企业财务管理创新——案例分析

企业财务管理创新——案例分析报告人：林洪美中高级会计人员后续教育培训PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建为什么好的公司会变坏？l当公司环境发生变化时，最成功的公司往往适应最慢。–一般认为是企业对问题麻木不仁，事实恰恰相反，许多公司通常很早就知道有威胁存在。问题不是没有能力采取行动，而是没有能力采取正确的行动。l当公司的环境发生变化时，公司以往成功的经验可能会导致公司的失败——经验成了“行动惯性”。–行动惯性：是指一个公司当面对环境变化时仍采用已有的行为模式的倾向引题PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建“行动惯性”四个特征公司变成了“瞎子”固化成“例行公事”企业的“镣铐”变成了“教条”•“成功”是“失败”的原因？在商业领域，答案肯定不是！•避免行动惯性，只有创新！l战略思维l业务流程l各种关系l价值观念引题PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建原发型创新：新创立一种理论与方法（理论）l应用型创新：新采用一种已有的理论与方法（实践）引题PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建战略管理：财务管理的视角从企业本身转移到市场竞争者、供应链上的企业，战略眼光从眼前转移到产品的生命周期和企业的长期利益。l价值创造：基于战略管理的视角，财务管理创新需要培育以“价值创造”为核心的财务文化。引题PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建从经验管理到科学管理：投融资中的统计学和运筹学l从定性到定量再到定性与定量相结合：资本结构、投资组合等理论和模型引题PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建从人工到利用工具：计算机技术、信息处理技术、ERPl从单一功能系统到多功能相结合的复杂系统：网络技术、电子商务、财务智能分析PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建财务管理理念创新：企业财务文化——潜伏在价值创造背后的棋子l财务管理方法创新：金融工具应用——财务直接为企业创造价值的手段l财务管理手段创新：信息技术应用——提升决策支持效率和效果的工具PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建文化——经济发展的助力或阻力讨论：l诸葛亮的“空城计”是投机？l倾向：是“四两拨千斤”？还是“千斤拨四两”？引题郎咸平l破除“文化魔咒”——投机和浮躁《谁在谋杀中国经济：附身中国人的文化魔咒》理念创新PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建此“文化”非彼“文化”l管理不仅仅是纪律，而且是具有它自身的价值法则、信念、手段和语言的一种“文化”。引题l组织是一个共同活动的系统——它们的协调需要某种无形的、与个人有关的东西，这多半是关系问题。切斯特•巴纳德彼得•德鲁克理念创新PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建案例：价值管理3理念创新PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建公司的文化通常都是由他的创办人的思想状态所决定的——即这个人的价值观、信仰、喜好以及习性等。据说，所有的组织机构都只不过是某个人的影子的延伸。财务文化的引领者CFO的战略定位l探讨领导力的问题，首先是在你内心深处探寻自己的合理定位问题。詹姆斯•库泽斯引自《领导力》IBM董事长郭士纳理念创新PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建《CFO思想领袖：世界著名首席财务官访谈实录》CFO的战略定位l该书记载了17家卓越企业的CFO在如何应对全球化商业挑战中的建言。l这些CFO在访谈中大多以明确的立场阐释CFO在企业中扮演的角色。【美】罗布·诺顿主编理念创新PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建戴维•L•舍拉茨把CFO看做是“变革推动者。l组织的任何一个高层领导都必须有一定的勇气——乐于时不时采取一些即使不能称之为不受欢迎，至少也是有点非同寻常的做法。lCFO必须在能控制局面的前提下去推动一些变革，只有这样，才能满足使高层管理团队的成员保持高度战略弹性的需要。企业变革的推动者CFO的战略定位理念创新PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建凯茜•罗斯提出：“我将我的职责更多地定位在对公司增长进行管理——寻找下一个增长机遇的来源，并探索利用这种机遇的方式。”lCFO拥有工具、资源，并且公司授权让CFO从长远角度考虑问题。价值增长的管理者CFO的战略定位理念创新PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建任何一个企业的失败最终将归咎于财务上的失败，而任何一个企业的成功都不会单纯反映在财务上的成功。lCFO作为潜伏在价值创造背后的棋子，需要寻求权力的支撑。l商鞅变法——秦孝公潜伏的棋子如何才能发挥作用？CFO的战略定位理念创新PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建案例：价值管理3理念创新PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建的两大动力：为产品/服务增值，有效配置各项资源。l测量产品或服务的增值手段：毛利率l测量企业资源利用的标准：间接费用率l财务特质法结合两类数据来确定CEO在企业中所采用的特定的财务方法。CEO——利用资源创造价值CEO的财务特质理念创新PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建特征：高毛利率、高费用代表人物：斯蒂夫·乔布斯，苹果电脑公司CEO风险投资家CEO的财务特质l行业周期——起步期l烧钱，赌徒!l赢则盆满钵满，输则血本无归！理念创新PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建的核心职能：风险管理，资本运作l风险资本的筹集与退出（融资、上市）l风险投资的评估（贴现现金流分析）当CEO是一个风险投资家CFO的战略定位CFO的领导风格：开放型l多渠道的融资l招揽跨专业复合型人才ü最好的决策是在意见和观点的分歧中产生的——集体的见解要优于任何一个个体的观点。理念创新PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建特征：高毛利率、低费用代表人物：桑迪·韦尔，花旗集团董事长商业海盗CEO的财务特质l行业周期——发展期l善于发现商机l重视成本控制理念创新PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建的核心职能：投资管理，成本管理l掌握成本管理实施方案的要诀l擅长对剩余收益进行再投资当CEO是一个商业海盗CFO的战略定位CFO的领导风格：投资型l流动性投资的收益l按照CEO的低成本要求控制成本提高毛利ü投资者要求公司能实现可持续性增长，对业绩进行准确预测并获得可靠利润，能够帮助公司实现以上目标的管理者将迅速得到重用。理念创新PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建特征：低毛利率、高费用代表人物：查克·科纳韦，凯玛特集团CEO重商主义者CEO的财务特质l行业周期——成熟期l动用大量资源l依靠销量分摊成本理念创新PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建的核心职能：绩效管理，成本管理l设定以市场为导向的绩效评价与激励政策l成本控制理念、方法与措施当CEO是一个重商主义者CFO的战略定位CFO的领导风格：分权型l引导并灌输成本管理理念l授权建立多样化的激励政策ü对各子公司的CFO进行高度授权——特别是在公司经营绩效方面。在这种授权经营的情况下，必须不断进行调整来维持集团企业与子公司之间的平衡。理念创新PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建特征：低毛利率、低费用代表人物：罗杰纳·路易斯，TLCBeatrice董事长折扣店经营商CEO的财务特质l行业周期——衰退期l低风险精简持家l减少资源的投入理念创新PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建的核心职能：成本管理，价值管理l推行细化的成本管理l引导实施价值管理当CEO是一个折扣店经营商CFO的战略定位CFO的领导风格：集中型l统一设定成本管理的方法、程序和考核l统一内部对价值增值的认识ü任何人想要被任命为子公司的CFO，都必须经得集团企业CFO的同意。子公司的CFO必须实时提供“透明财务报告”。理念创新PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建——价值的创造者lEFO——价值增长的管理者l权变的文化——CFO的领导风格与CEO财务特质的适应性，体现出企业价值实现的传承性。CFO的领导风格财务文化的权变性毛利率间接费用率CEO：风险投资家CFO：开放型CEO：商业海盗CFO：投资型CEO：折扣店经营商CFO：集中型CEO：重商主义者CFO：分权型理念创新PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建收支平衡——资金合理配置l风险和收益平衡l财务和非财务的平衡——关注业务CFO的领导风格财务文化的平衡性理念创新PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建比较优势——与CEO的互补性l成本效益——低成本、高收益l价值最大化——持续赢利与增值CFO的领导风格财务文化的优化性理念创新PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建案例：价值管理3理念创新PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建内部发展/内生增长l并购战略：兼并、合并、收购l联合发展/战略联盟：合营企业、特许经营、委托制造企业的战略发展方法案例：价值管理理念创新PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建当市场发展的非常快时，内部发展会显得过于缓慢l可能会对进入新市场产生非常高的壁垒企业内生增长的局限性案例：价值管理理念创新PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建日，联想公布其多元化的发展策略。l联想选择了与计算机相关的三个业务——互联网、IT业务和手机业务作为联想多元化的三个重点。l在接下来的三年，联想总投资超过12.5亿港元，其中投资于互联网业务的更超过10亿港元，而在手机业务和信息科技服务的投资分别约为1.5亿港元和1亿港元。多元化的策略案例：联想理念创新PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建互联网：l2000年8月，入股嬴时通，取得其40%的股权。l2000年1