企业经营管理优秀实践案例丰田工作方法

丰田管理的精髓（管理的出发点）==以人为本（全体员工、供应商、相关方）丰田管理的本质（管理的追求）==持续改善（全员、自主、自发、持续）以人为本、持续改善的实质通过培养，不断地提高员工的思考力、执行力、创造力（打造用正确的方法办正确的事的团队）铸就（能获取最大成果的）组织价值取向（出发点）运用的方法（过程）实现的结果（目的）持续不断的改善行为（个体的问题解决）企业方针和目标的实现（组织团队的问题解决）有改善的意愿（自主、自发、运用智慧）员工受到尊重公司永久的繁荣人——行为的主体事务的发展——行为的结果企业管理的追求=员工的需求≡以人为本的改善（员工自主、自发地并持续不断地）员工自主、自发地改善——满足自我实现的具体体现马斯洛的需求理论已经满足的需求尚待满足的需求最高的追求丰田管理概要方针管理日常管理成本管理勤务管理职场管理信息管理人才培养专业知识能力丰田工作方式(丰田问题解决:TBP)ToyotaWay全体员工展开工作的【价值观行为规范】管理能力执行能力业务管理◆为达到经营目标,制定并开展战略方针,全员进行问题解决◆组织获取最大的经营成果◆开展业务的基础◆业务分担的整合及职责的展开◆推进标准化和业务改善◆实施管理的基础◆建立明快、健全的职场资料制做沟通技巧执行能力是展开一切工作的基础企业文化是企业的根本企业文化管理基础例:成本管理的3根支柱成本企划成本维持__日常管理成本改善__方针管理例:成本企划、成本维持、成本改善（成本管理的三个支柱）L/O此型号停产改善費用设计试生产生产准备号口生产成本企划成本改善ＶＥ(ValueEngineering)ＶＡ(Valueanalysis)真正的効果改善効果方针管理和日常管理(维持与改善)•日常管理(维持)：所有定常的业务工作（包括细节的日常工作），用标准、流程的形式把它确定下来，并依此来执行和实施。–维持的特点：之前已经做过的；SDCA模式；•方针管理(改善)：在维持的基础上，对标准、流程进行改进，使之更能有利于质量、成本、纳期和效果向更好的方向改变。–维持的特点：之前没有做过的；PDCA模式；作成后使之标准化、流程化，变成日常工作没有维持就谈不上改善改善=问题解决维持=作业方针维持与改善的关系成果・企业素质水平CADPCADSCADPCADSCAPPCADS维持改善方针管理和日常管理两方面都很重要，取得各自的平衡非常关键只有维持只有改善工作==问题解决+作业问题解决=大的改善1、在一定的方向上(符合上位方针)，之前没有这样做过2、按日常的条件认为不可能3、一定的成本、一定的时间、一定的风险4、确定的目标5、全面、系统、创造性的思维6、问题的难易程度体现个人的能力不同7、在失败的基础上最后取得成功8、对标准、流程进行改进按照标准执行的过程1、确定的内容、流程、方法、步骤去实施2、不能违背标准、流程，怎么定的就怎么做3、确定的成本、确定的时间、确定的效果、没有风险4、指定的目标，没有达成时，意味着异常、应有对应的措施，出现损失要挽回5、简单的按流程作业，不需要复杂的思维6、严格按标准和流程实施，需改善时，应在改善后在按新标准、流程实施。7、流程和标准的改善须经领导确认，不能随意更改。改善（方针管理）维持（日常管理）问题解决与挑战(按常规不可能)管理水平或成果上位方针或组织的目标状态由维持达成的状态挑战==要解决的问题现在时将来时时间目前的状态挑战作为每个人的行为准则，不能仅停留在口号上，要成为员工开展工作,实施问题解决（TBP）的判断基准。在丰田，当上位方针或组织的目标明确以后，每个人首先想到的不是自己或部门内现有的条件和能力能否实现这一方针或目标；而是要思考实现这一方针和目标面临的问题是什么，需投入多少资源，达成这个目标的大日程应是怎样的。然后以挑战的精神，以问题解决（丰田工作方式）的方法向目标展开工作，努力去争取目标的实现。丰田问题解决方法一汽丰田(长春)发动机有限公司总务(人事)部姜连志2006年4月ToyotaBusinessPractices__TBP１．什么是「丰田问题解决方法」ContinuousImprovement智慧与改善RespectforPeople尊重人性Kaizen改善GenchiGenbutsu现地现物Respect尊重Teamwork团队合作Challenge挑战THETOYOTAWAY丰田之路问题解决方法丰田工作方式１.明确问题２.分解问题３.确定目标４.把握根本原因５.制定对策６.贯彻实施对策７.评价结果和过程８.巩固成果客户至上经常自问自答“为了什么”当事者意识可视化根据现场和事实进行判断彻底地思考和实行速度・时机诚实・正直（用正确的方法做正确的事）实现彻底的沟通全员参加丰田的资料制作技能丰田的沟通技巧×＋丰田的问题解决基本意识具体步骤其它技能ACDPPDCA▼PLAN（计划）的重要性：工时计划充分计划不充分工时少工时多DCAP所谓的「问题」理想状态(目标状态)现状(现实状态)差距＝问题什么是丰田所谓的问题現状目前的“理想状态”更高的“理想状态”发生型问题・既定的“理想状态”（基准值・目标）和现实的差距差距差距正常解决问题设定型问题・重新设定更高的“理想状态”（基准值・目标），有意识地创造出来的差距一般情况下的2种「问题」什么是丰田所谓的问题2．解决问题的基本意识•谁是客户__每天每件事都存在“客户”。•为客户做到什么__在为本部门或公司推进工作时，应始终将客户的利益放在第一位。（全心全意、一心一意）•不是做了什么，而是做到什么十大意识之一——客户至上2．问题解决的基本意识十大意识之二——经常自问自答“为了什么”•直接的目的——工作真正的目的是什么•目的的目的——目的的贡献关系。•不要将当前的手段混淆为目的。2．问题解决的基本意识（例）质量月活动的目的的思考宗旨为客户提供优质产品，具体体现客户第一的理念“工作目的”的目的提高员工质量意识，实施人才培养，改善质量工作工作的目的为有序,高效地实施活动提供规则、方法工作担当者⇒提高企业实力员工理解、取得共识强化组织作用提高团队效应必要的内容确保方向性和有效性管理进步活动策划说明会宣传、激励成立组织实施展开点检、评价巩固成果【企划担当】【部门领导】【部门】【公司全员】【领导】【管理担当】思考工作的“真正目的”2．问题解决的基本意识十大意识之三——当事者意识•当事者——担当者(相对于参与者，当事者就是推进工作的负责人。须理解肩负的担子与使命)•个人价值_只有认识到自己的价值，才能理解自己工作的使命，产生自豪感。才会有【我一定要达成目的】的意愿。•相反:“要我做”是强调责任的结果馬斯洛需求層次理論的具体体现2．问题解决的基本意识十大意识之四——可视化•WHY：信息的共有、方便、快捷•WHAT：问题、方法、工具、方案、意见、认识、成果等•HOW：目视板、资料、手册、日程表、共享文件夹等2．问题解决的基本意识十大意识之五——依据现场和事实进行判断•首先是把握事实—亲临现场、自己去看、去听、去感受并确认事实•判断是以后的事—摒弃先入为主，不将臆测和事实混淆。2．问题解决的基本意识•彻底的思考_深入思考。想不清楚，暂不实施•彻底的执行_“不到最后决不放弃”。依强大意志和坚韧不拔的精神，将工作进行到最后。十大意识之六——彻底的思考和执行2．问题解决的基本意识十大意识之七——速度·时机•避免错失做事的良机——迅速对应。如果对策的实施尚需一定时间，可先采取适当措施。•严守交货期（纳期）——客户的信任的基础2．问题解决的基本意识十大意识之八——诚实·正直•诚实地做事——按规则做事，不是敷衍他人。•诚意地依赖——为完成使命，诚心诚意请教、依赖他人•正直地做人——对自己的行为负起责任。2．问题解决的基本意识十大意识之九——实现彻底的沟通•WHO——所有的客户或相关人员（不能有遗漏）•HOWMUCH——想尽一切办法使对方理解、达成共识。2．问题解决的基本意识十大意识之十——全员参与•问题、方法、信息、成果等都属于全员的，个人体现不同的贡献和价值。•每个人都可以参与任何事；每件事都需要全员参与•集思广益，以达到效果和效率的最大化。•工作分工仅是赋予个人的使命不同（担不同的担子）2．问题解决的基本意识问题解决的具体行动·步骤（STEP1~STEP8）STEP1．明确问题•在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。•任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与现状的差距“可视化”，从而将问题明确化－将模糊的问题意识明确化－问题差距在于？是否能够为目的达成作出贡献？理想的状态是？可视化真正的目的贡献理想状态现状STEP1.明确问题▼追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的起因，为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的价值和意义.▼只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己工作的“当事者意识”.①追溯自己工作的目的的目的（１）思考工作的目的和“真正目的”STEP1.明确问题在丰田，一般情况下，工作的来源有四种：上司指示、方针课题、日常工作改善、他人（部门）委托注：对公司没有价值的事情不能做②从自己的工作是由“谁”,“为谁”,“做什么”,“怎么做”角度出发,具体的考虑例：开展促销业务的目的•大而模糊的目的⇒为了卖车•更具体的目的⇒经销店的员工、能够向家庭购买者生动有效地介绍COROLLA的魅力向谁做什么怎样谁STEP1.明确问题思考工作的目的和“真正目的”WhoWhomWhatHow贡献3W1H的思考方法模糊的“理想状态”⇒使顾客了解COROLLA具体工作的“理想状态”⇒让经销店的员工配合一般发奖金的时期，使所有经销店的家庭客户的80%很好地理解新COROLLA的特征（２）思考工作的“理想状态”何时什么程度“理想状态”描述了为达成工作的目的，一定的时期内,自己工作应实现的理想水平。只有通过「5W2H」具体地把握工作的“理想状态”,才容易和现状进行比较，从而找到其中的差距。何地whomwhenHowmuch谁向谁什么whatwherewhoSTEP1.明确问题怎样做how5W2H的思考方法“目的”和“理想状态”的区别目的（谁、向谁、做什么、怎么做）+要素「何时」「何地」「什么程度」=“理想状态”STEP1.明确问题（３）把握现状▼避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、应该现地现物的确认情况。▼按照「谁」,「向谁」,「何时」,「何地」,「做什么」,「什么程度」,「结果怎么样」把握具体、客观的事实或数据。STEP1.明确问题▼具体地把握了「理想状态」和「现状」,之间的差距也就容易「可视化」了。▼使差距「可视化」,可以采取多种方法，比如:・制作销售计划和实际业绩图表，将其差距用数字「可视化」。・将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况,将延迟的状况「可视化」。（４）使差距“可视化”STEP1.明确问题×把“理想状态”的单纯否定形式作为问题×单纯把现状作为问题例如：成本：实际-计划=差距→问题3200-3000=20001000200030004000-1000100200300400500计划30002950290028502800275027002650实际32003182305029103180269027502760差20023215060380-605011012345678（１）思考工作的「真正的目的」①追溯目的的目的②将目的具体到“对象”“内容”“怎么做”（２）思考工作的“理想状态”①将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做”②确认是否能为“真正的目的”的达成作出贡献（３）将现状和理想状态的差距“可视化”■问题解决的「出发点」必须强烈地意识到这是——问题解决的第一步■关键在于“具体化”（5W2H）总结STEP1.明确问题_总结一般情况下技术问题比较直观，管理问题比较模糊STEP2．分解问题将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量·定性的