大一管理学知识点整理

管理学考试内容1.10个选择2.5个名词解释3.简答5个4.论述2个5.1个案例分析名词解释（10个）1.管理：管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用一定手段协调组织资源和活动的过程。【不考】2.组织文化：组织文化是指组织在长期的发展中所形成的日趋稳定的、独特的价值观以及以此为核心的而形成的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等的总称，其核心是组织的价值观念。3.决策:指管理者通过分析各种备选方案，对面临的机会或威胁作出反应，作出关于特定的组织目标和行动方案的决定。【不考】4.风险型决策：也称随机决策。指决策方案未来的自然状态可能有几种，不能预先确定，但每种自然状态发生的概率可以估计，无论哪个方案都有一定的风险。5.不确定型决策：是指在不稳定条件下进行的决策，决策方案未来的自然状态可能有多种，但无法预先明确估计，并且各种自然状态的概率也无法确定，各种方案出现的结果是不确定的。6.滚动计划法：是指编制计划时采用近细远粗的方法，根据计划的执行情况及环境变化情况定期修改未来的计划，并逐期向前推移，每次计划修订都使计划向前滚动一次。｛定期修订未来计划的方法。｝7.部门化：是指将组织中的工作活动按照一定的逻辑安排合并成若干管理单位或组织单元的过程。8.授权：是指上级将完成任务所必需的权利授予下属人员的行为。9.领导：是指领导者通过沟通、指导和奖惩等手段对组织成员施加影响从而使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力的过程或艺术。10.内容型激励理论：是指针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。11.过程型激励理论：是指主要针对员工从个体动机到采取行动的过程进行研究的理论。12.沟通：是指信息从发送者到接受者的传递过程。13.需求层次理论简答以及启示（10个）答题方法：1，简述内容，有几条答几条，简答2.忽略启示3.字特别少的，每一条后面加一点分析一。简答人际关系理论的主要内容和启示P75答：1工人是社会人，而不是“经济人”。2.新型的领导能力在于提高员工的满意度。3企业中存在以情感为主线的非正式组织。4企业管理中存在霍桑效应。二.简答有效决策的步骤和启示答：1认识决策的需要，有两种表现方式：问题或机遇。2.确定目标--合理而又明确的。3.拟定备选方案，详尽性与相互排斥性相结合。4.评价备选方案，遵循：合法性，合乎伦理性，经济可行性，实用性5.选择满意方案，根据总体目标和价值观。6.实施选定的方案7.从反馈中学习三.简答行为决策理论的主要内容和启示P73答：1.有限理性：人的理性介于完全理性和非理性之间。2.决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响。3.由于时间和资源限制，决策者不可能了解全部备选方案，选择的理性是相对的。4.风险性决策中，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。5.大多数管理者满足于满意的而非最优的解决方案。四。简答组织结构设计的基本内容和启示。P125答：主要就是部门化和层级化。首先将实现组织目标所要进行的各项活动加以分类，形成相应的工作岗位；然后，按照一定的逻辑把这些工作合并成可以管理的部门或单位，并确定组织层次，建立起分工合理、协作关系明确的组织结构形式。五.简答有关影响组织结构设计的因素和启示。【看论述题】1.组织战略2.组织规模和生命周期3，技术4.外部环境5.组织文化六简述管理方格理论及启示P178管理方格理论由布莱克和莫顿提出，是研究企业的领导方式及其有效性的理论。管理方格：纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和生产的关心程度。有五种典型的领导方式：1贫乏型2乡村俱乐部型3中庸之道型4.任务型。5团队型七简述费德勒模型及启示P181心理学家费德勒把影响领导有效性的环境因素归结为：1.上下级关系2.职位权力3.任务结构，他将这三种变数任意组合，并进行观察调查，得出在不同情况下使领导有效的费德勒模型。（上下级关系：指领导者得到下属的拥护和支持的程度；职位权力：指组织赋予领导者正式地位所具有的权利；任务结构：指下属所从事的工作或任务的明确性。）八简述领导生命周期理论及启示p182领导生命周期理论由科曼首先提出，由赫西和布兰查德予以发展。是重视下属的权变理论。提出四种具体的领导方式：1命令型（高任务-低关系）2.说服型（高任务-高关系）3.参与型（低任务-高关系）4.授权型（低任务-低关系）九简述需求层次理论及启示【名词解释】1将人的需求从低到高分为五种：生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求和自我实现需求。2.人的需求遵循递进规律。3.只有未满足的需要才能激励人的行为。十。简述期望理论的内容及启示P200期望理论认为，一个目标对人的激励程度受两两方面因素的影响：目标效价，即人对实现该目标有多大价值的主观判断；期望值，即人对实现该目标可能性大小的主观估计。用公式可表示为；激动力量=目标值ⅹ效价理论包含三种关键的关系：1努力---绩效关系2绩效—奖励关系3奖励---个人需要关系十一简述公平理论的内容及启示P202基本观点：人们工作的积极性不仅与个人的实际报酬有关，并且跟人们对于报酬的分配是否感到公平密切相关。提出以下模型A:对本人所获报酬的感觉/对本人投入的感觉；B对他人所获报酬的感觉/对他人投入的感觉公式有三种：A=BABAB十二.简述平衡积分卡的主要内容。P124平衡积分卡是衡量企业，部门和人员的卡片，包含财务，顾客，内部经营过程，学习和成长四个方面。其目的在于平衡。兼顾战略与战术，长期和短期目标，财务和非财务衡量方法，滞后和先行指标。论述题（4个）一论述目标管理1概念：目标管理是一种程序和过程。它使组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，由此来决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营，评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。2过程；①建立一套完整的目标体系高层管理者预定目标，是暂时的，可以改变的。重新审议组织结构和职责分工确定下级的目标上级和下级就实现各项目标的所需要的条件以及实现目标的奖惩事宜达成协议，并授予下级以相应的支配人财物和对外交涉等的权利。②组织实施实行充分授权实行自我管理保持经常的成果反馈③检查和评价3优缺点优点极大提高了员工的士气有助于改进组合结构和职责分工有助于想成有效的控制缺点目标难以制定运用目标中的误区目标管理的哲学性假设不一定都存在，如Y理论目标的商定很耗时间二影响组织结构的因素1.组织战略组织战略决定了组织发展的总目标以及实现这一目标的途径和方法。不同的组织有不同的战略，同一组织在不同的时期也会有不同的战略，战略必须得到组织结构的密切配合，才能有效执行。2.组织规模和生命周期小规模的组织通常规范化专业化程度较低，集权化常度较高，实行简单，灵活的结构形式，而大规模与之相反。组织的生命周期有四个阶段；诞生，成长，稳定，成熟。3.技术企业被划分成三种技术类型：单件或小批量生产技术，大批量生产技术，连续生产技术。组织结构必须因技术类型而异。4.外部环境组织是在一定的外部环境下运行的。外部环境会给组织带来不确定性，为此，组织需要作出一定的部署以降低风险。5.组织文化组织文化是指组织成员所共有的价值观念，思维方式和席位规范等意识的总称。组织结构和组织文化是相互依存的，应该相互配合。三论述组织变革1概念组织变革是组织为了适应外部环境的变化，队组织的任务，结构和组成要素进行调整和修正的过程。一般从任务，技术，人员和结构四个方面加以分析。2动因外部；经济环境的变化科技的进步资源的影响社会发展的趋势内部；影响组织结构调整的内部因素发生变化。如战略，技术，规模等；组织谋求竞争优势的要求；改进组织绩效的要求；提高组织整体管理水平的要求。3过程在相对稳定的环境下，组织变革是一个有计划，有步骤的持续过程。可分为三个阶段：解冻，变革，再冻结。4组织变革中也存在一定的阻力需要去克服。四平衡积分卡控制的内容论述平衡积分卡是衡量企业，部门和人员的卡片，包含财务，顾客，内部经营过程，学习和成长四个方面。其目的在于平衡。兼顾战略与战术，长期和短期目标，财务和非财务衡量方法，滞后和先行指标。控制的作用；成功的平衡积分卡控制制度是把企业的战略和一整套财务与非财务性评估手段联系在一起的一种手段，可以阐明战略并在企业内部达成共识；在组织中传播战略；把部门和个人的目标与战略相联系；把战略目标与战术相衔接；对战略进行定期有效总结；利用反馈的信息修改战略。案例答题方法：1理论：性质，特点【不用展开，提纲挈领】2.如何解决1.关于目标制定P922.激励理论的应用案例预测选择题一学习型组织中的五项修炼技术1培养“自我超越”的员工。2.改善“心智模式”3.建立共同愿景。4.促进有效的“团队学习”。5形成“系统思考”二人的属性了解1管理是科学性和艺术性的统一P122管理者的角色，三大方面p193.罗伯特欧文是注意到人的因素对提高劳动生产率的重要性的第一人。P394.泰勒的科学管理理论P425马克斯韦伯的行政组织理论--“官僚体制”科层制。P496.孔茨将管理理论的各个流派称为“管理理论丛林”，属于管理过程学派。案例一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。分析一个优秀的目标管理体系要解决好以下8个问题：1、目标是什么？实现目标的中心问题、项目名称。2、达到什么程度？达到的质、量、状态。3、谁来完成目标？负责人与参与人。4、何时完成目标？期限、预定计划表、日程表。5、怎么办？应采取的措施、手段、方法。6、如何保证？应给予的资源配备和授权。7、是否达成了既定目标？对成果的检查、评价。8、如何对待完成情况？与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标管理循环。这个案例的问题出在哪里呢？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？经过仔细分析总结出几个基本问题：1、设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。有些管理者认为，目标管理只要将任务量化，同时提高难度就完事大吉了。这种作法只适用于决策权力弱、不可控因素少的员工，对于研发人员或存在不可控因素多的工作，就很难奏效。斯内尔提出的三种人员配置模型，可以说明其中的道理。该模型了三种人员配置的情况：人-事匹配型、战略实施型和战略形成型。第一种情形以任务为导向，只要通过传统的工作分析与目标任务描述就可以实现。第二种情形以目标为导向，这时目标是已知的，但实现方法由员工灵活掌握。第三种情形以使命为导向，这时环境高度不确定，只有清晰的使命，却无具体的目标。可见，目标管理可以针对不同员工，给予他们不同的目标。2、因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。3、各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。4、修改后的系统仍然存在定性或主观评估。这就意味着私人关系对绩效评估流程还是有很重要的影响。经理在考核绩效时仍然存在主观因素，经理和下属的关系亲密与否导致了系统的不平等性。5、这也