争者：降低的利润可能使它们试图创新的供应或退出消费者：提供产品的差异日益表面化，市场分割开始破坏消费者：一个饱和的市场伴随着增长率的降低和不安定的消费群体经销商：议价优势转到下游经销商经销商：落在后面，因为它们需要适应新的供应供货商：不能提供竞争优势的资源，因为所有的人都知道它们的进贷渠道供货商：新的资源、特别是新技术经常会成为一个发散断点的来源新进入者：不安定的消费者吸引着新进入者案例讨论•尼尔经过对市场分析后认为安全元器件公司将对市场的低迷时期非常敏感，他相信先发制人的策略能够降低商业风险•详细的环境分析揭示了公司特有的技术处在收敛阶段。严格定义的行业标准限制了产品的创新机会•当前的竞争大部分是基于供应的能力。新的供应商正在进入，移动电话的市场正在饱和•尼尔需要评估公司的优势和劣势，需要对资源和能力进行分析•面对战略成本，环境风险的性质是什么？•设计变革计划时，什么样的外部信息可能有用？内部分析的范围•规模经济•劳动力成本•产出水平•质量•创新能力•劳工关系•技术和技能得出结论•核心能力•变化的承受能力•变化的资源变革的障碍•谁反对你的建议,为什么?•谁可能没公开反对但会阻挠变革?•谁将在你的建议中损失最多?•反对者有什么样的权力来阻挠你的建议？案例讨论•尼尔需要对公司的资源和核心能力进行内部分析•他把公司分成研发和生产两个部门。研发部门通过技术革新，而生产部门通过效率和降低成本提高业绩。公司的核心能力是技术创新而非业务•尼尔认为业务部门需要进行全面的变革，但他应该采用什么样的战略选择？•变革的关键障碍是什么？•如何评价组织的变革能力？继续前