5章KPI1（PPT37页)

第五章关键绩效指标体系•在绩效考评过程中，管理者要对被评价对象的各个方面或各个要素进行评价，而包括这些方面或要素的概念就是评价指标•绩效评价指标包括：指标名称；指标定义；标志；标度。其中标志和标度又称为标尺标尺的类型•数字式标尺•等级式标尺•定义式标尺等级式标尺举例1234工作质量优良中较差差工作质量定义式标尺举例•请见书133页。设计绩效评价指标的原则•目标一致性原则•独立性与差异性原则•可测性原则绩效评价指相标的选择依据•绩效评估目的•被评估人员所承担工作内容和绩效标准•取得评估所需信息便利程度选择绩效评估指标的方法•工作分析•个案研究•问卷调查•专题访谈•经验总结关键绩效指标绩效考评•关键绩效指标•关键绩效指标的作用•绩效指标体系的建立关键绩效指标•关键绩效指标是keyperformanceindicators的简写，简称为KPI，是反映个体或组织关键业绩贡献的评价依据和指标，是用来衡量某一职位工作人员的工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标涵义•关键绩效指标并不一定能直接适用于或适合所有岗位的人员评估，但因为关键绩效指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效评估的基础•关键绩效指标是指标，不是目标，但是能够通过关键绩效指标确定目标或行为标准•关键绩效指标是绩效指标，不是能力或态度指标•关键绩效指标是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标关键绩效指标作用•作为公司战略目标的分解，关键绩效指标的制定有力地推动公司战略在各单位、各部门得以执行•关键绩效指标的推出导致上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层次各类人员努力方向的一致性•关键绩效指标为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的评估依据关键绩效指标特点•来自于企业战略目标的分解•关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量•关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映•关键绩效指标是企业上下认同的关键绩效指标与CPI的比较关键绩效指标CPI主要侧重于对经营成果有直接控制力的工作主要由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果评价标准侧重数量化侧重考察对经营成果无直接控制力的工作主要由他人以及自己评估得出可以考察长期性的工作可以考察工作的过程评价标准侧重于行为化关键绩效指标体系建立流程•分解企业战略目标，找出实现目标的关键成功因素•确定各支持性业务流程目标•确认各业务流程与各职能部门的联系•部门级关键绩效指标的提取•个人岗位的职责和目标主要需求关键成功因素指标类型客户产品质量保证；产品多样；个性化产品；高科技含量；使用方便；价格优惠；服务到位；售前售后；卓越品牌；知晓度；社会形象保障产品质量；加快新产品开发；设计；开发；定价；推广；提高服务意识和水平；销售；客户服务；技术支持；加大企业形象宣传和品牌建设；企业形象建立；产品市场宣传客户类内部流程类上级公司经济效益；收入；健康的组织发展；盈利能力；客户满意加大销售力度；控制成本和费用；提高服务意识和服务水平财务类；客户类；学习发展类员工精神需求；职业发展；公平的管理体系；学习机会；被认同和关怀；物质需求；薪酬；福利建立良好的企业文化；规范的管理流程和体系；建立顺畅的沟通渠道；增加有价值的培训；设计合理的薪酬激励体系内部流程类；学习发展类平衡计分卡建立关键绩效指标体系•成立绩效管理小组•制定平衡计分卡实施计划•收集相关信息•形成各部门的关键绩效指标体系•确定各岗位关键绩效指标关键绩效指标提取示意图战略目标关键绩效指标宏观组织主要业务流程支持性关键绩效指标微观组织细化的流程业绩衡量指标个人更细化的流程关键绩效指标的规划和识别•完成部门关键绩效指标的分解和定位后，应该对这些关键绩效指标加以规划并且落实到各个评估周期里去，进行目标规划与落实的常用工具是“关键绩效指标规划识别表”。包括关键绩效指标的必须达成值和目标完成值、进行评估的时间段、分数计算的方法等内容。•在进行关键绩效指标的规划时，通常不会把关键绩效指标设置为一个僵化的值，那样不利于操作和评估，我们通常把它设置为一个分数区间，这个区间包括必须达成值和目标完成值。必须达成值是各个部门必须达到的业绩指标，目标达成值是通过努力期望达到的一个指标。当部门的业绩低于必须达成值时，表示业绩很差。当高于目标达成值时，表示业绩很好。关键绩效指标的定义和描述•在完成了关键绩效指标的规划和识别后，还要对关键绩效指标进行定义和描述，这样可以使得关键绩效指标更加清晰和明了。关键绩效指标的定义和描述主要包括：关键绩效指标的定义、设立目的、计算公式、相关说明、数据收集部门和核对部门、统计周期、统计方式等。指标名称为公司培养的人才数统计周期：年指标定义部门员工晋升数量设立目的衡量部门团队建设的有效性计算公式年度部门员工得到晋升的机会相关说明部门员工晋升的数量数据输出人力资源部责任部门技术开发部、各部门指标名称质量事故再次发生次数统计周期：年指标定义同一性质的质量事故再次发生的次数设立目的杜绝同一性质的质量事故再次发生计算公式以事故报告定义为主数据输出人力资源部责任部门企管部、生产部关键绩效指标权重确定办法•经验法—是一种依靠历史数据和专家知觉判断来确定权重的方法•强行排序法—将所有关键绩效指标按照重要程度进行强行排序，然后根据“20/80”原则确定每一个关键绩效指标的权重•权值因子判断表法考评权重影响评价指标权重的因素包括：•评价的目的；•评价对象的特征；•企业文化的要求。最重要的因素是评价目的。权重因子判断法•组成评价小组，包括人力资源专家、评价专家和其他的相关人员•由专家填写评价权值因子判断表。如采用4分值，则非常重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，重要的指标为2分，不太重要的指标为1分•对专家所填写的权值因子判断表进行统计，将统计的结果折算为权重序号评价指标评价指标评分值指标1指标2指标3指标4指标5指标61指标1—44332162指标20—3243123指标301—12264指标4123—33125指标51021—266指标621212—8关键绩效指标的评估办法•百分比率法；•层差法；•非此即彼法；•说明法；•负分考核法。百分比率法•用关键绩效指标的实际完成值除以标准值，计算出百分比值，然后乘以权重分数，就得到该关键绩效指标的实际考核值。层差法•这是一种常用的计分方法，其原则是按照区间的划分，不对关键绩效指标的实际完成值进行精确的连续分数计算，只与大致区间的分数对应确定。如：•关键绩效指标完成值在120%以上，权重分数乘以1.3•关键绩效指标完成值在100%—120%区间内，权重分数乘以1.1非此即彼法•是针对绩效评估结果只做两个可选择的结果认定，要么是完成，要么是没有完成•评估结果也只有两种，要么是满分，要么是零分•这种评估方法是针对强制指标而设定的说明法•是一种简单的评估方法,是无法用计分方式评估时所采用的一种评估方法，特点是需要对绩效评估可能出现的多种情况进行说明,并且设定出各种情况的对应计分方式负分考核法•这是一种只对标准分进行扣减而不加分的评估方法，当发现关键绩效指标出现异常情况的时候，就按照一定的标准进行扣分，如果没有发现问题就是满分。•百分率法——如销售额标准为20万元，该项分数为20分，若某员工完成15万元，则该项考核分数为20分×15万元/20万元=15分。•层差法——关键绩效指标完成值在120%以上，权重分数乘以1.3；关键绩效指标完成值在100—120%以内，权重分数乘以1.1；关键绩效指标完成值在90—100%以内，权重分数乘以0.9；…………关键绩效指标完成值在50%以下，0分。•非此即彼法——出勤率在95%以上，10分；出勤率在95%以下，0分。平衡计分卡指标体系•一、财务衡量指标体系•（1）财务效益状况指标•（2）衡量资产运营状态的指标•（3）衡量偿还债务的指标•（4）衡量成长性的指标•（5）其他财务指标•二、客户导向型指标体系•（1）市场占有率；•（2）客户维持率；•（3）产品和服务的属性；•三、内部流程指标体系•（1）新产品推出能力；•（2）设计能力；•（3）技术水准；•（4）制造效率；•（5）安全性；•（6）售后服务指标。•四、学习、创新与成长指标•（1）员工能力；•（2）信息系统状况；•（3）员工提案改善建议次数；•（4）因员工所提建议而节省成本的金额；•（5）对员工授权和分权的程度；•（6）新产品数量、新产品推出速度、新产品销售额占总销售额的比例；•（7）制造改善情况、废料降低情况。部门绩效的评估•对部门的绩效评估有两种：一类是基于战略的关键绩效指标，一类是基于公司制度和部门职能的CPI