第五部分新7种质量管理工具和方法

2007.41质量管理新七种工具质量管理工具武汉理工大学机电工程学院工业工程系李存荣（[e-mail]）2007.42QC小组的由来和发展管理的智慧随时代而演变；跟上时代潮流（包括利用新劳资关系，改善质量的潮流）是领导统御的要素之一。管理阶层必须面对挑战，否则将会被淘汰。计划被工人更改之后，就不可能成功了；-FrederickTaylor1856-1915在教育水平迅速提升的二十世纪，摧毁了泰勒制度的主要基础。2007.43松下幸之助80年代末针对美国企业的演讲“我们的公司将会赢，你们将会输。你们无可奈何，因为你们的失败属于内在的疾病；你们的公司都是以泰勒理论为基础，更糟糕的是，连你们也被泰勒洗脑了—你们坚信良好的管理意味着劳资双方各站一边，资方负责思考，而劳方那一方则只能工作—对你们而言，管理只是一种将资方的构想，顺利传达到工人手上的艺术。”由于警觉到企业已经变得复杂无比，在一个充斥危机、竞争、且变化莫测的环境里，谁也没有把握一定能生存下来；因此，一家公司必须心存着一种“让所有员工都能生存的使命感”。对我们来说，管理就是：所有员工都付出全部智慧为公司效命。2007.44朱兰1990年的演讲美国大多数公司中了泰勒主义的余毒；——我们让主管阶层独揽计划的大权；由于当时的领班与工人缺乏拟定工作计划的教育基础，因此，把计划交给了工程师，而把执行计划的责任丢给领班和工人；在教育水平迅速提升的二十世纪，摧毁了泰勒制度的主要基础。大资产：劳动群众的教育、经验和创造力；由工人组成的自我管理小组，将会唯我独尊地取代泰勒制度；2007.452、1962年，日本开始对工人进行质量培训教育，把自愿参加或组织参加培训的工人，每12人左右组成一个训练小组并起名为QC小组，学习结束后，小组仍然保留，从事各项课题的活动。；QC小组的由来和发展1、质量管理小组最早起源于日本。3、1963年，东京成立了日本的QC小组总部。4、1976年，QC小组活动得到国际上的公认；2007.461、1978年开始质量管理小组的活动。2、QC小组累计注册数达1554个；3、为企业直接创造的经济效益达2546亿元。QC小组在中国群众性质量管理活动鞍钢宪法：两参一改三结合干部参加劳动，工人参加管理；改革不合理的规章制度；领导干部、技术人员和工人群众三结合；2007.471、自检：操作者按照图样、标准、工艺、或作业指导书等文件中所规定的项目、频次的要求，对自己加工的工件进行检测。2、自分：操作者将自己加工的工件通过检测判断合格与不合格后，必须使之分别堆放。3、操作者将自己加工的合格品上打上标记。4、控制自检正确率：操作者控制自己检测的工件正确率，用以对“三自”活动的控制。QC小组在中国群众性管理活动机械工业企业：三自一控活动自检、自分、自做标记和控制自检正确率；保证不合格品不流入下道工序保证可追溯性自己控制加工质量2007.48QC小组的定义质量管理小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工围绕企业方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的素质为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。小组成员活动课题活动目的活动方法2007.49QC小组的宗旨石川謦总结QC小组的宗旨；调动人的积极性，充分发挥人的无限能力；创造尊重人、充满生气和活力的工作环境；有助于改善和提高企业素质；不仅要求职工把身体、而且要把头脑也带到企业来；2007.410我国开展QC小组的宗旨提高职工素质，激发职工的积极性和创造性；改进质量，降低消耗，提高经济效益；建立心情舒畅的生产、服务、工作现场；2007.411QC小组的组建原则QC小组的组建原则：自愿参加，自愿结合；自上而下，上下结合；实事求是，联系实际；灵活多样，不拘一格；2007.412QC小组的分类QC小组的分类：现场性小组；攻关型小组；管理型小组；服务型小组；2007.413QC小组组建程序图质量管理部门（筹划）基层部门接受组建小组任务选定组员选定组长质量管理部门审核小组注册登记基层部门筹划企业领导或质量管理部门发标企业基层部门接标自下而上自上而下上下结合2007.414QC小组组长的职责和任务QC小组由组长和组员构成，通常由3-10人组成：1、组织领导；2、指导改进；3、联络协调；4、日常管理；2007.415QC小组的活动程序ActionplanCheckDoAPCDAPCDAPCDAPCDAPCD四个阶段2007.416QC小组的活动程序现状调查找出存在的主要问题选择课题设定目标分析原因确定要因制定对策实施对策检查效果巩固措施遗留问题及下步打算P阶段D阶段C阶段A阶段2007.417新QC手法1、关联图法；2、KJ法；新QC七种工具：3、系统图法；4、矩阵图法；5、矩阵数据解析法；6、PDPC法；7、箭条图法；推荐有机结合起来灵活运用2007.418新旧QC手法的侧重点1、旧QC工具重点在掌握数据进行分析和计算；2、新QC工具重点在确定问题、制定计划和进行部门之间的协调等；新旧QC手法的侧重点：因果图尚有这方面的功能有整理语言资料的技巧；有引导构思的技能；有充实计划和消除遗漏的技巧；有助于全体有关人员协作推行的技巧；数理统计运筹学系统工程价值工程2007.419新QC手法的地位和作用关联图法根据逻辑KJ法根据感情计划1：杂乱无章事物的整理和问题的给定PDPC箭条图法计划2：展开成手段计划3：把手段按时间系列排列制定实行计划统计的方法排列图直方图检查单散布图控制图各种图表QC七种工具实验设计法系统图法矩阵图法矩阵数据解析法因果分析图2007.420因果图QualityCharacteristicmanmaterialsmethodsenvironmentmachineMeasurement2007.421因果图外观不良人员技术不佳粗心缺乏培训无品质观念2007.422关联图现有8个因素，已知其中①影响④⑤，②影响①③⑥，③影响④，⑤受④的影响，⑧⑤受⑥的影响，⑦影响③④⑧。问：其中哪几个是主要因素，哪些是主要问题？145236872、7是主要因素5、8是问题2007.423关联图的定义对复杂因素相互纠缠的问题，搞清其结果，以找出适当解决措施的办法；所谓关联图，就是对原因—结果，目的—手段等关系复杂而相互纠缠的问题，在逻辑上用箭头把各要素之间的因果关系连接起来，从而找出主要因素和项目的方法。2007.424关联图的优点①分析整理各种交织在一起的问题；②可准确抓住重点；③便于成员取得一致意见；④容易理解；⑤易于补充和修改；2007.425关联图的分类145236问题7问题多目的型关联图，有两个以上目的（或结果）；2007.426关联图的分类多目的型关联图，有两个以上目的（或结果）；135689742部门项目A部门B部门C部门D部门1项目2项目3项目4项目2007.427关联图（例）某商厦自行车部QC小组分析自行车零件丢失严重的原因时有下列几个因素：包装方式落后、易散失、易碰坏、运输丢失；管理松、交接手续不清、无法索赔、私自送人；责任心不强、装坏拆坏、缺培训、新工人多。请画关联图（中央集中型），并指出主要原因，您认为应从何入手开展下一步的改善工作？2007.428关联图自行车零件丢损严重运输丢失易碰坏易散失包装方式落后私自送人无法索赔交接手续不清管理松缺培训装坏拆坏责任心不强新工人多2007.429关联图的作用（1）制定、执行质量方针及方针的展开、分解和落实（2）分析、研究潜在不良品和提高质量的因素及其改进措施（3）制定开展质量管理小组活动的规则（4）改善企业劳动、财务、计划、外协、设备管理等部门的业务工作2007.430关联图的作法（1）提出主要质量问题，列出全部影响因素（2）用简明的语言表达或示意各种因素（3）用箭头把因素间的因果关系表明出来，从原因指向结果，手段指向目的，绘制全图，找出重点因素。（4）箭头表示逻辑关系，不一定是工作顺序。2007.431关联图的缺点（1）同一问题，图形和结果可能不一样。（2）比较费时间（3）开头较难2007.432关联图与因果图的关系因果图以研究因素对质量的纵向关系为主。关联图是以研究因素之间的横向关系为主，找出各因素之间的关联程度A1）只限于因果关系；B1）从一切关系入手；A2）限于一个问题，箭头指向一致；B2）多个问题，箭头指向不定；A3）短期基本不变；一般措施前后各绘一次B3）动态，不断变化，多次分析、研究绘制。2007.433系统图（西蒙图）系统地展开实现的目的与需要采取的措施或手段，明确问题的重点，寻找最佳手段和措施目标1手段目标2手段目标3手段2007.434系统图的作图程序1明确目的或目标用简明的语言表达2提出手段和措施，从上向下目标展开时提出手段3手段和措施的评价可以用一些符号或打分方式评价手段能否实现，然后再加以修改和修正。4使手段和措施系统化，制成相互连接，顺序排列的系统图5核查目标6逐项定出实施计划，确定其具体内容、日程进度、责任者等。2007.435系统图的作用分析因果关系常用因果图，但因素层次多时易模糊，难以将因素与对策之间关系表达出来。系统图解决了这一问题，它将最末因素即具体措施、手段，根据效果大小、难易程度、投资金额、重要度、综合评分，进行对比评价。2007.436系统图与因果图的关系A1a1B1a2b2b1特性特性A1a1a2B1b1b22007.437箭条图2007.438箭条图箭条图法是制定最佳日程计划，高效率管理进度的方法。箭条图又称网络技术、临界路线法，利用它可以精确计算各项工程、计划、项目的日程及总日程，明确各项目之间的联结关系和从属关系，找出关键路线之后，采取措施，不断修改和优化计划、达到缩短日程节省费用的最佳目的。会画会找会优化2007.439箭条图14523687作业ABCDEFGHI先行作业-AABBCEDFEGHABCDEFGHI2007.440箭条图作业ABCDEFGHI先行作业-AABCBDDEGFH作业时间（天）115141066130814623587A15B15C14D10E6F6G1H30I82007.441箭条图法的主要用途及实例①产品开发的推行计划及进度管理；②大生产的日程计划及其进度管理；③工厂迁移计划及其进度管理；④其他日程计划管理；2007.442PDPC法ProcessDecisionProgramChart随着事态的发展，对于可以导致各种结果的问题，确定一个过程使之达到理想结果的方法。PDPC法是制定计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍，从而设计出一系列对策措施以最大的可能引向最终目标。该法可以用于防止重大事故的发生，因此也称之为重大事故预测图法。2007.443PDPC法的优点(1)能用图形显示达到目标的全过程,不是从局部而是从整体上掌握系统的动态,因此可判断全局。(2)可以按时间系列掌握系统状态的变化,因此它具有动态管理的特点。(3)可以和系统的动向一起追踪其发生的原因,又可从某个输入出发依次追踪系统的动向,找出不理想状态,因此它具有可追踪性。(4)因为是以事物为中心,只要对系统有一个基本的理解,谁都可以运用自如。(5)能较为自由地探讨,因此能预测那些通常很少发生的,甚至预料不到的重大事故并在设计阶段预先考虑应付事故的措施,所以它是提高产品可靠性、安全性的一种方法。2007.444PDPC法的优点管理的好坏不在于出了问题能采取什么措施,而在于能否有预见性。PDPC法在这方面有其特殊的效能。例如在质量管理中,往往不是用结果而是用过程来评价。PDPC法有助于在解决问题的过程中,能恰当地提供所有的可能手段或措施,在实施过程中碰到困难时,能迅速进行处理。同时,它可以把导致目标的过程用图形表示,便于掌握整个形象,所以,有助于质量管理工作者判断全局,提供更多的设想和看法。其具体用途如下:(1)制订目标管理中的实施计划。(2)制订科研项目的实施计划。(3)对整个系统的重大事故进行预测。(4)制订工序控制的措施。2007.445PDPC法