第二章政府绩效管理工具-ppt

第二章政府绩效管理工具《政府绩效评估与管理》220世纪50年代表现性评价上级领导根据绩效周期内下属的工作表现，包括工作的数量、工作的行为等，对其做出评价的管理模式。目标管理由德鲁克在其著作《管理的实践》中提出，更加适应当时环境的变化和管理实践的需要。20世纪80年代20世纪90年代关键绩效指标抓住对组织发展有重要意义的关键绩效指标，通过关键绩效指标来落实组织的战略目标和工作重点。平衡计分卡在财务绩效、利益相关者、内部业务流程和无形资产之间勒出具有严密逻辑性的因果关系。绩效管理工具的发展演变32.1目标管理2.2关键绩效指标2.3平衡计分卡2.4主要绩效管理工具比较本章主要内容MainContent4过渡页TransitionPage2.1目标管理2.2关键绩效指标2.3平衡计分卡2.4主要绩效管理工具比较52.1目标管理2.1.1目标管理的内涵目标管理是1954年由美国著名管理学家彼得•德鲁克在《管理的实践》一书中提出的。德鲁克认为一个组织的使命和任务都必须转化为目标，而目标只有分解成更小的目标后才更容易被实现。因此，德鲁克提出让员工和上级一起，根据组织的总体目标，协商制定员工的个人目标，并在目标管理的实施阶段，实行权限下放和民主协商，使员工进行自我控制，独立自主地完成工作任务，从而有效激励员工的工作热情，发挥员工的主动性和创造性。6目标管理理论丰富了现代管理理论，在管理理论中具有十分重要的地位，许多管理学家，比如道格拉斯•麦格雷戈(DouglasM.McGregor)、约翰•享布尔(JohnHumble)、乔治•欧迪伦(GeorgeOdiorne)、德尔•麦康尼(DalcD．MeConkey)都对其进行了界定和解读。综合各家观点，我们可以将目标管理描述为如下一个过程：组织中的上下级一起协商、共同制定目标；根据一定时期内组织的总目标，来决定上下级的职责和子目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。正确理解目标管理的内涵，需要关注目标管理的四个构成要素：明确目标、参与决策、规定期限和反馈绩效。2.1目标管理7明确目标参与决策规定期限目标管理中的目标是对期望绩效的简要概括，它应该是具体的、可量化的和易操作的。绩效目标的制定和行动计划的安排是由上级与下级共同商定完成的，双方需要在目标管理的实施过程中不断交换意见、达成共识。规定每个目标开始和结束的具体时间，它是管理者检查目标完成情况的基本尺度。反馈绩效在目标管理的实施过程中，通过检查和评估活动，不断将目标的完成情况反馈给有关部门和个人，促使其持续调整和修正自己的行动计划。2.1目标管理82.1.2政府组织目标管理的实施1.政府组织成功实施目标管理的先决条件参与式管理模式目标管理所提倡的管理模式是参与式的管理模式，该管理模式强调员工的主动参与，并能够与下属员工明确分享工作中的职责和权利。组织层次分明组织层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级。在组织层次混乱的情况下，明确职责权限是件很困难的事情。工作的反馈员工的成就感越强，越需要上级对自己工作情况的及时反馈，及时准确的工作反馈对于员工工作行为的合理调整和工作水平的提高有着重要的意义。2.1目标管理92.政府组织目标管理的实施步骤根据组织的使命和任务制定组织的总体目标和行动计划，并依据政府部门的管理层次来确定每个部门和个人的具体目标。计划目标实施目标强调以自我管理为核心来开展工作，其主要目的是对目标计划的实施情况进行监控，保证制定的计划按照预定的步骤进行。评估结果将实际绩效结果与预定目标相比较，找出未能达到或远远超出预定目标的原因，从而帮助管理者做出合理的决策。反馈上下级共同回顾目标管理周期，讨论目标完成进度和预期目标达成情况，为制定新目标及为可能采取的战略做好准备。具体而言，政府组织的目标管理主要包括计划目标、实施目标、评估结果和反馈四个步骤。2.1目标管理102.1.3对目标管理的评价1.目标管理的优点第一，目标管理重视人的因素，强调“目标管理和自我控制”。第二，目标管理可以帮助管理者理清思路，利于组织目标的顺利实现。第三，目标管理能改进管理方式和改善组织氛围。2.目标管理的缺点×第一，忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观。×第二，上下级为统一思想所进行的反复沟通需要耗费大量的时间和成本。×第三，目标及绩效标准难以确定。×第四，容易导致员工倾向于短期目标，忽视组织长期目标。2.1目标管理11过渡页TransitionPage2.1目标管理2.2关键绩效指标2.3平衡计分卡2.4主要绩效管理工具比较122.2.1关键绩效指标的内涵所谓关键绩效指标(KeyPerformanceIndicators，KPI)，是指将组织战略目标经过层层分解而产生的用以衡量组织战略实施效果的可操作性的关键指标体系。关键绩效指标体系有三个重要的关键词：关键成功领域(KeyResultAreas，KRA)、关键绩效要素(KeyPerformanceFactors，KPF)和关键绩效指标。三者关系如右图所示。2.2关键绩效指标13要正确理解关键绩效指标的内涵，需要重点关注以下几个方面：关键绩效指标是衡量组织战略实施效果的关键指标。关键绩效指标反映的是最能够有效影响组织价值创造的关键驱动因素。关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的可衡量的绩效指标体系。2.2关键绩效指标142.2.2政府组织关键绩效指标的层次和类别关键绩效指标是一个系统化的指标体系，包括三个层次、四种类别。就层次而言，关键绩效指标要求建立组织、部门和个人三个层次的指标。政府战略目标政府级KPI部门级KPI部门级PI部门职责个人KPI个人PI岗位要求＋政府绩效指标部门绩效指标个人绩效指标政府组织各层次KPI和PI关系＋在具体的管理实践中，通常还会将一般绩效指标(PerformanceIndicators，PI)，即影响组织管理和目标实现的基本指标引入到绩效指标体系中。2.2关键绩效指标15就类别而言，关键绩效指标通常采用财务指标、经营指标、服务指标和管理指标的分类方法。指标类型关键绩效指标单位权重目标值完成情况打分财务指标营业收入亿元25%………………经营指标网络资源利用率%5%………………服务指标服务对象满意度%5%………………管理指标关键人员流失率%5%………………关键绩效指标分类示例2.2关键绩效指标162.2.3基于KPI的政府绩效评估体系设计关键绩效指标的设计通常是采用基于战略的成功关键因素分析法来建立的，关键绩效指标体系的建立过程应当按照以下六个步骤进行操作。确定关键成功领域确定关键绩效要素确定关键绩效指标汇总组织级KPI表确定部门级KPI和PI确定个人KPI和PI2.2关键绩效指标17第一步，确定关键成功领域。明确整个政府组织的战略是什么，并根据组织的战略及战略目标，通过鱼骨图分析，寻找能够促使组织成功的关键成功领域。在这一阶段中，必须明确三个方面的问题：这个组织为什么会取得成功，成功靠什么。在过去的成功因素中，哪些能够使组织在未来持续获得成功，哪些会成为组织成功的障碍。组织未来追求的目标是什么，未来的成功关键因素是什么。某铁路局关键成功领域的确定2.2关键绩效指标18第二步，确定关键绩效要素。关键绩效要素提供了一种“描述性”的工作要求，是对关键成功领域的进一步解析和细化。它主要是要解决以下几个问题：每个关键成功领域包含的内容是什么。如何保证在该领域获得成功。该领域成功的关键措施和手段是什么。该领域成功的标准是什么。某铁路局关键绩效要素的确定2.2关键绩效指标19第三步，确定关键绩效指标。确定关键绩效指标就是对关键绩效要素进行细化和甄选，首先将关键绩效要素细化为反映其特性的指标，其次按照具体的原则在众多指标中选择出关键绩效指标。在确定关键绩效指标的过程中，一艘需要遵循三个原则：指标的有效性。指标的重要性。指标的可操作性。某铁路局关键绩效指标的确定2.2关键绩效指标20关键成功领域关键成功要素关键绩效指标关键成功领域关键成功要素关键绩效指标运输管理运输能力生产性投资完成率客户服务服务质量旅客满意度信息化投资有效率货主满意度列车牵引定数大客户满意度机车日产量路风事件件数货车平均总重服务设施车站评比达标率运输效率货车周转时间列车评比达标率日均装车数利润与增长利润运输总收入旅客货物发送量运输总支出旅客列车正点率非生产性支出劳动生产率总换算周转量每吨换算万公里综合能耗运输从业人员平均数资产管理净资产收益率重点物资运输重点物资运输完成率固定资产利用率市场领先市场份额客货运市场占有率资产负债率客货运收入增长率人力资源职工满意度职工满意度综合指数营销网络有效性客运计划完成率职工开发优秀职工流失率货运计划完成率绩效改进计划完成率运输安全安全管理行车事故率安全基础设施建设安全设施投入线路病害率第四步，汇总组织级KPI表。将前三个步骤分析所得出的关键成功领域、关键绩效要素和关键绩效指标汇总制表，作为整个政府组织绩效评估的依据。某铁路局关键绩效指标汇总表2.2关键绩效指标21第五步，确定部门级KPI和PI。有些组织级的关键绩效指标可以直接被某政府部门承接，成为该部门的关键绩效指标。有些指标则不能被直接承担或由一个政府部门单独承担，这就需要对这些指标进行进一步的分解。2.2关键绩效指标22第六步，确定个人KPI和PI。一部分关键绩效是通过对部门关键绩效指标的承接或分解得来，另一部分一般绩效指标则来自于公务员个人的工作职责。2.2关键绩效指标232.2.4对关键绩效指标的评估1.关键绩效指标的优点第一，关键绩效指标是基于组织战略的指标体系，有利于实现组织战略目标。第二，关键绩效指标是动态的指标体系，有利于绩效评估的科学性和合理性。第三，关键绩效指标的达成，有利于组织利益与个人利益的协调一致。2.关键绩效指标的缺点×第一，关键绩效指标倾向于定量的绩效指标，而忽略定性的绩效指标。×第二，关键绩效指标相对独立，缺少横向上明确清晰的逻辑关系。×第三，关键绩效指标过于强调对结果的考察，而忽略了对过程的监控。2.2关键绩效指标24过渡页TransitionPage2.1目标管理2.2关键绩效指标2.3平衡计分卡2.4主要绩效管理工具比较252.3.1平衡计分卡的产生与发展2.3平衡计分卡1.平衡计分卡的产生1990年，美国毕马威会计师事务所(KPMG)的研究机构诺兰•诺顿研究所(NolanNortonInstitute)资助了一个题为“未来的组织业绩衡量”的研究项目。该项目为期一年，共有12家单位参加。•AMD(AdvancedMicroDevices)•美国标准石油(AmericanStandard)•苹果电脑公司(AppleComputer)•南方贝尔(BellSouth)•GIGNA保险•ConnerPeriphcrals公司•CrayResearch•杜邦(DuPont)•EDS(ElectronicDataSystems)•通用电气(GeneralElectric)•惠普(Hewlett-Packard，HP)•加拿大壳牌石油(ShellCanada)26研究团队最终把目光锁定在模拟设备公司(AnalogDevices)的“企业计分卡”上，它就成了平衡计分卡的原型。小组成员进行了深入的研究和反复的讨论，最终创建了一个新的具有财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个独特层面的绩效评估系统，这个新的评估系统被命名为“平衡计分卡”。随后，项目小组在多家参加项目的企业中运用和实施了平衡计分卡，并总结了正反两方面的经验，最终于1990年12月提交了关于平衡计分卡绩效评估系统的可行性和实施效益报告，项目圆满结束。项目结束后，卡普兰和诺顿总结了研究团队的成果，共同撰写了一篇论文《平衡计分卡——驱动业绩的衡量体系》(TheBalancedScorecard:MeasuresthatDrivePerformance)，发表于1992年1-2月号的《哈佛商业评论》。2.3平衡计分卡272.平衡计分卡的发展脉络据统计调查，在世界500强中有80%的