4、人才盘点：人才盘点思路与梯队建设思路方法(1)

人才战略：人才战略规划、梯队、盘点及激活之道II一堂从管理者视野的人才战略课第四节：IEA——人才盘点思路及评价方法（过去、现在、将来）分享者：何欣问题1:人才盘点，为什么盘？问题2:人才盘点，盘什么?问题3:人才盘点，HR和业务单元各自做什么？技能卡片1、人才盘点目的（Final-打造人才供应链）认清认准人才提升人才管理能力搭建人才管理平台提升组织能力通过人才盘点,摸清“家底”,认清认准人才，为公司〃四个一批’’工作奠定基础；通过人才盘点，促使各级管理者更加重视人才，为其提供系统的人才管理工具和方法，提升管理者和公司整体的人才管理能力；通过人才盘点，逐步建立系统性人才管理机制和平台，促进公司人才管理工作的规范化、例行化、标准化；通过人才盘点，分析关键岗位人力资源结构、质量、数量与业务发展、组织发展的匹配性，制定和落实有效人才发展计划，打造人才供应链体系，建立人才驱动型组织奠定基础。回顾第二章技能卡片1、关键岗位（人才盘点的基础）建议：在组织精力有限的情况下，人才盘点的重心是关键岗位。场景：后台关键岗位要素——中层以上+teamleader;前台关键岗位要素——利润是怎么来的、利润是怎么实现的，同时考虑公司的战略偏好。后台管控、前台业务通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占1%,其它关键人员约占20~25%关键岗位回顾第三章TOP人才战略案例：X企业对利润单元关键岗位的界定关键岗位定义：关键岗住为对公司整体业绩和持续发展有直接影响或有突出贡献的核心管理和专业岗位,即承担业绩责任、承担管理职责、对专业把关的关键岗位。职级应为L4级以上。关键岗范畴：经理人关犍中层管理岗位关健专业岗位经理人•大包括大区管理团队成员、大区部总经理、城市公司管理团队等开发系统商业物业管理•未进入X企业经理人序列大区部一把手•城市公司部门一把手（职级可以为总监，经理或副经理），应为管控方案中城市公司规定设置的部门，需对该类人员进行甄别，并非所有部门一把手都是关键岗位人员，要向核心部门和关键人员倾斜•城市公司项目一把手（可以为项目总经理，项目经理），如已设项目总经理，原则上不设项目经理，如有设置，该岗位不属于关键中层管理岗位，该岗位人员可在关键专业岗位中进行甄别。•未进入X企业经理人序列大区商业地产部一把手•大型商场运营项目一把手，需进行甄别，并非均为关键岗位人员•大区物业公司一把手•大型物业公司副总经理，需进行甄别，并非均为关键岗位人员开发系统商业•大区部非一把手的副职，大区部各专业技术口的负责人需对上述岗位人员进行甄别，并非均为关键岗位人员•大区商业地产部非一把手的副职，招商，运营，营销推广等专业负责人，需对上述岗位人员进行甄别，并非均为关键岗位人员技能卡片2,人才盘点盘什么（三大基础要素:数量.质量.应用）关键岗位人才盘点I:关键岗位人才信息库建设E:关键岗位人才评估A:关键岗位人才应用技能卡片3、人才盘点的关键过程和分工要素场景：人才盘点是HR与利润单元协同完成的过程，其中调用的技能有：盘点计划、管理者承诺、业务单元对接人、盘点讨论会、盘点报告及建议（后续衔接应用）。培训城市公司HRM（集团招聘组&培训）制作城市公司人才盘点报告（各城市公司HRM组织）人才盘点讨论会（各城市公司HRM组织）收集人才盘点信息（各城市公司HRM组帜）完成集团人才盘点报告（集团招聘组）制订盘点计划（集团招聘组）•盘点目标；•盘点信息收集的表格模板；•盘点计划安排;•盘点操作流程;•答疑；•员工基本信息填写（城市公司HRM）；•职业发展需求填写（员工本人）；•管理层评价（主管/总经理/区域董事）；•潜力评价表打分（主管/总经理/区域董事）•潜力评估分析汇总（城市公司HRM）X企业人才盘点工作组织过程I（有哪几个要素比较重要）•E4级：分城市；城市公司HRM/对应职能部门负责人/总经理；-M1-M2级：分区域；1）各城市公司总经理/区域董事；2）区域董事/集团对应职能中心负责人；•M3级：管委会讨论-收集各层级盘点讨论结果，并整理完成报吿；-关縫岗位继任者一览表（现状）-整合各城市人才盘点报告结果，完成集团报吿；-根据集团报吿之现状，提岀人力资源管理相关建议；2011年3月2011年4月初2011年4月2011年5月2011年6月-8月2011年9月2011年10月管委会通过人才盘点基础工作要素：I-信息库建设关键岗位人才盘点I:关键岗位人才信息库建设E:关键岗位人才评估A:关键岗位人才应用用途目的定义释义：关键岗位人才信息库•指关键岗位人员的重要信息的集合，通过信息系统实现关键岗位人员的信息静态、动态管理；•它由多个平台组成：信思采集、管理、統计、分析、查询等，随时准确掌握各类人才整体结构、数量变化和分布情况•为各级管理団队查阅关键岗位人才个人履历提供方便；•为关键岗位人才盘点提供基础数据和信息；•为关键岗位人才管理提供基础信息/背景研究；•为公司人才梯队建设提供支持及过程记录。•查阅功能：快速、准确导出关键岗位个人履历;•分析功能：分析整体或各单位的关键岗位人才结构、质量、数量，找到差距和优势;•管理支持：为人员晋升和人才交流提供救据支持。技能卡片4、关键岗位人才信息库构成（3+4）框架:关键岗位人才信息库主要包括七大部分“3+4”-“3”为个人基础信息，-“4”为个人发展信息基本信息教育经历工作履历（含家庭成员）基础信息（必备）培训记录业绩档案个人发展信息测评记录奖惩记录关键岗位人才信息库建设工作如何开展一基础信息信息填写说明—基础信息（问题：为什么要盘点家庭成员信息？）：备注/说明•证件的复印件在人事部门备案•各项信息齐备•此三项证书的复印件在人事部门备案•教育信息从最高学历开始填写起，写到第一学历为止•从参加工作时开始墳写，顺序按最近开始墳写，时间上要连续按XX集团个人履历导出模板：・由人事部门根提员工个人履历填写完善：・此三项为基础信息，属于必各信息：・目标：“全”+“准备”，100%完整，100%准确。11基本信息教育经历工作履历（含家庭成员）基本信息教育经历工作履历个人基本信息合同信息证件信息联系信息基本工作信息紧急情况联系人家庭成员合同信息联系信息职称/资格/特种作业证书XX工作经历非XX工作经历关键岗位人才信息库建设工作如何开展一发展信息•重点梳理和整理近3年XX集团内的各项记录•人事部门承担主要梳理和整理角色•员工本人主要负责墳写关键业続描述•培训和奖惩记录，人事部门将已有的信息和数据导入PS系统中・原则上由员工本人按模板填写，经上级核定报人事部门备案・由人事部门将员工前两年考核成绩填入楼板后，再给员工本人填写关键业绩描述・有条件的大区/BU,人事部门根据年度考核也可以代为墳写・由人事部门按模填写・重点在近3年集团或公司层面的统一的测评・由人事部门按模填写・先整理XX集团60班/70班/测评师等、XX公司公司层面的重大培训记录・由人事部门按模填写・先整理集团、公司公司层面近奖惩，重点在XX体系内的3年的年度重大奖惩记录12业绩档案测评记录培训记录奖惩记录关键岗位人才盘点关键岗位人才信息库建设关键岗位人才评估关键岗位人才应用人才盘点基础工作要素：E-关键岗位人才评估技能卡片5、对人才评估三个维度的分析及操盘逻辑关键岗位人才评估包括三个方面：问题：实际操作的时候，这三个要素有没有障碍点？）建议关注未来:强调对人员未来发展潜力的评估与预测，着眼于人才与组织未来发展关注过去:重占关注对过去三年的业绩的回顾，当期任务和战略主题达成情况关注现在:对任职者综合表现是达到岗位要求的评估，包括各项能力素质和业绩合同达成（是对其他要素的补充，可以合并至潜力评估）人岗匹配业绩评估潜力评估技能卡片6、关键岗位人才评估（三要素关注点及运用建议）业绩评估、人岗匹配与潜力评估解释说明：业绩评估人岗匹配潜力评估对当期任务和战略任务完成情况的评估对基础素质，行为素质及当期业绩的评估对成长的内在动力，发展愿望的评估是否达成目标或对组织的贡献？是否胜任现岗位是否具备快速胜任更高职位的能力和可能性“两金”当期（季度/半年/年度）奖金和战略激励“三定”“三调”定岗/定薪（调岗/调级/调薪）“四个一批”人才发展人才管理平台直接运用（举例）间接运用关键岗位人才评估//16U!人才评估结果应用建议（“四个一批”模型）：人岗匹配潜力评估业绩评估人才发展建议潜力，业绩评估结果人岗匹配结果提拔一批AA且A交流一批BA/AB/BB/培养一批CA/CB/AC/BC/淘汰/调整一批CC-或C-/D/E关键岗位人才评估三要素解读:过去17人岗匹配业绩评估潜力评估关注过去:重占关注对过去三年的业绩的回顾，当期任务和战略主题达成情况业绩评估业绩评估说明：一般以1年以上为一个周期（建议值），以下为样例:年度考核:等级业绩得分赋分A140分以上5B125-1394C100-1243D70-992E69分以下1业绩评估为三级，描述和换算如下所示:等级等级描述近两年业绩表珑.（平均分）A卓越的绩效≥4.5分以上B良好的绩效≥3,4.5C低绩效3分18关键岗位人才评估三要素解读:现在关注现在:对任职者综合表现是达到岗位要求的评估，包括各项能力素质和业绩合同达成19人岗匹配业绩评估潜力评估人岗匹配操作指引和说明20工具方法参评对象职责分工•从三个方面进行进行评价，基础素质、行为素质和业绩进行评估;•领导力评估标准采用素质模型，根据公司不同级别进行分级要求，采用问卷进行评估，其他评估不变。•关键岗位人员异动时（升职、降职但仍在关键岗位、新増）需要重新做人岗匹配工作;•任期不足3个月不做人岗匹配评估•关键岗位人员岗位无变动，由直接上级回顾即可。•直接上级：基于岗位要求，并根据任职者日常工作表现和行为表现，对任职者的基础素质、行为素质匹配度进行评估；•人力资源部：将考核数据直接导出埴入;•直接上级：对直接上级的意见进行综合考虑和调整，如与直接上级意见出入较大,需要间接上级与直接上级沟通确认，达成共识。领导力评估说明（企业样例）根据集团领导力素质模型，结合XX公司中层领导力模型，对各层级人员进行分级要求形成领导力“12321备注红色部分即为对集团素质模型旳修正以符合公司要求领导力框架素质项L6:城市公司副总級/助总级L5:部门总监级L4/L3-6:部门经理级赢得市场领先为客户创造价值层级三：洞察潜在需求，超越客户期望层级二：不断反思及改进对客户的服务层级一：提供满意的服务，响应客户的需求战略住思维层级三：全局思考，把握业务核心因素层级二：深刻分析，识别关键成功要素层级一：分清主次，抓住重点主动应变层级三：灵活应变，坚定不移的完成既定目标层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案层级一：积极正向，直面问题建立社会关系层级三：建立共赢的长期伙伴关系层级二：建立信任友谊关系层级一：建立工作联系创造组织优势塑造组织能力层级三：整体规划，系统的提升组织有效性层级二：对标检查，提升部门运营管理的有效性层级一：从专业角度来优化流程制度，局部改善调整领导团队层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作层级二：促进团队互动，创造学习氛围层级一：明确工作标准，时时监督反馈跨团队协作层级三：不计局部得失，化解冲突层级二：相互支持，建立合作层级一：彼此尊重，相互学习引领价值导向正直坦诚层级三：直面冲突，坚持原则层级二：处事公正，诚实可信层级一：遵守规则，坦率真诚追求卓越层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作领导力评估说明（企业样例）•问卷根据级别和领导力标准要求进行设计，分L4/L3-6,L5,L6三个问卷•员工直接上级评价•每问卷20道题关键岗位人才评估三要素解读:将来关注现在:强调对人员未来发展潜力的评估与预期，着眼于人才与组织未来发展23人岗匹配业绩评估潜力评估与众多经里、高管人员以及其他员工的深度行为访谈，我们发现如下特征，这些特征是“领导者潜质”的重要组成部分，是组望看到的高潜质的典型代表：自我学习能力乐于面对风险学习新事物跨领域思考能力