企业经营管理优秀实践案例丰田管理模式

1精益生产管理(丰田式生产方式)2何为精益生产•精益生产方式70年代起源于丰田汽车公司•丰田生产方式最终目标就是提高全公司的利润，为实现目标，大野耐一把消除浪费、降低成本就成为最基本目标•精益生产(LeanProduction)是美国麻省工学院给丰田生产方式的名称3不降低成本就无法提高利润成本中心型•以计算或实际的成本为中心，加上预先设定好的利润而得出售价，•其公式为：售价=成本+利润•在供应销量时，在垄断产品时可以如此定价4售价中心型•在供应销量时，以售价为中心，当市场售价降低时利润随之减少，其公式为：利润=售价－成本•缺乏改善意识的企业属于此类型，市场好时有较高的利润，市场差时大幅度下降5利润中心型•在供应销量时，以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须下降以获得的利润(目标利润)不会减少•其公式为：•成本=售价－利润6减少浪费--降低成本的主要手段什么是浪费？•不增加价值的(生产过程改变零件尺寸、形状或功能，非价格)活动是浪费•尽管是增加价值的活动，但所用资源超过了绝对最少的界限，也是浪费精益生产目的就是取消那些不增加产品价值的工作，即降低成本7到处都存在浪费–7种表现•生产过量的浪费•等工造成的浪费•搬运上的浪费•加工本身的浪费•库存的浪费•操作作业的浪费•生产废品、次品的浪费8精益生产的基本思想准时化生产-JustInTime(JIT)•只在用户需要时，按需要数量，生产用户满意(PQCDS)产品•追求7零管理：零浪费、零缺陷、零库存、零停滞、零切换、零工伤、零工序间在制品9精益生产的主要内容自主、无止境改善5S均衡化同步同节拍生产目视管理多工序操作质量保证和过程控制准时化标准作业设备TPM管理自动化省人化看板生产快调工装混线平准化10实现精益生产重要手段-拉动式看板管理后道工序向前道工序领取工件，前道只生产被领取那部分工件，实现适时、适量、适产品的生产供应商工序1工序2工序3用户拉动信号流向(看板)产品流向(物流)11看板管理•看板管理，是实施拉动式生产和准时化生产的目视管理工具。•起指令、信息、防止生产和运送不良品作用(合格品才能挂看板)。看板可分为外协看板、工序看板、取货看板等。•逐步建立有条形码的看板，生产信息、生产统计、库存及在制品量进行计算机管理(如同超市管理)12典型的工序看板前工序部件1-3线出口位置POS.12-2部件号A232-605C箱号:003箱内数量:100看板编号:2/5使用工序总装1-3入口位置POS.12-813均衡化同步同节拍生产•同步化节拍生产是按照生产工艺规定和物流顺序确定生产提前期条件下和产品总装配线保持同步地进行生产•一个流的生产，前工序加工一结束即立即转到下一工序，尽量使工序间在制品接近于零•一个流的生产，必须将设备的布局进行调正，不是按类型而是按工序形成相互衔接的生产线(U形、T形等)14一个流生产的要点1.单件流动:避免以批量为单位加工，应逐个完成相关工序加工2.按工序排列设备布置流水线3.按节拍进行生产，按看板和用户需求适时、适量、适物连续流动4.站立式走动作业5.培养多能工，一人多机(工序)操作6.设备小型化，排列U、L、三角形等7.作业标准化15传统生产方式中的价值产生增值/(利润)物的移动存货不能小时/日/月搬运不能分加工能秒检查不能分/秒•一个流生可最大限度排除运输、在制品多、停留等无价值的现象，减少浪费•丰田公司给“工作”的定义是:创造价值的劳动才是工作，拿取工件、放置和运送、集中零件、寻找工具等均称为无效劳动16过剩生产是最严重浪费1.为什么会过剩是平衡生产和次废品需求，过剩生产说明由于人员和设备过多。2.表面效率和实际效率原来某工序生产100个，现通过努力增产到120个，表面效率得到提高，但实际祗需求(或生产线工艺节拍)100个，这就是浪费。实际效率没提高，所以整体效率重于个人效率17缩短作业切换时间切换时间:前一品种加工结束，到下一品种加工出合格产品，快速切换工具、工装它是保证生产节拍的同步、准时的重要因素。更换材料、刀具、模具等30%文件更换5%调正、试加工50%基准变换、找正15%18内部换线和外部换线•内部换线是指必须停止生产才能进行转换作业•外部换线是指预先所做的转换准备作业和转换后的扫尾工作，生产线不受影响•换线的三个阶段1.数个小时2.个位分钟3.一分钟内瞬间19内部换线外部化•将原来只能在内部换线的作业，改为外部换线作业，缩短换线时间。•标示参数范围或标淮量规，针对不同产品设定不同参数频道(X.Y.Z的座标)，做到快速切换，以防参数调试及其错误，上诲三电装配线较多工位均有此功能。•对数控车床、加工中心等数控车床的调试，采用CAD仿真软件和对刀仪相结合，进行线外调试刀尖尺寸位置20标准作业组合•标准作业是在标准时间内，一个作业者担当一系列多种作业标准化的组合•标准作业的三个要素1.周期时间(节拍)，是实现均衡化的基础2.作业程序，是指操作工人装卸工件、取送工件、走路移动等按时间顺序的动作规定(区分作业标准则是工艺文件，它是为进行标准作业而制订)3.标准在制品，是指各工序规定数量、放置地点和位置与器具21标准作业的制定方法标准作业组合表手动机动1车平面412CJK40218002车内孔516CJK40327003镗6~Φ12孔611Z250218004铣槽358H6219005铣槽5516H62218006精镗3~Φ16孔612T42019007精镗6~Φ12孔616T42019008去毛剌159清洗410QR100110检验11包装12编制审核批准工序号时间246810121416182022生产能力设备名称数量工序内容22IE(工业工程)手法•工业工程(IndustrialEngineering)是对人员、物料、设备、信息等进行设计和改善效率、成本、质量的一门科学•主要手法1.方法研究-程序分析、动作分析、动作经济原则分析2.作业测定-时间分析、MOD法3.布置研究-搬运物流分析、配置分析4.生产线平衡调正-作业拆解与合并、PTS工序平均化23从省人化到少化123123手动操作自动进给24制造过程的质量保证•树立质量要在本工序创出，确保后工序顺利作业和心理念，实施三自一控，三不确保100%合格产品•制定从材料进厂到产品出厂全工序的控制计划，Cpk1.33~1.67•工具、模具、设备有明确的管理项目(新工装设备验证、寿命、周期检查或校正、新设备初始能力Cpk、预防性维修等)。25零缺陷管理-追求质量极限•防错装置：由操作失误或零件缺陷，夹具干涉销和设备上的差错报警装置、在线检测、工艺参数监控和自动记录及上、下限报警、设备故障报警、故障自动仃机等“自动化”。•防错技术：从影响生产的五大因素人机料环出发，进行系统改进，开展零缺陷的质量过程控制。开展6∑管理开展，6∑管理项目提高过程控能力。•预防性质量文化：成为世界最好的零部件供应商的目标根植于每个员工的思想和行动中，形成公司不断扬弃永不止步的风范。26质量改进•对质量目标进行分解和制定实施措施。有质量审核计划，定期对体系、过程、产品进行内部审核确保体系运行有效性和适宜性。•各类质量记录有专人收集保存、存档，对不良品、质量指标、用户抱怨、内外部故障成本等运用统计技术定期统计和分析，未达到标准有确实预防和分析纠正措施和评价27全员设备维护保养工作(TPM)全体员工主动参与生产系统的设备维护、保养、以提高设备综合利用率。人和设备的素质来改善企业的素质。•建立“自主维修体制”，降低停机率。•强化预防维修，开展定期检查(设备一、二保、定期点检、定期测定Cm、T值)和定期维修。•实行设备动态监测和故障记录、统计和分析，开展针对性改善维修28•操作人员：要做到“三好”(管好、用好、保养好)、“四会”(会使用、会保养和维修、会检查、会排除故障，力求自已设备自已保养，不断提高自主保养能力、以减少设备故障的发生。•维修人员：要具备维修保养机电一体化设备能力。实施设备区域维修推进TPM活动指导操作工正确使用及维护、润滑等，对日常点检信息及时正确处理和开展设备的状态监测。•生产技术及规划人员：实现新设备的LCC(寿命周期费用)设计和无维修设备改善人的素质29目视管理•目视管理就是“看得见的管理”对生产活动起指导和约束作用的信息都要在现场通过目视化的手段表现出来，为现场人员的自我控制、参与管理创造条件。•标志线：对予各种通道要有明显的界线，在生产现场要画出区域界线，各类物品存放区域。•标志牌：如车间工艺流程，生产线布局和定置图等。•指导书：作业指导书、检测和控制图表、设备点检卡(有定量指标)、换刀指导、不良品缺陷标样。•信号装置：生产数量、质量、设备等动态显示30开展“5S”活动-现场管理基础•整理停滞物的管理，是区分要与不要，不要的清除出现场。•整顿对整理后需要物品的整顿，重点是合理定置、方便使用。•清扫就是弄干净，核心是自已动手，创造一个优质、高效、安全、明快舒畅(它包含照明)的工作现场。•清洁坚持整理、整顿、清扫的结果就是清洁，它包括粉尘、噪音、有毒气体等环境要求。•素养就是行为规则，自觉执行制度、标准，不断地提高自身的修养。31现场三层含义(三现主义)•它有三层含义，第一层含义是作业现场称第一现场。•第二层含义是问题发生地称第二现场。•第三层含义是为了解决问题利用5W1H找到问题的原因及解决措施称第三现场32“5S”活动-准时化生产基础•对现场不断地整理、整顿、清扫、清洁、素养的循环。关键在于素养，不仅是全员参加而要求全员实施。•制订“5S”工作标准、定期检查和评定是实施保证。•开展“5S”管理必须要同企业的文化相融合33开展Team小组工作方式•通过7至10人组成小组对产品的质量、数量、物流、设备、成本(物料消耗)等为对象，充分发挥小组团队精神和每个聪明才智及积极性，进行自主地无止境的改善活动。34准时化生产和传统生产区别一般生产方式准时化生产方式传统管理，对市场变化的应变能力差，以狭窄的生产角度管理生产适应市场变化，追求最佳效益，消除无效劳动和浪费，建立准时化生产方式实序计划驱动的推动式生产，靠建立缓冲—过量的在制品和库存来均衡。增加搬运、库存、资金积压按市场需求采用看板管理实行拉动式同步化节拍在必要时生产必需要的、保证质量的产品零部件生产线布局一人一机，存放零件多，占地面积大实行一人多机操作，一个(批)流生产，合理生产流程和物流管理和改善是少数上层意图，再按层次贯彻，造成浪费、低效、保守，在激烈市场竞争中难以生存。以人为本的生产方式，实施以生产现场管理为中心的TPM管理、质量控制、5S管理、目视管理、Team管理等精益生产管理模式35开展准时化生产的步聚•决策：领导决策，定规划。•培训：全厂按要求、分批组织培训掌握准时化生产方式。•组织：成立实施准时化生产的推进小组。•计划：推进小组根据企业现状，提出针对性实施方案、计划、措施。组织实施•实施：组织实施•检查：定期检查、分析、对策坚持不断完善和不断改进36谢谢！