杰克韦尔奇与通用变革发展之路

杰克·韦尔奇与通用之路2《商业周刊》•每年评出25位全球最佳管理者•杰克·韦尔奇---1995，96，97全球最佳管理者3《中国经营报》2001/2/20•杰克·韦尔奇---年薪最高的CEO–素有“全球第一CEO之称”的JackWelch去年的年薪达到了1670万美圆，还获得了GE300万份期权，其实施期权的时间定为Welch退休以后。4赞誉之辞•GE–全球最受推崇的公司–最富竞争力的公司（12个事业部在市场上均数一数二）–市场价值最高的公司•JackWelch–最受美国人尊敬的CEO–年薪最高的CEO–“掌握全局的赢家，企业再造的典范”–“本世纪最优秀的公司领导”---著名管理大师杜拉克的赞誉5伯乐---鲁本·古托夫1960年，韦尔奇加盟GE，成为一个初级工程师。一年后，他痛感公司官僚体制的窒息，欲辞职另谋他就，在告别聚会即将举行之际，他年轻的上司鲁本·古托夫极力挽留他，在餐桌上对韦尔奇展开了近四个小时的说服攻势，最终使他答应留下来为GE效力，条件是他将不受公司官僚作风的滞碍。古托夫此举为GE留下来了他们历史上最伟大的领袖之一。6杰克·韦尔奇的主要业绩–1981年从前任琼斯手中接任第八任总裁，更新企业新观念，拟定企业新战略，几度重组GE。–GE的市场价值从1981年的120亿美圆增至1995年的1570亿美圆，1998年的2800亿美圆，目前的4000多亿美圆，为全球最强大的公司–GE被多个权威财经杂志评为全球最有价值的公司–1998年，《财富》排行榜首；《福布斯》500强和《商业周刊》1000大第一名7•2000年度，GE在英国《伦敦时报》“全球最受尊敬的公司”评选中连续三次名列第一；连续四年被《财富》杂志评选为“全美最受推崇的公司”，并蝉联“全球最受推崇的公司”。•本人荣膺美国“时代”周刊2000年度全球风云人物。•公司2000年度业绩达到历史最高水平：销售收入1300亿美圆，利润127亿美圆。•近五年，投资者回报率平均34%/年；1980年以来为平均28%/年。•将GE从一家以传统产业为主的百年老店发展成为充满生机与活力的全球最强大的多元化企业。8管理精粹–“面对现实、注重质量、追求杰出、重视并发挥人才作用”–在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，必须发现并参与真正能产生增长的行业，并在其中争做第一名或第二名，才能对抗可怕的通货膨胀带来的增长迟滞。–对企业环境的变化抱欢迎态度。企业这个竞技场是对手相遇、发生冲突的运动场，输掉比赛的人是因为把脑袋埋在沙子里，而赢得比赛的人是因为就对手的能力和比赛场地作出了精确的评估。9杰克·韦尔奇---成功了！•至1997年16年的变革说明–谁能够在环境改变之初就洞察一切，谁能够顺应环境的变化、接受变革，谁能够正视现实、果断行动，谁就能最终在瞬息万变的市场中立于不败之地。10为什么？•杰克·韦尔奇具有–无与伦比的变革精神–卓越的领导能力–出色的管理艺术•最重要的–对管理及领导本质的正确理解–极强的政治和经济洞察力–对大公司战略管理层次的深刻理解11•管理的定义•战略层次图管理定义同济大学经济与管理学院雷星晖13管理定义的文字描述：管理是过程。一个组织在特定的环境下综合运用资源通过职能（计划、组织、领导、控制）的展开去最好地达到预定目标14组织•有机整体•系统整体=局部+（+、-、0）管理的关键系统与环境之间的关系系统要素之间的关系15环境•特定的时间•特定的地点•和特定的组织有关16综合运用资源•资源–人、财、物–信息、知识、。。。•运用所拥有的---运用可以运用的•综合–要求很高–管理绩效的评价：有效性=效率X效果17职能•计划•组织•领导•控制•决策•创新18目标•目标是预定的•最好地达到–利益相关者各方满意–必然是妥协方案19宏观环境宏观环境政策法政策法规市场规市场采购销售采购销售市场市场市场市场金融市场金融市场现在目标时间t0t0+ttn企业企业企业出现偏差政策法政策法规市场规市场采购销售采购销售市场市场市场市场金融市场金融市场20【战略层次】层次组织机构内容公司战略应该做什么业务？怎样管理这些业务？竞争战略…（SBU）在给定的产品/市场如何实现可持续的竞争优势？职能或运营战略营销…R&D财务制造人事按职能分解的竞争战略海尔电器集团冰箱空调厨房设备电视机21【多元SBU公司存在的原因】组合论：有利于对SBU实施有效的管理，特别是财务管理。如：成熟的业务单位（金牛）所创造的现金收入可用来满足正在高速增长的业务单位（明星）对资金的需要。协同论：认为公司建立在SBU之间存在重要相似之处这个基础上。有利于资源共享，从而有利于单项业务费用的减少，或在市场上更为有力地竞争。核心能力论：认为如果公司形成一种特殊能力，就可以将这种能力应用于其它业务单位，实现竞争优势。如：一个完善的销售和服务网络。Honda（本田）将小型四冲程汽油发动机的制造技术应用于汽车、割草机产品的生产之中。22战略层次研究对象研究内容公司战略组织组织存在的基本逻辑关系或(CorporateStrategy)由相对独立的战略基本原因。（从结构和财务业务单位（SBU）角度来考虑总体资源的配置）组成回答问题：(StrategicBusiness我们应该做什么业务？Units)我们怎样管理这些业务？竞争战略业务层次或SBU（产品/市场）产品或服务在市场上的竞争问题。（CompetitiveStrategy)回答问题：我们应该做什么业务？（目标市场）我们要与哪些产品竞争？在这些市场上，我们如何实现可持续的竞争优势？职能或运营战略职能部门或业务流程竞争战略在职能层次上的分解。（Functionalor回答问题：Operating在实施竞争战略的过程中，Strategy)公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用？（如：市场营销战略、财务战略、人力资源战略）23名词定义举例使命（Mission）与所有者的价值观或期望一致的前提。它涉及组织的总体目标、经营范围和界限。“努力成为航空业的最佳、最成功的企业。”；“原单一空调生产企业——努力改善居民的室内居住环境。”目标（Goal）对目的或目标的一般说法。稍微明确点。“保证在所有重要的地区市场内占有重要的份额。”；“在我们所在的每一个细分市场内提供价廉物美的产品或服务，并积极开拓新的细分市场。”具体目标（Objective）对目标的量化（如果可能）或更精确的描述。“我们希望能够达到每年10%的利润增长率。”；“争取到2002年，公司的销售收入超过500亿元，并积极争取进入世界500强。”行为/任务（Actions/tasks）实施战略的各个步骤。（或许与经营问题或具体个人有关）“与××航空公司建立了战略伙伴关系，加开了几条新航线。”；“投资5亿元建设和收购了新的生产流水线；通过收购进入了其它家电生产领域；建立了自己的R&D中心，开发出了具有自主知识产权的新的家电产品。”战略名词24控制（Control）对各步行动的监视·加强目标；·估计战略和行为的有效性；·如果必要，修正战略或行为。“由于金融危机影响，收入大幅减少，但通过裁员和其它强有力的成本控制措施，基本上达到原定目标。”；“由于国内需求持续低迷，影响了公司的增长水平，为此，公司一方面适当调低了目标，另一方面开始提前积极开拓海外市场。”奖励（Rewards）对达到目标的奖励“我们采取利润共享制度（员工持股）和节约奖励制度。”；“我们采取科技开发重奖制度和‘员工持股计划’，特别给予高层管理人员以‘择股权（stockoption）’制度。”25海尔是海---张瑞敏–海尔应像海。唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流，容污浊且能净化为碧水。正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来，汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观！•一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起，不分彼此形成一个团结的整体。随着海的号令执着而又坚定不移地冲向一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。•而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。正因其“生而不有，为而不恃”不求索取，其自身也得到了永恒的存在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。26•海尔应像海。因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀，不仅要广揽五湖四海有用人才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。海尔人都应是能者，而不应有冗者、庸者。因为，海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。•要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量，这就要靠一种精神，一种我们一贯倡导的“无私奉献、追求卓越”的企业精神。同心干，不分你我；比贡献，不唯文凭。把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！•我们还应像大海，为社会、为人类做出应有的贡献。只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”，社会也会承认我们到永远，海尔将像海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个海尔人都将在为企业创一流效益、为社会做卓越奉献的同时得到丰厚的回报。海尔人将和整个社会融为一个整体。•海尔是海。27《杰克·韦尔奇与通用之路》评析•“做生意很简单”---“做生意不简单”–化繁为简–面对现实–力求改变–挑战官僚主义–利用员工智慧–挖掘好办法，并付诸实施28•学习、学习、再学习–知识经济背景–学习型组织–合法的抄袭•任何好办法都值得在GE推广29•传播、再传播–懂得激励和讲解–领导者---卓越的传播者（唤起员工热情的秘诀）---是播种机•变革从高层开始–改变官僚主义机构的根本•如：中国的政府机构改革–领导是破冰船30•过去，不去理它？–不是！而是更关注现在和将来JackWelch说：使通用脱颖而出的是一种文化------利用这种广泛的多样性作为学习机会的无穷来源，作为产生办法构想的库房，其涉猎的范围和内涵的丰富是全球其他企业无法与之相媲美的。这种文化的核心是对于组织学习能力的理解，是从认识到行动的迅速变化，是主要的商业竞争优势。31第一部分：做一个领导者，而非管理者•是职能观念上的理解问题（管理的职能）管理者所处层次技能要求高层管理人员概念技能人事中层管理人员技能技术基层管理人员技能32补充：Legend联想总裁柳传志:“三心”•基层人员要有责任心•中层人员要有上进心•高层(层)人员要有事业心33•接受变革，不要惧怕（对环境变化的态度）–变革正以比企业反应更快的速度发生着–经济长波理论–80年代开始，GE的变革•70年代末期的高通货膨胀•来自亚洲（日本、韩国为首的四小龙）的竞争压力•GE的SBU调整–制造业的衰弱，服务业的兴起34经济长波理论技术中心---经济中心19001950200035•要领导，而不是管理（领导职能）–无能的管理者是企业的杀手，而且是职业杀手–对领导职能的理解：组织成员的追随与服从–领导者所拥有的权利•职位权利---法定权利（管理者）•个人权利---个人影响权、专长权36•提出正确的问题–你所面临的全球竞争环境如何？–在最近三年中，你的竞争对手做了什么？–在同一时期，你是怎样做的？–他们在将来可能对你构成什么样的威胁？–你超越他们的计划是什么？这个问题框架，事实上就是战略管理中的动态SWOT分析框架：即环境的机会和威胁分析；企业自身资源能力的优势和劣势分析37•培养与你构想一致的管理者（组织职能）–必须构建团队–我们寻找的。。。是领导者。。。他能够激发活力，调动情绪和有效控制，而不是使人沮丧、让人颓废和硬性控制。38•正视现实，果断行动（决策）–在21世纪，你是选择烤面包机还是CAT扫描仪（传统产业还是高科技、还是高科技改造传统产业）–是选择继续建筑施工，还是多元化，什么时候可以考虑多元化。•简单、一致、不断灌输–改变人们观点的唯一办法是持之以恒、反复强调（企业文化建设/CIS设计/经营理念手册）–组织变革的步骤：解冻---改革---冻结39第二部分建立主导市场的公司SBU战略业务