公司理财案例

财务创新共享思想的盛宴应用会计与金融理学6期班5组财务创新共享思想的盛宴敢问路在何方？雷士照明员工罢工、高管离职、供应商经销商停止供应原材料停止销售。雷士照明的销售网络遭受LED偷袭，面临危险。雷士照明的股价暴跌，投资者深度亏损。内控文化？经营者董事会股东财务创新共享思想的盛宴2吴长江与他的雷士照明1雷士照明内讧事件始末内容提要3雷士照明事件启示财务创新共享思想的盛宴财务创新共享思想的盛宴第一阶段1998年底，吴长江出资45万元，他的另外两位同学杜刚与胡永宏各出资27.5万元，以100万元的注册资本在惠州创立了雷士照明。从股权结构看，吴长江占比45%，另两人55%。做大后，这赚的钱怎么用，几个人的看法就不一样。2005年董事会上大吵了一架后，决定分家。方案是：企业作价2.4亿元，吴长江从企业拿走8000万元，作为交换，他在企业拥有的股权归其他两位股东所有。胡、杜欣然同意，随即签署协议。后来，全体经销商“倒戈”，要求吴长江重掌企业，胡杜二人被迫各拿8000万元离开。企业文化决定了企业内部控制环境财务创新共享思想的盛宴第二阶段从胡、杜离开到IPO上市胡、杜两人离开，导致雷士照明面临资金链危机。2006年，软银赛富投资2,200万美元入股雷士。吴长江认为，引进风险投资达到三个目的：一是理顺企业的资金链；二是看重投行带来的资源；三是蛋糕分享。软银的注资很快使企业获得快速发展的资金保证。这时，吴长江也意识到企业发展到一定规模后，靠总裁一个人决策会给企业发展带来巨大风险，风险资金的决策者和执行人都操盘过许多国际化企业，对企业管理有独到的看法，重大决策通过董事会讨论决定，企业的发展会更加规范，对于企业上市、吸引高端人才都带来正面的作用。法律上失去控制权，安全隐患财务创新共享思想的盛宴第二阶段从胡、杜离开到IPO上市2008年，为增强技术能力，雷士照明以现金+股票的方式收购了世通投资有限公司。由于现金不足，企业再次融资。在该次融资中，高盛与软银赛富联合向雷士照明投入4700万美元，其中高盛出资3,700万美元入股雷士、软银赛富也追加了1000万美元的投资。此次融资加速了雷士通过并购增强电光源领域的力量，以及快速推进国际化发展的步伐。同时，公司第一大股东变成了软银赛富，吴长江跌为第二大，而高盛位列第三。法律上失去控制权，安全隐患财务创新共享思想的盛宴第三阶段长江败走2011年7月21日，雷士引进法国施耐德电气作为策略性股东，由软银赛富、高盛联合吴长江等六大股东，以4.42港元/股的价格，共同向施耐德转让2.88亿股股票。施耐德耗资12.75亿港元，股份占比9.22%，成为雷士照明第三大股东。2012年5月25日，吴长江被毫无征兆地“因个人原因”而辞去了雷士照明一切职务，而接替他出任董事长的则是软银赛富的阎焱，接替他出任CEO的则是来自于施耐德并在施耐德工作了16年的张开鹏。财务创新共享思想的盛宴第四阶段：虎胆英雄，奇（7）招力挽狂澜，柳暗花明？2012年9月4日雷士照明公告：任命吴长江为公司临时运营委员会负责人，该运营委员会由吴长江、朱海、张开鹏、穆宇、王明华和谈鹰组成。该运营委员会成立后将接管现行管理委员会的职能和责任，管理公司日常运营，运营委员会直接向董事会汇报。这是雷士照明风波持续近4个月以来，董事会首次任命吴长江为公司管理者。财务创新共享思想的盛宴财务创新共享思想的盛宴吴长江，1965年，吴长江出生在重庆铜梁农村，毕业后吴长江分配到陕西汉中航空公司，1992年“下海”创业，1998年组建雷士照明公司。首创品牌专卖模式、运营中心模式，使“雷士”品牌照明销售业绩每年以80%的速度递增，成为国内规模最大的灯具生产商，创造了“照明行业”的奇迹。2009广东十大经济风云人物，“中国首届照明行业十大杰出人物”、“中国十大创业新锐”、“中国优秀民营企业家”等殊荣。财务创新共享思想的盛宴吴长江个人魅力:赌性与仁义两种性格并存：他有冲动的一面，但不轻易发脾气，待人比较宽厚。诚信、重感情(讲义气)、做事执着。典型案例：1.雷士最早租的厂房很便宜，因为传说那里“风水不好”，但吴长江不信邪，成功了。2.下属找他签字出现疏漏，没受批评。财务创新共享思想的盛宴3.吴长江办公室墙上挂着一幅字“事到万难需放胆，境当逆处仍从容”，这2005年股权风波爆发后朋友送的。另外一面墙上挂着一张沈阳名画家画的大公鸡。4.2005年“股权风波”。三个股东之间因分红而产生了严重的分歧。双方互不让步，股东之间最后摊牌。由于对方占有55%的股份，吴长江只有45%的股份，虽然对方并不参与管理，但为了平衡关系，吴长江让出了董事长的位置。他被要求领走8000万元后彻底退出“雷士”。而后又在经销商与供应商协助下，重返“雷士”，雷士反倒迎来了更辉煌的业绩。财务创新共享思想的盛宴1998年底，吴长江联合两个高中同学凑齐100万元，成立了惠州雷士照明有限公司。雷士运营：老板性格决定企业文化，企业文化塑造了特有的内部控制体系。事到万难需放胆，境当逆处仍从容—7大管理战术破解难题公司运营：1994年，总资本10万元、股东6人的惠州明辉电器公司成立了，由吴长江全面负责，第一年，生意赚了20多万元。6个股东每人分了3.8万元。财务创新共享思想的盛宴1.民族牌。雷士内讧之初，吴长江将矛头指向施耐德，试以民族牌赢得舆论战。施耐德2011年入股雷士，意欲通过雷士渠道进军二三线市场。在雷士矛盾白热化之后，吴长江派一直打民族牌，认为施耐德有意联合阎焱控制雷士照明，将创始人赶出董事会。同时雷士员工在罢工时提出诉求之一便是施耐德退出雷士照明。但在雷士内讧过程中，施耐德一方很少出来面对媒体表态，成为沉默的一派。最后，来自施耐德的两位高管李瑞、李新宇辞职。2.员工罢工。7月13日-27日，占雷士半壁江山的雷士万州和惠州两地工厂停产员工罢工。员工和经销商方面提出的要求包括：第一，改组董事会；第二，争取更多员工期权；第三，要让吴长江尽快回到雷士工作；第四，让施耐德退出雷士。罢工延续到7月27日。当时雷士董事会回应到8月9日给出具体答复。财务创新共享思想的盛宴3.员工辞职。雷士照明内讧发生之后，万州工厂约55名员工及惠州工厂约102名员工分别辞职。但董事会表示，由于所占比例不是很高，该事件对公司的业绩经营和财务状况影响不大。然而，雷士照明副总裁徐风云辞职以及多位董事的辞职给雷士造成了重大影响。优质员工纷纷流失，这是每个企业都不想看到的。4.经销商暂停购货。经销商是雷士照明的核心资源，他们曾在2005年帮助吴长江夺回股权和领导地位。此次内讧，吴长江再次使用该招数。约两周的时间，占雷士照明收入2/3的36家一级经销商暂停向该公司发出订单。财务创新共享思想的盛宴5.供应商停止供应原材料。8月13日，25名供应商明确向雷士董事会表示不再向该公司提供原材料，将雷士的货源切断，或将导致该公司的生产中断。尽管雷士董事会表示能挺得住，但或多或少会对公司生产产生影响。6.另立新品牌。在逼宫效果不显著之际，一些经销商表示将设立新公司，公司已注册名称，并将利用现有的雷士经销商渠道，给雷士董事会施加压力。7.雷士背后的“雷士”。吴长江此次能够成功反转，或是因为他本人、亲属和好友控制的“私人公司”，这些公司贯穿雷士照明生产的各个环节，包括提供原材料、部件，贴牌生产、为其经销产品等。财务创新共享思想的盛宴财务创新共享思想的盛宴整个事件导火索——“钱”雷士照明内斗，表面是吴长江与赛富亚洲基金、高盛等外资之间的斗争，是资本与创业者个人之间关于公司发展以及互相之间的利益争斗。首轮资本对决，创业股东出局;二轮民意加入，表现为管理层、员工、经销商与投资股东的对抗，实际已经成为文化对资本的对决。其实，吴长江和阎焱的分歧争执更多体现在是否遵守上市公司治理规则上。财务创新共享思想的盛宴治理智慧有效作为决定胜负规则都明白，也就是“中国民营企业普遍与外资之间存在矛盾和冲突，一方面是在利益分配与发展模式上产生了分歧；另一方面也说明，中国民营企业的创业者、管理团队，在建立现代企业管理制度方面存在问题。”1.公司利润分配方案2.公司重大融资战略及决策涉及其他公司治理：1.公司治理情况：股权结构、内部控制、规范治理等2.企业文化财务创新共享思想的盛宴中国民企特有创始人文化，积淀人脉情感风险投资圈教父级人物：追求利润与回报，玩的是规则“收购和兼并”一直是该公司在华扩张的主线适应了老板文化股东目标不一致股东文化不一致创始人的影响力甚至超越了商业模式和公司业绩不对等的博弈，创业者和VC投资者的资源嫁接，是企业发展壮大过程中绕不过去的必由之路。草根创业者在引进VC时都是企业发展遇到了自身无法解决的瓶颈，只求解决燃眉之急，很容易对VC提出的苛刻条件照单全收。所以创业者跟投资机构的博弈，从一开始就不对等。财务创新共享思想的盛宴观点一：在控股权之争的背后，实际上更存在着一种规则——理念上的分歧和较量。与控股权之争的最后一战相比，这种分歧和较量更加频繁、更为深远，甚至贯穿企业与资本结合的始终。公司治理结构并不能解决一切问题。好的治理结构能否正常发挥作用，有效防止决策失误，提高决策的正确性，还受到高管们的认知因素、人情因素、社会因素、习惯因素、性格因素等多重影响。财务创新共享思想的盛宴观点二：公司治理平衡的博弈。雷士风波，表面上看是一场创始人与投资人的内部之争，核心是公司治理结构求取平衡的一个过程。高盛这些外资股东来说，如何保证雷士照明的盈利与风险控制才是最重要的，在他们看来，只有现代化的管理、只有遵守董事会的决议，才是保证公司规范运营、确保盈利的前提。财务创新共享思想的盛宴观点三：现代企业制度下，有效沟通日显重要治理的过程是一个通过发挥各种治理功能，充分调动人的积极性，提高机构的效能，实现企业共同目标的过程。沟通从一定意义上讲，就是治理的本质。治理离不开沟通，沟通渗透于治理的各个方面。雷士风波创始人与投资人的事件进展过程，实质上是一个多方利益博弈的过程，多方如果事前进行有效沟通，将三者的优点进行组合，那将是1+1+1＞3的作用。财务创新共享思想的盛宴观点四：通观雷士风波的全过程，创始人与投资人之争更重要的是本土文化与外来文化之间的博弈。中西方商业伦理及文化的不同，也需要创业者和投资者在联姻之前更多理性关注观点五：雷士风波是中国民营企业普遍存在的“共性”问题，揭示了中国公司治理的特殊性。这一特殊性提示人们，中国公司的治理不能照搬国外公司治理的思路，而是要针对特殊性寻找建设具有中国特色的公司治理结构。财务创新共享思想的盛宴解决矛盾机制：一、按照西方国家有关理论实践：由于公司治理发源于欧美，现有公司治理架构已完全适应欧美当地文化，欧美等国家公司的股权高度分散，有完善的职业经理人市场，公司的权力事实上掌握在经营者手中，公司的所有权和经营权真正分离，在此种情况下，公司的经营者存在利用控制公司的机会，谋求自身利益从而损害公司利益进而损害股东利益的可能，产生了所谓的代理问题。财务创新共享思想的盛宴但欧美公司针对代理问题涉及了一系列的制度与流程进行约束，比如；股东大会—董事会—经理人的三权制衡，独立董事、外部董事的引入，监事会的监督以及期权激励等手段。不同国家在公司治理方面处在不同的阶段，公司治理也应具体化区别化。二、建设有中国特色的公司治理结构：中国公司股权结构不是高度分散而是高度集中。一股独大或几个大股东控制公司是普遍现象。除了国有企业所有权和经营权是分离的，大多数民营企业的所有权和经营权并不是真正意义上的分离。财务创新共享思想的盛宴一般情况下，公司的所有者也是公司的经营者，公司的股东按照持股比例的不同，在公司中担任不同的职务。即使是上市公司，其经营权也是掌握在控股股东或大股东的手中，所“分离”的无非是小股东或社会公众股东。中国的公司治理自然不能照搬国外公司治理的理论。对于中国公司而言，不仅存在股东和经营者之间的代理问题，也存在大股东和小股东之间的代理问题。同时，也存在股东之间尤其是大股东之间的冲突问题。因此，中国公司的治理不仅要解决股东和经营者之间的代理问题，还要解决大股东和小股东之间的代理问题