公司并购案例阅读材料

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料公司并购案例阅读材料精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料桂格与思乐宝：草率的收购1994年末，桂格麦片公司（QuakerOats）CEO威廉姆·D.史密斯伯格（WilliamD.Smithburg）斥资17亿美元收购了主要生产非碳酸类果汁饮料与冰茶的思乐宝饮料公司（SnappleBeverageCompany）。许多人都认为史密斯伯格购买思乐宝花了过多的钱。但在11年前的一场类似收购案中，史密斯伯格以压倒性的高价击败了皮尔斯伯里公司（Pillsbury），购得了斯托克利-范坎普公司（Stokely-VanCamp），并籍此获得了其梦寐已久的佳得乐（Gatorade）这个当时价值9千万美元的功能饮料品牌。尽管人们对这桩收购案存在诸多的批评与指责，但佳得乐最终却成长为了一个价值10亿美元的品牌，史密斯伯格也因此成为了英雄人物。但不幸的是，在思乐宝收购案中，史密斯伯格没能再次成为英雄。桂格麦片公司从1995年的财务数据上来看，桂格麦片公司获得了将近64亿美元的销售收入，其中国外销售收入占17亿美元。桂格麦片公司的品牌在食品以及饮料行业都具有很高的知名度与统治力。在整个谷物类食品市场上，桂格麦片已成为销量第三的品牌，很多热谷物类食品都是使用桂格麦片公司的燕麦食品品牌。桂格麦片公司的速食谷物类食品拥有卡普脆（cap'ncrunch）与生活（Life）两个品牌。桂格麦片公司在快速增长的大米糕点与混合速食麦片市场上处于领先地位，与此同时，在大米与意大利粉市场上，它的金麦罗尼大米（Rice-A-Roni）、金麦罗尼意大利粉（PastaRoni）与金麦近东配餐食品（NearEast）品牌也处于领先地位。桂格麦片公司的其他产品包括杰米玛阿姨（AuntJemima）冷冻法式面包片、混合法式薄煎饼、糖浆、幸福（Celeste）冷冻比萨饼、以及玉米片、玉米粉和其他玉米食品等也都很畅销。因收购了思乐宝，桂格麦片公司的饮料销售额有望达到20亿美元，这大约占到公司总销售额的1/3。1995年，仅佳得乐的全球账面销售额就达到了13亿美元，而且其在美国市场的销量还在继续增长，比上一年度增长了7个百分点，在海外市场的增长则更快，获得了51%的巨大市场份额。为了偿付收购思乐宝所花费的巨资，桂格麦片公司拆分并出售了一些成熟且仍在盈利的部门，包括宠物食品与巧克力业务部门。思乐宝收购案1972年，思乐宝品牌在纽约布鲁克林区（Brooklyn,NewYork）悄然诞生，其饮料产品最初销往健康食品商店。随着健康生活方式在社会上某些人群中的流行，思乐宝的年销售增幅曾一度高达60%至70%，尤其是在美国东北部与西海岸地区，这一增长趋势更为明显。1992年，波士顿托马斯·H.李有限公司（Boston-basedThomasH.LeeCo.）以2790万美元收购了思乐宝，新的公司让思乐宝成为了一个时髦的公众品牌，思乐宝的销售收入也上升到了7亿美元。与佳得乐并没有遭遇强大竞争对手不同的是，思乐宝遭遇了不少令其头疼的强大竞争对手，包括可口可乐公司的鲜果王国（Fruitopia）以及百事可乐公司与立顿公司（Lipton）的战略联盟。竞争对手们采用低价竞争战略占领了冰茶饮料市场31%的份额。1994年12月，思乐宝的增长率开始转头下跌，但在当时，因过分的自信，史密斯伯格的判断力已丧失，其花费17亿美元购买了佳得乐品牌。之后不久，许多人认为史密斯伯格为这桩收购案至少多花了10亿美元。表8.1显示了思乐宝在被收购前后的季度销售情况。表8.1思乐宝的季度销售额一览表（1993年至1996年）精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料销售增长（百万美元）1993%1994%1995%1996%第一季度134112-12%第二季度130243+87%200-18%180-10%第三季度203191-6%-20%第四季度118105-11%说明：尽管我们缺乏思乐宝这几年所有季度销售额的完整信息，但我们还是能够发现，自1994年第二季度以来——思乐宝被收购之前——思乐宝销售额下降的趋势很稳定，每个季度的销售额同比上一年都在减少。资料来源：桂格公司1995年年报及1996年的相关更新资料廉姆·史密斯伯格在收购思乐宝时，史密斯伯格已56岁了，但其看起来一点儿也不显老。史密斯伯格喜欢穿紧身背带裤，这样可以衬出其常年参加手球比赛练就的肌肉发达的肩膀。史密斯伯格从1981年起就担任桂格麦片公司的CEO，并从一个青涩稚嫩的小伙子迅速成长为了一名经验丰富的经理人。史密斯伯格同时也是一名健硕的壮汉，也许其就正如其产品佳得乐与思乐宝一样充满了热情与活力。史密斯伯格对健身的兴趣来源于其童年时期的经历，其曾一度患了小儿麻痹症，但却又奇迹般地康复了，更加神奇的是没有留下任何后遗症。这段经历砥砺了史密斯伯格的人生：“当我开始行走和奔跑的时候，我对自己说，‘我必须保持健康’，这也成为了我生命的一部分。”在史密斯伯格长期担任CEO一职的期间内，他的热情同样感染了桂格麦片公司。公司广泛发展了诸多健康项目，包括在公司总部投资设立健身中心。桂格麦片公司的产品线也着重强调与健康生活方式相一致的低脂肪食品。下面的故事很好地诠释了史密斯伯格的个性。1960年，史密斯伯格从德保大学（DePaulUniversity）毕业，获得了经济学与市场营销学的学士学位，其违抗父亲的意志，辞掉了才干了3天的第一份工作，其决心进入西北商学院（Northwestern'sbusinessschool）继续深造。带着MBA学位，史密斯伯格加盟了李耳·奥贝纳（LeoBurnett）广告代理公司，不久之后，其又进入了麦肯·爱立信（McCannErickson）广告公司。1966年，在拥有了5年的广告代理经历之后，史密斯伯格加盟桂格麦片公司，作为一名冷冻鸡蛋饼产品的广告经理。在那里历经10年之后，史密斯伯格成为了桂格麦片公司最大的部门——美国食品部门的执行副总裁。5年之后，也就是在1981年，史密斯伯格出任桂格麦片公司的CEO，2年之后，史密斯伯格被任命为公司董事长。就在史密斯伯格成为公司董事长的同一年，其以每股77美元的价格超过竞争对手皮尔斯伯里公司每股62美元的出价收购了斯托克利-范坎普公司，为此付出了2亿3800万美元。史密斯伯格自己的投资银行顾问认为这笔收购风险太大，批评家们也认为这桩生意会给公司带来巨大的压力。但史密斯伯格完成了自己的这份“作业”，而且其直觉也很有先见之明，其认识到了斯托克利公司的佳得乐品牌的潜在内涵，一种可以补充运动员流失的矿物盐成分与水分的功能饮料。“我自己喝过佳得乐，我知道它的确有功效。”1983年，佳得乐还是个价值9000万美元的品牌，但到了1996年，它已是一个价值13亿美元的品牌了，而且佳得乐占据了成长迅速的功能饮料市场80%的份额。然而，史密斯伯格在思乐宝收购案上却没有完成好他的“作业”，尽管思乐宝与佳得乐看精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料起来很相似。收购思乐宝的理由思乐宝收购案是桂格麦片公司历史上最大的一桩收购案。桂格麦片公司1995年的年度报告讨论了这桩收购案的基本原则，以及“它为股东带来的收益增长机会”：思乐宝以其独特的口味与多样化的优质冰茶和果汁饮品吸引着所有年龄段的消费者。公司现在的销售主要集中于美国东北部与西海岸地区，因此，其余广袤富饶的地区正等待着这个品牌去开拓。因其杰出的全程冷链经销系统，思乐宝品牌教会我们如何去吸引处在我们传统食品销售渠道之外的消费者。我们可以在佳得乐解渴饮料上运用这些知识，以此同时提高佳得乐的收益。史密斯伯格看到了一个巨大的商机，这使得思乐宝的销售从目前局部集中的几个地方扩展到了更广阔的地域。史密斯伯格认为思乐宝拥有广泛的吸引力，而且史密斯伯格认为思乐宝可以有助于现已十分成功的佳得乐的销售。思乐宝的速饮茶饮料与即饮果汁饮品都在局部地区有着良好的市场地位。如果消费者继续更愿意从含有大量碳水化合物、人工调味料与化学成分的软饮料转向纯天然饮品，那么从表面上看起来思乐宝的市场前景会更好。很明显，这不是史密斯伯格醉心于思乐宝的仅有理由。思乐宝有一种特殊的魅力，在史密斯伯格购买它时，问题其实就已很明显了。史密斯伯格喜欢拿思乐宝来对比桂格麦片公司的宠物食品业务：“一桩死气沉沉、业绩平平的生意，而且还有五、六家大公司绞尽脑汁地在这个市场上打拼。”因此一点也不足为奇，在收购了思乐宝短短几个月之后，史密斯伯格就卖掉了桂格麦片公司的宠物食品业务，而这个部门也仅仅是在不到9年前才购得的。大量推测显示了为什么史密斯伯格对思乐宝如此追求，包括对思乐宝增长潜力的误判。一些人认为，史密斯伯格意在减少桂格麦片公司这个当时被盛传可能被兼并的公司被轻易接管的可能性。另一些人则暗示，史密斯伯格已开始厌倦桂格麦片公司，于是想在一桩风险极大的交易中寻找刺激。问题也许有人认为思乐宝与佳得乐是类似的产品，这两个品牌一定能很好的相互适应并提高这两个品牌在市场上的销售效率。不错，佳得乐的成功让桂格麦片公司成为了继可口可乐与百事可乐之后的世界第三大饮料生产商。而且，就像佳得乐一样，思乐宝也是一种香甜的非碳酸饮料。人们很自然地认为这两个品牌会相得益彰。但事实并非如此。就在收购思乐宝之后不久，桂格麦片公司彻底发现思乐宝的生产与经销体系与佳得乐完全不同。桂格麦片公司的佳得乐生产与经销体系的状态十分优秀。佳得乐的电脑系统实时跟踪最大零售商的整体销售情况，并籍此自动维持其正常的存货数量，防止存货过多。佳得乐的广告策略也与思乐宝不同。佳得乐每年的广告投入达数亿美金，其中芝加哥公牛队（ChicagoBulls）的球星迈克尔·乔丹（MichaelJordan）（他是史密斯伯格的朋友）为佳得乐所做的广告十分成功，而且很有特色。相比之下，思乐宝广告的效应已衰减。在思乐宝被收购时，其在生产、经销与市场营销方面的努力具有很大的随意性，缺乏系统思考。思乐宝的300个经销商把产品直接送往商场，佳得乐的经销商则把产品送往各个仓库。桂格麦片公司为了整合这两个经销系统所付出的努力除了制造混乱，其他什么也没带来。桂格麦片公司想把超市的账目同思乐宝的经销商分割开来，然后把这些超市的份额都给予佳得乐，而让思乐宝集中在便利店与夫妻店销售。结果一点也不意外，思乐宝的经销商拒绝了这种使他们的经营规模缩小的计划。最后，桂格麦片公司只得打消这个念头。公司想在1995年协调整合两个品牌经销商的努力被迫推迟了。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料与此同时，桂格麦片公司丧失了在1995年的销售旺季为思乐宝实施新经营计划的机会，该年的销售旺季始于4月。思乐宝的芝加哥经销部主席蒂姆·希利（TimHealy）指出：“桂格没有营销计划，没有激励措施，也没有人为此负责”结果，思乐宝1995年的销售额下降了9个百分点，损失1亿美元。1996年的矫正努力当1995年的销售不利呈不断扩大趋势之时，桂格急切需要证明收购思乐宝的价值并力争复兴公司与挽回损失。为了帮助经销商，公司采用流水化作业，从而大大地提高了运营效率，使得从灌装到经销商的运输时间从以前的2周缩短到了现在的3天。为此，公司的计算机与占销售量80%的前50名经销商的计算机相连接，这样就可以实现自动化补充存货，这种模式以前一直用在佳得乐上。公司还引进了一些新的包装，并对生产工艺