第8章组织文化与组织变革

2019/9/11第八章组织文化与组织变革第一节组织文化第二节组织变革2019/9/12第一节组织文化一、组织文化的基本概念二、组织文化的特征三、组织文化的结构与基本要素四、组织文化的功能五、塑造组织文化的主要途径2019/9/13一、组织文化的基本概念组织文化：是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。2019/9/14对于任何一个组织来说，由于每个组织都有自己特殊的环境条件和历史传统，从而也就形成自己独特的哲学信仰、意识形态、价值取向和行为方式，于是每种组织也都具有自己特定的组织文化。文化具有民族性、多样性、相对性、积淀性、延续性和整体性的特点。2019/9/15二、组织文化的特征组织文化的核心是组织价值观。组织文化的中心是以人为主体的人本文化。组织文化的管理方式是以软性管理为主。组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。另外，组织文化还具有：超个性的独特性、相对稳定性、融合继承性和发展性。2019/9/16三、组织文化的结构与基本要素迪尔和肯尼迪：环境条件价值信仰英雄人物习俗礼仪文化网络彼得斯和沃特曼：经营战略组织结构管理风格工作程序工作人员技术能力共同价值2019/9/17战略结构共同价值观人员技能体制作风图8-1麦金瑟7-S结构2019/9/18现代系统论的观点组织文化的结构层次有三个：表层文化，中介文化，深层文化即三层次结构：潜层次的精神层、表层的制度系统、显现层的组织文化载体（物质层）。表现形态：物化文化，管理文化，制度文化，生活文化，观念文化。构成要素：组织精神，组织理念，组织价值观，组织道德，组织素质，组织行为，组织制度，组织形象等。2019/9/19四、组织文化的功能自我内聚功能自我改造功能自我调控功能自我完善功能自我延续功能从耗散结构的理论来看，功能是指一个自组织系统影响和改变其它系统以及抵抗与承受其它系统的影响和作用的能力，同时也是一系统从其它系统中取得物质、能量、信息而发展自己的能力。2019/9/110五、塑造组织文化的主要途径选择价值标准强化员工认可提炼定格巩固落实丰富发展2019/9/111第二节组织变革一、组织的生命周期理论二、组织变革的现实意义三、诱发变革的因素四、管理变革的类型五、组织变革的过程六、组织变革的阻力及变革阻力的克服2019/9/112一、组织的生命周期理论格林纳(Greiner)认为一个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。每个阶段的组织结构、领导方式、管理体制和职业心态都有其特点。每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。2019/9/113组织成长之五个阶段成长经由创造力成长经由命令成长经由授权成长经由协调成长经由合作领导危机自主性危机控制性危机硬化危机改革再发展成熟、稳定衰退危机？阶段创业聚合规范化成熟再发展或衰退组织规模大小13245组织年龄2019/9/114二、组织变革的现实意义组织变革：就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，特别是在动荡不定的环境条件下，要想使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。2019/9/115为什么要进行管理变革？外部环境在变化中：市场、竞争、全球化、技术、社会。内部状况在变化中：员工、日积月累的问题，领导者的变更、目标的提升等等。管理者推行有计划的变革与创新。2019/9/116三、诱发变革的因素战略环境技术组织规模和成长阶段领导者2019/9/117四、管理变革的类型组织结构变革技术变革人员变革管理方法变革管理体制变革物理环境变革：开放办公室设计、颜色设计、家具及装饰。2019/9/118五、组织变革的过程组织变革需要经历:解冻、改革、冻结这三个过程。由于任何一项组织变革都或多或少会面临来自组织自身及其成员的一定程度的抵制力，因此，组织变革过程需要有一个解冻阶段作为实施变革的前奏。解冻阶段的主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，并在采取措施克服变革阻力的同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成可实施的比较完善的组织变革方案。变革或改革阶段的任务就是按照所拟订变革方案的要求开展具体的组织变革运动或行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。这是变革的实质性阶段，通常可以分为试验与推广两个步骤。组织变革过程并不是在实施了变革行动后就宣告结束。组织变革行动发生了之后，个人和组织都有一种退回到原有习惯了的行为方式中的倾向。为了避免出现这种情况，变革的管理者就必须采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断地得到强化和巩固。2019/9/119六、组织变革的阻力及变革阻力的克服2019/9/120变革的阻力个体阻力组织阻力社会对变革的舆论个体阻力主要来自：工作习惯、就业安全、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加工。组织阻力主要来自：运行的惯性、牵一发而动全身、对权力关系的威胁、对资源分配格局的威胁、追求安逸和确定性、保守的文化。包括：市场的竞争程度、对经理人员经营业绩考评的重视程度、社会对变革的舆论(期待、支持态度)、社会或民族文化特征。2019/9/121个体阻力工作习惯就业安全经济因素对未知的恐惧选择性信息加工2019/9/122组织阻力运行的惯性牵一发而动全身对权力关系的威胁对资源分配格局的威胁追求安逸和确定性保守的文化2019/9/123变革阻力的克服教育和沟通参与促进与支持谈判操纵和收买强制形成变革的氛围和文化。2019/9/124变革的三个维度变革的范围变革的速度变革的程度2019/9/125现代组织设计改革的趋势：•机构职能综合化•业务流程整合化哈默：•核心能力；•业务流程再造(BPR)——强调协调2019/9/126七、业务流程再造业务流程再造，亦称业务流程重组(英文简称为“BPR”)，指的就是利用现代信息技术手段，对业务流程作根本的重新思考和彻底的重新设计，以取得质量、成本和业务处理周期等绩效指标的显著改善这样一种企业再造活动。2019/9/127业务流程再造的特点显著性(企业成果就是显著的)根本性(改革是根本性的)专注于流程(取代以职能为中心，改为以流程为中心)重新设计即着眼于使企业绩效获得戏剧性的、大幅度的改善，而不是微小的进步。即要抛弃原有的一切，从零开始，追根溯源，进行彻底的改革，而不是现有状况的改良。指重组改革针对的是一系列相互关联的业务工作活动所形成的过程或流程，而不是支离破碎、彼此孤立的单项工作活动及其承担的部门或单位。指通过业务流程的重组、重建或者再造，使业务工作方式产生飞跃性变化，从而达到大幅度提高绩效的目的。2019/9/128例题1在整个企业管理中，倡导尊重每一位员工、重视员工权利的思想。这种观念和做法属于：A.公司文化。B.政治手腕。C.经济条件。D.激励理论。2019/9/129例题2在美国的大公司中，首席执行官(CEO)的年均薪金水平是普通蓝领工人薪金的160倍，是世界上最高的，有的甚至比美国总统的薪金还要高。你认为造成这种现象的主要原因是什么?A.物以稀为贵，美国缺乏高质量的CEO人才。B.按劳取酬，美国CEO担负的责任比其他国家的高。C.美国特有的文化，崇尚个人英雄主义产生了高薪CEO。D.重赏之下必有勇夫，高薪可以激发CEO的巨大潜能。2019/9/130例题3某公司有三级管理层：公司总部、产品部（共有12个产品部）和各职能部门。由于公司的产品种类越来越多，总裁感到难以继续对所有的产品部进行有效的领导。为此，提出以下组织变革方案，请选出你认为最可行的方案：A.在公司总部和产品部之间增加一个按产品大类组成的管理层。B.更换一位能力更强的公司总裁。C.淘汰几种产品。D.各产品部实行自主管理。2019/9/131例题4“三个和尚没水喝”说明的是，人浮于事可能反而不如人少好办事。但是反过来，如果“三个各尚”都很负责，结果也许会造成水满为患。这两种不同的说法表明：A.管理工作的有效性需要考虑内外部环境各部分的整体效应B.即使管理无方，人多还是比人少好办事C.在不同的心态作用下会产生不同的群体合作结果D.纵使管理有方，也不一定是人多好办事