企业战略管理案例

第一章战略管理概论教学目的：掌握战略的定义，企业战略的层次，战略管理的概念及定义；了解战略管理的过程及要素，理解战略管理的重要性和必要性。重点：战略的定义难点：战略管理与业务管理的关系，战略管理与长期计划的区别第一节现阶段战略管理概况目前市场特征：1市场动荡；2环境复杂；3未来难以预测企业界战略管理现状美国企业在20世纪70年代进入了“战略管理时代”；日本则在80年代初进入了“战略经营时代”；对我国企业来说，随着市场经济的发展，企业已成为市场经济的主体，外部环境的不断变化和市场竞争的日趋激烈，对企业的影响非常大，许多企业管理者开始用战略管理的理念、思想和方法等来管理企业，以避免企业发生重大决策失误。第二节企业战略的概念和特征“战略”的涵意：《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”《韦氏新国际英语大词典》：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。”《简明不列颠百科全书》：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”战略管理定义1．战略被作为形成组织长期目的和目标，限定主要活动程序和调配资源的具体方法。企业应确定自己的目标以反映对经营业绩的要求；必要、连续的调整，是短期导向的、并应与长期目标保持一致；资源分配不仅要与企业的主要活动相匹配，而且要符合战略目标一致性的要求。2．战略是一种事先（行动前）的计划，是对未来行动方案的说明和要求。明茨博格（H.Mintzberg）指出：大多数人认为，战略是一种计划，一是具有主观性，二是具有导前性。冯·纽曼（VonNewman）认为，战略是“一种完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做出怎样的选择。”格鲁克（Glueck）：“战略是一种统一的综合的一体化计划，用来实现企业的基本目标。”作为一种计划，战略可以是一般性的，也是以是特殊计策。3．战略的主旨在于限定企业的竞争范围（业务范围）一种计谋：确定企业正在哪一行业或打算进入哪一行业。业务细分在业务分析、战略定位和资源分配方面都是一个关键因素，但没有一个系统科学的方法，只能依靠判断和经验。4．企业战略是为获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。5．企业战略是一种连续一致的决策模式。H.Mintzberg提出另一种定义：“战略是一种模式”，是一系列行为的结果。6．战略是一种定位（position）把企业的重要资源集中到合适的产品和市场上，形成一个有利的“生长圈”。7．战略是在变化的环境中获得竞争优势的手段。（韬略）MargarerA.Peteraf提出资源基础评价模型。认为竞争优势的最主要来源是企业的资源和能力。核心能力应当：有助于打开进入更多市场的通路；能使终端产品用户获得更大的利益；本身难以被竞争对手模仿。8．战略是一种观念和意向把注意力放在战略思维上。体现了决策者和员工对客观事物固有的认识方式。它强调的尽管是一种抽象的概念，没有人见过、摸过，但可通过一定的方式被企业成员拥用和共享，变成一种集体意识，并成为思想基础。这种观念的进一步延伸，GaryHamel和C.K.Prahalad提出了战略意向的概念。例如可口可乐，是让世界上每一个人都喝上可口可乐；阿波罗项目，是在苏联人之前登上月球；佳能是击败施乐。对定义的理解在广义论中，战略的概念包含着企业的目的，哈佛大学商学院教授安德鲁斯：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式，……”在狭义论中，企业目的的确定过程与战略制定过程虽然相互有联系，但它们是两个截然不同的过程。代表人物是安索夫I.Ansoff，认为企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条共同经营主线由四个要素构成：产品和市场范围；增长向量—对其产品和市场范围进行变动的方向；竞争优势—产品和市场特性；协同作用—企业内部联合协作可以达到的效果。教材给出的较为综合的定义：企业战略是企业以未来为主导，为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的重大筹划和谋略。注意以下四个方面：未来的一致的，长期的主动应变建立和维持竞争优势战略的特征全局性长期性和相对稳定性适应性第三节战略的要素及层次战略的要素经营范围经营范围是企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。资源配置（企业的特殊能力）资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。企业资源是企业生产经营活动的支持点。企业只有以其他企业不能模仿的方式，取得并运用适当的资源，形成自己的独特技能，才能很好地开展生产经营活动，如果企业资源贫乏或处于不利境况时，经营范围便会受到限制。竞争优势竞争优势是企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。协同作用协同作用是企业从资源配置和经营范围决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，也即分力之和大于各分子简单相加的结果。协作作用可以分为四类：1．投资协同作用企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料储备、共同研究开发的新产品，分享企业专用的工具和专有的技术。2．作业协同作用充分利用已有的人员和设备，共享由经验曲线造成的优势等。3．销售协同作用企业产品使用共同的销售渠道、机构和手段。以上三种协同作用，实际上是发生在生产经营活动过程的三个阶段上。还有一种是从质方面把握的，即管理协同作用。4．管理协同作用是相当重要的，不能简单定量表示，不同的经营单位可以分享以往的管理经验。实践表明，协同作用可以正，也可以负。战略的层次正如企业目标是多层次的，有总体目标，各层次目标，各经营项目目标，组成完整的目标体系。企业战略，不仅要说明企业整体目标及实现这些目标的方法，而且要说明企业内每一层次、每一类业务、每一部分的目标及其实现方法。因此，企业的总部制定总体战略、分公司制定经营单位战略（竞争战略）、部门制定职能性战略。大型企业有三种层次，中、小型企业因其内部没有相对独立的经营单位，便不必僵化地分为三个层次。公司战略大中型企业，特别是多种经营企业中，它是最高层次的战略。内容：从公司的经营发展方向→公司各种经营单位之间的协调，从有形资源的利用→整个公司价值观念、文化环境的建立。经营单位战略（竞争战略）经营单位战略，是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为整体目标服务。经营单位战略，主要是针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域里有效竞争。要有效地控制资源的分配和使用；协调各职能层的战略。职能战略是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。第三节企业的战略管理战略管理的三个关键要素：战略分析战略选择战略实施战略分析环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响；组织的地位、资源及战略能力；与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿望、要求、反应及其影响、制约。战略选择是一个复杂的决策过程，涉及产品和服务的开发方向，进入的市场类型，进入的方式。是内部开发还是外部收购。形成多种战略，根据一定标准进行评估（适用性、可行性、可接受性），从中选一种或几种，排出优先级。它是一个管理评测问题，不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为。战略实施是将战略转化为行动。主要涉及：如何在企业内部各部门、各层次间分配、使用现有的资源；如何使用外部资源；调整组织结构，影响，组织（管理组织）变革的技术、方法。战略管理与业务管理的关系战略管理与长期计划的区别两者都涉及企业的长期发展问题，都要为企业确定总体目标。但有明显差异：1．长期计划的依据是现在或过去的计划，即与现在或过去的状态有关；战略管理基于对将来趋势、数据、变化的预测，着眼于未来，更具前瞻性。2．制定过程不同。一般说，长期计划自下而上，战略管理则自上而下，由最高层来做。3．心理状态不完全相同，制定长期计划，有一种危险的乐观情绪，容易多考虑有利因素，少考虑不利因素。战略管理既评价最好的情况，也估计最坏结果发生的可能性，比较现实，视管理人员的不同情况，心理状态也会不同。4．从反映的内容看，两者构成形式不同。长期计划往往是组织计划的合并或折衷。战略是为整个组织提供一个清晰和严谨的发展方向，保证组织整体效益的最大化。5．推动力不同，长期计划以数据和指标为基础，强调投入与产出。制定战略主要强调经营理念和战略意向。实施战略管理的必要性战略对成功的影响幸运的确可能在关键时候提供重要的机会，但不可能总是降临。所以更重要的是要有认识机会的能力、清楚的目标和必要的灵活性，以便充分利用机会。战略的多重作用（1）对决策的支持作用战略是关键的成功要素一个企业，每天有上百个决策，不可能都是最优化。战略可限制其范围及简化决策。（2）作为合作和交流的工具为整个组织确定一个共同的方向（3）增强组织的适应性、灵活性密切关注外部环境的变化，预防某些不利事件发生。（4）作为目标，或通向目标的桥梁体现了企业的价值观和员工的精神追求军事战略与企业战略的异同对抗与“竞—合”的区别胜负立判与双赢的区别第四节企业战略分析的发展1．军事战略的发展公元前360年的《孙子兵法》（孙武），誉为“兵学圣典”，唐朝以后列为武经七书之首，将帅必读的“武经”，在军事以外的诸多领域也有广泛应用。《战国策》《吕氏春秋》《韩非子》《黄帝内经》中都曾有引用。2．在外交领域中的应用外交是国与国之间必不可少的交往和联系手段，有时是军事行动的重要补充。一个高超的外交家也是一个战略家。3．在宏观经济决策方面的应用4．发展和现状水平不高，意识模糊，战略管理活动稀缺在西方的发展（一）60年代——战略管理的兴起小阿尔福莱德·D·钱德勒AlfredD.ChandlerJr.详细、全面地分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。结论：企业战略应当适应环境变化（满足市场需求），而组织结构又必须适应企业战略的要求。研究环境—战略—结构之间的相互关系。形成了战略构造中的基本学派——设计学派DesignSchool，代表人物哈佛商学院安德鲁斯。将战略构造区分为两大部分：制订与实施。制订过程采用SWOT分析法。通过一种模式，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。同时产生计划学派PlanningSchool代表人物安索夫。将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。（二）70年代——战略管理的热潮1971KennethR.Andrews《公司战略思想》，首次提出公司战略思想问题。制订实施的分析方法，高层管理者是制订战略的设计师、指导者并督促实施。1972年安索夫“战略管理思想”一文，正式提出“战略管理”的概念。1979年出版《战略管理》，系统地提出了战略管理模式。提出了八大要素：外部环境、战略预算、战略动力、管理能力、权力、权力结构、战略领导、战略行为。（三）80年代——战略管理的回落其原因是：企业管理的“软化”—80年代是“热带丛林”，81年威廉·大内的《Z理论》，在美国掀起了“向日本学习”的狂潮。把“战略”“制度”“组织”等都作为“硬性”因素，把其他因素称作“软性”因素。认为传统的管理强调“硬性”，应提倡软化成份。（2）各种战略分析方法的应用易使企业走向以财务分析预测为主导的盲区。往往只关注自我可见的财务指标，而不是从环境与企业的相互作用中去发掘新的战略机会，拾一漏万。如美国通用电气公司GE为了财务指标的健全性，根据PPM分析，从计算机和半导体事业中撤退，虽然保证了财务利润，但丧失了技术领域中的机会。（3）实际应用战略管理不当，使声誉日衰。例如采用不恰当的多角化经营战略（四）90年代——战略管理的重振科技使大家生活在“地球村”，环境更加多变、复杂，企业如何在国际市场上扬长避短、制定有效的竞争方略？如何抢先设计新产品、投产、抢占市场、转移市场？如何充分了解、掌握需求变化，及时调整经营方向、竞争策略、灵活主动？战