公司治理案例分析-国美之争

国美之争折射的公司治理问题南开大学姜哲内容目录国美发展简史国美之争来龙去脉何谓公司治理争斗折射何种问题对家族企业-上市公司的启示目录国美发展简史1987年，黄光裕在北京创立了第一家国美电器店（100多平米不足），经营进口家电产品。1999年，国美电器率先走出北京，在行业内首次迈出了异地连锁的步伐，最早最成功地实现了跨区域连锁经营，并长期保持先发优势。2004年，国美电器在香港成功借壳上市（注册地为百慕大），成为知名的大型上市公众公司。之后，黄光裕先后四次被评为中国富豪榜首富。2005年开始,国美在全国掀起并购狂潮，先后成功收购哈尔滨黑天鹅、广州易好家、中商家电、常州金太阳、上海永乐、北京大中、山东三联等。2006年，上海永乐创始人兼董事长陈晓被黄光裕任命为国美CEO。国美发展简史2008年3月,中国连锁经营协会发布“2007年中国连锁百强”经营业绩，国美电器以1023.5亿元位列首位（1200多家直营店）；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为490亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌。2008年12月，黄光裕因涉嫌经济犯罪被拘留调查，国美出现危机。2009年1月16日，黄光裕辞去董事职务，并终止董事会主席的身份；陈晓临危受命接任董事会主席的职务，并兼任行政总裁，国美电器正式进入陈晓时代。国美之争来龙去脉（时间顺序）国美之争之伏笔（贝恩资本引入+股权激励+发展思路冲突）国美之争之导火索（5.11事件）国美之争之拉开序幕（8.4函件）国美之争之激战正酣（“底牌”大战）国美大战之暂时落幕（9.28决战）国美大战之最新“战况”(12.17妥协）国美之争之伏笔（贝恩资本引入）C:\Users\Tony_Jiang\Desktop\国美\视频\视频\02黄光裕与陈晓由惺惺相惜演变为公开决裂-20100910经济半小时-视频--凤凰宽频--凤凰网.mp4贝恩资本亚洲董事-竺稼贝恩资本引入角色：机构投资人（来自美国的私募股权基金）美国贝恩资本认购国美15.9亿元的可转债（转为股权）。2009年6月6日，国美电器召开董事会，全票通过了贝恩资本注资国美电器的方案。据有关媒体透露，签署该协议并未听取大股东黄光裕的意见，且签了“极为苛刻的绑定条款”。该条款包括：1、陈晓的董事会主席至少任期3年以上；2、确保贝恩的3名非执行董事和1名独立董事进入国美董事会；3、陈晓、王俊洲、魏秋立三名执行董事中至少两名不被免职；4、陈晓以个人名义为国美做贷款担保，如果离职将很可能触及违约条款。以上事项一旦违约，贝恩就有权要求国美以1.5倍的代价即24亿元赎回可转债。黄光裕股权被稀释国美之争之伏笔（股权激励）C:\Users\Tony_Jiang\Desktop\国美\视频\视频\06黄光裕认为陈晓用期权激励收买人心-20100910经济半小时-视频--凤凰宽频--凤凰网.mp42009年7月7日，国美电器董事会公布了总计7.3亿港元的股权激励方案，涉及股权占总股本的3%，获得股权激励的管理人员包括分公司总经理、大区总经理，以及集团总部各中心总监、副总监以上级别，共有105人。股权激励方案规定，获得认购权的高管在今后10年内，可以按照2009年7月7日的国美电器收盘价1.9港元，买入相应数量的公司股份。黄光裕指责陈晓“慷股东之慨，并将其他董事和高管绑上了自己的“战车””。国美之争之伏笔（发展思路冲突）圈地模式：以提高市场占有率为指导，大量开店，崇尚连锁零售规模化胜于单店利润愿景：2015年前成为受尊重的世界家电零售企业第一效率业绩优先路线：大量关闭效益差的门店，着力提升现有门店盈利能力国美黄光裕陈晓国美之争之导火索（5.11事件）2010年5月11日，国美电器在香港召开股东周年大会，黄光裕全资子公司ShinningCrown提起否决权，罢黜贝恩资本在国美董事会的三个席位。当晚，以董事会主席陈晓为首的国美电器董事会以“投票结果并没有真正反映大部分股东的意愿”为由，在当晚董事会召开的紧急会议上一致否决了股东投票，重新委任贝恩的三名前任董事（包括竺稼）加入国美董事会。董事会胆敢推翻股东大会决议！？国美之争之拉开序幕（8.4函件）2010年8月4日，董事局主席陈晓收到黄光裕代表公司的函件，要求召开临时股东大会撤销陈晓董事局主席职务、撤销国美现任副总裁孙一丁执行董事职务，同时收回对董事会增发股票的一般授权等。2010年8月5日，国美电器在港交所发布公告，宣布将对公司间接持股股东及前任执行董事黄光裕进行法律起诉，针对其于2008年1月及2月前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的行为寻求赔偿。至此，黄光裕与国美电器现任管理层的矛盾大白天下。2010年8月23日国美宣布股东特别大会于9月28日举行。国美之争之拉开序幕国美之争之激战正酣（“底牌”大战）股权之斗（核心）：2010年8月24-25日黄光裕斥资2.91亿港元增持国美0.8%股权。8月30日至31日，黄光裕在再度斥资4亿港元，买进1.77亿股，至此，黄光裕持股总量增至35.98%，在股东大会中的话语权进一步加强。9月15日，贝恩如约履行债转股的承诺，持有国美扩大后股本约9.98%，成为第二大股东。目前黄氏家族股权已摊薄到32.47%，陈晓及其一致行动人加上贝恩的持股比例有15.1%，国美之争之激战正酣（“底牌”大战）大战前夕国美股权结构图资料来源：黄光裕方底牌仍然是第一大股东（32.74%)可收回372间非上市门店持有国美电器商标所有权舆论支持（多数中国网民指责董事局主席陈晓违背大股东黄光裕所信托，窃取这间具有家族企业色彩的上市公司控制权，意图私利）陈晓底牌陈晓阵营控制股权约16%管理层的坚定支持陈晓出局，国美赔贝恩24亿。业绩优秀（国美电器2010年上半年销售收入达到人民币248.73亿元，同比增长21.55%，其中第二季度销售收入创国美上市以来的最高点；实现经营利润人民币12.49亿元，同比增86.14%）国美大战之暂时落幕（9.28决战，陈晓胜出）特别股东大会决议的8项普通决议案结果：1、重选竺稼为非执行董事【通过】2、重选IanAndrewReynolds为非执行董事【通过】3、重选王励弘为非执行董事【通过】4、即时撤销本公司於2010年5月11日召开的股东周年大会上通过的配发、发行及买卖本公司股份之一般授权【通过】（黄光裕唯一胜利）5、即时撤销陈晓作为本公司执行董事兼董事会主席之职务【被否决】6、即时撤销孙一丁作为本公司执行董事职务【被否决】7、即时委任邹晓春作为本公司的执行董事【被否决】8、即时委任黄燕虹作为本公司的执行董事【被否决】投票结果这表明出席国美“9·28”股东大会的股东“整体意志”是：不同意给予公司董事会通过增发股份稀释现有股东权益的自由裁量权；与黄光裕方面提出的董事会人员构成相比，全体股东更愿意选择陈晓方面提出的董事会人员构成。体现妥协精神资本赢得胜利（逐利性）国美大战之最新“战况”（谅解备忘录）12月17日召开第二次特别股东大会：通过三项议案：增加许可的董事最高人数，从11人增加至13人委任邹晓春先生为公司的执行董事，并即时生效委任黄燕虹女士为本公司的非执行董事，并即时生效国美之争的定性问题（保姆联合外援侵占主人资产？）谁在争？“董事会主席陈晓+一致行动人（董事会众高管+外部投资机构）PK创始人兼大股东的黄光裕家族宁向东（清华大学公司治理研究中心执行主任）争得是什么？利益之争股权之争控制权之争（什么是控制权？股权+灵魂人物影响力+？）“黄光裕和陈晓双方争夺的主要是第三方国美股东在临时股东大会上的投票支持，这是一种“股份代理权争夺”(proxycontest)，本质上是争夺第三方股东的信任。”仲继银(中国社会科学院经济研究所研究员)何谓公司治理（corporategovernance)狭义的公司治理解决的是在法律保障的条件下，因所有权和控制权分离而产生的代理问题，它要处理的是公司股东与公司高层管理人员之间的关系问题。广义的公司治理为关于企业组织方式，控制机制，利益分配的一系列法律，机构，文化和制度安排，它界定的不仅是企业与其所有者的关系，还包括企业与其所有利益相关者之间的关系。从法学角度来说，公司治理结构就是为维护股东，公司债权人，以及社会公共利益，保证公司正常有效的经营，由法律和公司章程规定的有关公司组织机构之间权力分配与制衡的制度体系。内容上：公司治理涉及到公司的股权结构，公司的独立法人地位，公司股东董事和经理人员之间权力的分配及利益的制衡；对公司经营管理者的监督和激励，以及相应的社会责任等一系列法律和经济问题。——《公司法》，范建，2008，《法律出版社》何谓公司治理（corporategovernance)现代企业法人治理结构由四个部分组成：股东会，由全体股东组成，体现所有者对公司的最终所有权，是公司的最高权力机构。董事会，由股东会选举和更换成员，对股东会负责，对公司的发展目标和重大经营管理活动作出决策，维护股东的权益。监事会，由股东会选举和更换成员，是公司的监督机构，有检查财务的权力，对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督。职业经理人，也表现为公司高管团队，由董事会决定聘任或者解聘，对董事会负责，是经营者和执行者。公司治理结构的精髓在于权力分立、互相制衡,以期实现最大效益何谓公司治理（corporategovernance)公司治理结构的主要模式：（1）单层委员会制英美法系国家（英国，美国）只设有股东会与董事会“董事会中心主义”（2）双层委员会制大陆法系国家（德国，奥地利）监事会居于董事会之上，具有监督权，决策权等强调职工参与公司管理何谓公司治理（corporategovernance)（3）单层二元委员会制源于日本，传入中国（现行）董事会与监事会并列（股东会中心主义）争斗折射何种问题？（ISSUES）黄光裕“作茧自缚？”—“史上最牛”董事会“董事会中心主义”+董事会与股东会的权力制衡问题“独立董事”的失声+是否引入监事会？“管家逼宫东家？”—职业经理人“有多牛？”“内部人控制”“信托责任”“我的权利谁做主？”—中小股东权益保护&尊重创始股东权利谈论这些问题之前···争斗的游戏规则：国美在百慕大注册，在香港上市，在大陆经营，受到境内外多重法律框架的规制。本案所涉及：（英美法系）《百慕大公司法1981》及其修订法，《香港公司条例》等其他相关法规（包括香港证劵方面的法律法规，判例等）国美公司章程（强调意思自治，公司的“宪法”）谈论这些问题之前···“阳光下的战争”（在这个层面，没有潜规则）动议，协议与决议内容和程序始终是在规则框架允许下（黄光裕召开临时股东大会的动议是“按公司组织章程及百慕大公司法1981”做出的，按照“百慕大公司法1981”规定，国美电器自8月4日起有不超过21天的时间考虑回复这一要求，此后若董事会不召集临时股东大会，黄光裕可召集临时股东大会。）“黄陈都应该感谢香港（国美上市地）和英属百慕大群岛（国美注册地），在其健全的法治体系和资本市场的环境下，这场阳谋商战才得以开展”“会鼓励更多的中国企业重视规则、了解规则和遵守规则。黄陈之争，不会打断家族企业向现代企业制度转型的步伐，相反，它会让人们重视公司法和公司章程，遵守规则，更加科学稳健地去转型——宁向东（清华大学公司治理研究中心执行主任）黄光裕“作茧自缚？”—“史上最牛”董事会英美法系国美遵循的是“董事会中心主义”股东会的权利事实上仅限于公司法和章程明文列举的部分，其他权力都可以默认配置给董事会行使；董事会内部实行经营权与监督权的分离:审计委员会”董事会被赋予很高权力和责任，避免了公司大股东经营能力欠缺以及单方面维护大股东利益的弊