班组管理方法与工具

中海油班组长管理方法与工具班组长：基层管理者管理者最重要的责任：就是创造出能让员工发挥的舞台,以激励员工发挥其潜能,追求创新与卓越。领导者不要仅在乎属下、别人身上的小木屑，而忘却了自我心中的大梁！急事，慢慢的说大事，清楚的说小事，幽默的说没把握的事，谨慎的说做不到的事，别乱说没发生的事，不要胡说伤害人的事，不能说班组长常用的管理工具与方法主要内容1.目标管理工具2.PDCA模型工具3.问题分析工具：鱼刺图分析法4.OJT—班组长有效培训下属的工具5.班组5S6.目视管理与看板管理班组长工作的困惑上面千条线，下面一根针管理工具班组长班组员工班组员工班组员工班组长心目中的员工一、目标管理工具•目标管理在企业中扮演着推进器和领航标的角色，它提倡企业以公司员工为中心，人人参与管理，实现员工的自我控制，将公司利益与个人利益有机结合，从而保证企业目标与员工个人目标的一致性。目标管理过程图示目标管理•安排日常工作–以目标管理方式安排工作，完善考核–应对上面千条线，下面一根针•部分班组长亲力亲为，•虽然很辛苦，•但作为管理者并不称职。总工作站队工作班组工作员工工作目标成果的评价•1．评定“达到程度”。•2．评定“复杂困难程度”。•3．评定“努力程度”。•4．规定三个评价要素在目标项内的比重，作出单项目标的初步评定。•5．对达标过程中出现的非本人责任和努力所能排除的不利条件，酌情采用一定的修正值进行修正，得出各单项目标评定值。•6．将各单项目标评定值分别乘以其在全部目标中的权数，得出单项目标的比重值，然后加总，便得出该个人的目标成果综合评定值，然后按A、B、C三等，评定目标成果的等级。目标成果评价要素比重参考表目标的完成程度目标的难易程度目标的努力程度上层管理721中层管理532基层管理523目标成果评价综合因素表目标内容责任单位责任者备注目标值实际绩效达到率︵%︶评价比重比重分数难易程度评价比重比重分数努力程度评价比重比重分数成绩等级⑴⑵⑶⑷⑸=⑶×⑷⑹⑺⑻=⑹×⑺⑼⑽⑾=⑼×⑽⒀⒁目标完成程度目标难易程度主观努力程度综合评价修正值完成时间±20%目标序号⑿课堂练习以下是某班组长2010年1月份的工作：–抓好班组生产、安全、设备、工艺等管理–杜绝“违章指挥、违章操作、违反劳动纪律”•问题：你们在进行以上工作的时候会进行人员分工吗？•角色：班组长输油泵房星级岗位考核标准1、上岗人员佩带上岗证、携带安全承诺书，特种作业人员须持有特种作业许可证（达不到扣1分）2、每周组织一次安全活动，内容充实，记录工整。（达不到扣1分）3、根据安全规定安排组织应急预案演练，并认真进行记录。（达不到扣1分）4、上墙图表齐全有效，岗位资料齐全，填写规范。（达不到扣0.5分）5、按规定配备消防器材、绝缘工具、防爆工具，并定期检验，做到表面清洁，摆放整齐。（达不到扣1分）6、照明灯具、操作开关、电气设备等符合防爆要求。（达不到扣1分）7、按规定配备可燃气体报警器，定期检验，齐全完好。（达不到扣1分）8、设备、设施安全附件完好，接地装置完好。（达不到扣1分）问题:如何进行工作分解？二、PDCA模型工具•PDCA最早由美国质量统计控制之父Shewhat（休哈特)提出的PDS（PlanDoSee）演化而来•由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式，所以又称为“戴明环”。•我们经常觉得自己很累、很累、也很忙•闲来思索却发现一切都是茫然的……•盲目的工作会带来•空虚•不自信•找不准自己的定位•前途在哪里？……茫？忙？忙、茫、盲这一切，都是因为我们•我们究竟该如何有效率和有效果的工作。•今天的课程首先介绍班组长的一个管理工具---PDCA•它基本上可以解决这些困惑•行动没有目标性•行动没有计划性•得过且过不思进取1、P—Plan计划•凡事均有计划而为之，谋定而后动，则在战略上已处于先赢。•计划包含指标：5W1H•计划前的调研:可行性、可操作性、利润回报……..等。•计划的周密程度决定成果。5W1H思考模式WHATWHYWHENWHEREWHOHOW目的原因何时地点人员方法做什么？能不能不去做？为什么需要做？何时做？为什么这个时候做何处做？为什么要在该处做何人做？为什么要该人做如何做？有没有其他方法做2、D—DO执行1、按计划做事，心里有数。2、分工合作，共同达成目标。3、C—Check检查/检讨•依据目标规划每个环节的指标要求•按要求检查•检讨行动的得失•体验进步的快乐•对不足进行改善性的规划•从这里开始，又一个PDCA循环开始了！4、A—Action改善/改进•对不足的展开改善活动•对检讨中发现仍有优秀方法的要采用•好上加好就是改进PDCA循环管理模式理念•做一件工作首先以计划开始，不是盲目的，而是有备而战•再好的计划不执行，不统一行动，结果也为零•我们按指定的方案或按要求做事——做了又怎么样？做得好否需要检查•检查了不改善也为零，得再次确定改善的方案•职业生涯管理的重点就是让自己每一步成长的脚印都是踏实地并有收获;•PDCA循环管理模式，使自己在不断改进的基础上获得全方位能力提升，并形成经验价值链。个人成长的道路上，你不必过于担心结果最终怎样，关键还在于你是否走好了每一步。小贴士•PDCA管理模式中每一个环节都是最重要的•对每一个环节的理解上，存在侧重点不同特别提醒•——P：什么才是最好的方法？•要考虑：可行性、可操作性、成本……•——D：行动个案除非技术性操作流程才有严格的步骤，而大多数情况下，执行中并无套路可言•——C：检查是对结果的验证，不能立即举起“棒子”……检查是促进式，而非现场管理•——A：并非做到了就没事，好上要加好的心态才是控制成本减少浪费的关键……对每一个环节的理解上，存在侧重点不同•PDCA循环管理模式只是一种过程控制的方法。•班组之目标达成离不开PDCA任何一个环节。•不要以为PDCA循环是一个个单独的运作,恰好它们之间是互相关联与渗透，任何一个阶段也可能就是一个循环的开始。综述三、问题分析工具—鱼刺图分析法•鱼刺图因果分析法是企业经营管理，特别是质量管理的利器，应用极其广泛。鱼刺图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。•鱼刺图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼刺图分析法•鱼刺图分析法：这是对问题原因进行直观分析的一种方法。即把各种影响因素按其影响程度的大小分成若干个等级，并利用鱼剌图层层列示出影响因素，从而由表及里地把造成问题的原因梳理出来问题R1r1.1r1.2r1.3R2r2.1r2.2r2.3R3r3.1r3.2r3.3R4r4.1r4.2r4.3鱼刺图的分类•A、整理问题型鱼刺图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）•B、原因型鱼刺图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）•C、对策型鱼刺图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）鱼刺图制作方法•制作鱼刺图分两个步骤：–分析问题原因/结构–绘制鱼刺图。•分析问题原因/结构–A、针对问题点，选择层别方法–B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）–C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系–D、分析选取重要因素–E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。鱼刺图制作方法•鱼刺图绘图过程–A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨–B、画出大骨，填写大要因–C、画出中骨、小骨，填写中小要因–D、用特殊符号标识重要因素要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行案例分析《他的脚为什么会被砸》•请各小组讨论后用鱼刺图来分析小曹的脚为什么会被砸？•提示：原因型鱼刺图•根据案例中的解决措施再请各小组画出对策型鱼刺图。四、OJT—班组长有效培训下属的工具•OJT是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。•所谓OJT，就是OntheJobTraining的缩写，意思是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。OJT作用和注意点•作用：–提升工作绩效分担工作提升单位向心力便于工作调度•注意点–1、由基础到应用；2、从简单到复杂；3、让其动手看看；4、让其积极地提问；5、不停地关心、鼓励；班组长太忙?太忙没时间训练下属能力差忙就是培育的时机我们常落入的恶性循环冰山理论知识技巧态度行为OJT与OFF-JT的训练目标比较训练項目OFF-JT的目标OJT的目标态度接受习惯形成知识理解、记忆应用技巧会操作熟练案例•李安是热媒炉班的班长，日前班里人员王明跳槽，据站长告知，王明在辞职时反应在热媒炉班没有学到东西，所以李班长下定决心要好好培育今天来报到的新进人员王石，他把王石找来，告诉他，身为热媒炉班的职工，应该懂得热媒炉岗位的操作流程，并会处理运行中碰到的问题，只要他努力学，他将会好好的培育他，如果有不懂的地方也可以请教资深的刘华及张友，他并把这几位资深人员找来再特别交待一番。案例•时间一转眼已过了三个月，王石的工作能力始终不能进入状况，李班长好几次想找他谈，但因临时的协调会只好作罢，他也主动拿了许多相关的资料给王石阅读，但是似乎起不了作用。•在参加站队组织的正式录用考核中，王石没有通过考核。看到这样的结果，李班长实在搞不懂为什么面试时一副聪明样的王石，会通不过考核。•讨论：李安班长错在哪里？你们在工作中是怎样培训新人的？新人培训制度•指派优秀员工担当新人的师傅–生活:适应公司环境–工作:适应工作内容•关心频率–前一周:每天一次–前一月:每周一次–前三月:每月一次讨论问题•对于新进入的大学生，如果排到你的班组实习，你怎么办？–当普通工人用。–听之任之，不管他。–。。。培训的技巧•我说给你听•我做给你看•你说给我听•你做给我看案例讨论《王姐转岗记》结合OJT相关知识，你认为班组长小赵哪些方面做得比较好？五、班组5S•5S起源于日本，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是日式企业独特的一种管理方法。5S管理的真谛人造环境环境育人具体内容中文日文英文典型例子整理SEIRIOrganization倒掉垃圾、长期不用的东西放仓库整顿SEITONNeatness30秒内就可以找到要找的东西清扫SEISOCleaning谁使用谁清洁（管理）清洁SEIKETSUStandardisation管理的公开化、透明化修养SHITSUKEDisciplineandTraining严守标准、团队精神5S是企业管理的基础企业方针、目标5S(基石)品质成本纳期服务技术管理QCDSTM5个S之间的关系素养5S整理1S整顿2S清扫3S清洁4S★斜坡理论提升创新下滑安于现状生产岗位和装置现场5S管理责任制原文：3.1各生产岗位实行值日制度，班长安排当班人员轮值负责生产岗位的5S管理工作，对岗位所属的地面、墙面、操作台、吃饭桌椅、通信设施、信息资料文本、事故柜、防护用品、工器具等物品进行5S管理工作负责，班长将其纳入班组交接班；3.2装置现场实行个人或班组区域包干制度，区域由所在装置工区负责划分，承担区域管理责任的个人或班组对现场负责区域的地面卫生、各种胶管、消防器材、机泵卫生等5S管理工作负责。各单位将生产岗位和装置现场5S管理纳入职工、班组每月的绩效考核。生产岗位原文：4.1操作台操作台台面及操作键盘保持整洁，电脑、岗位记录等物件定置摆放，每班由值日人员进行清洁，操作台上不得摆放茶杯、手机、报纸、饭盒等与生产操作无关的物品，不得在操作台前喝水、吃东西。续前（一）原文：4.2操作座椅操作座椅应轻拿轻放，摆放整齐，无人坐时应移至操作台下或桌前，不得野蛮使用、人为损坏。4.3通信设施固定电话、对讲机保持整洁，摆放整齐，具有本机号码标识；岗位人员的手机应关闭或打振动并放在更衣柜内，不得在距操作台2米内接听手机和接发送短信。续前（二）原文：4.4信息资料等文本操作指令、《操作规程》、《岗位操作法》、操作记录、交接班记录、电话号码本及各类管理文件应保持整洁，不得乱涂乱画、损坏，应整齐摆放